微軟重振、華為壯大背后，是“第二曲線戰(zhàn)略”

良實

在當(dāng)前形勢下找到你自身發(fā)展的第二曲線顯得尤為必要

幾個月前，《中外管理》雜志成功舉辦了第二屆“中國造·隱形冠軍”長青峰會，這在當(dāng)前浮躁的創(chuàng)業(yè)背景和急功近利的商業(yè)氛圍下，是一件極有意義的事情。

基業(yè)長青是每個企業(yè)追求的目標(biāo)，但真正能實現(xiàn)的企業(yè)卻少之又少。基業(yè)長青的密碼究竟如何破解，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長？相信有遠(yuǎn)見和抱負(fù)的企業(yè)管理者，都會思索這個終極問題。

神秘的S曲線

管理思想大師查爾斯·漢迪在《第二曲線——跨越“S型曲線”的二次增長》一書中給出了自己的答案。他指出：任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點（增長的極限），企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線，而這條新的S曲線就是第二曲線。

“第二曲線”理論給企業(yè)管理者帶來了很多思考。首先，產(chǎn)品自身存在著一個生命周期（創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期），當(dāng)它達(dá)到巔峰之后將不可避免地走向衰退，但企業(yè)若在第一曲線到達(dá)峰值下降前，盡快尋找到自己的第二曲線，開啟一個新增長周期的話，就找到了持續(xù)增長的生命線。

根據(jù)企業(yè)情況、特點不同，第二曲線可以是各種各樣的形式。中國企業(yè)關(guān)于“第二曲線”的最佳實踐案例有很多，比如海爾的“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”創(chuàng)客模式，美團(tuán)的大型O2O生活服務(wù)商模式等。

那么，究竟如何領(lǐng)悟透“第二曲線”？怎樣在你的公司打造“第二曲線”？

開創(chuàng)“第二曲線”的四種方式

如果從廣義的發(fā)展模式來歸納，實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青至少有四種方式。即：能力遷移、飛躍式創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新和多樣化。

“能力遷移”意即將某一地區(qū)或領(lǐng)域內(nèi)的成功模式推廣復(fù)制到新的地區(qū)、領(lǐng)域。比如：將產(chǎn)品或服務(wù)從國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場的典型案例——海航集團(tuán)，通過收購瑞士空港公司，并購愛爾蘭飛機租賃公司等方式拓展海外業(yè)務(wù);又如，從四川簡陽縣一條小街創(chuàng)業(yè)開始，海底撈將品牌推廣到北京、上海等一線城市，并開拓至日本、美國等國際市場。

“飛躍式創(chuàng)新”是指原有產(chǎn)品或技術(shù)的重大突破或飛躍，最典型的莫過于當(dāng)前通信技術(shù)從4G到5G的躍升。華為從2009年發(fā)布首款安卓手機，到今年2月發(fā)布折疊屏Mate X手機，通過不斷提升產(chǎn)品設(shè)計和性能，占領(lǐng)更多市場份額。在2019年的一季報中，華為手機產(chǎn)品在全球智能手機市場占比上升至15.7%，這一比例可以形象地說成：全球每銷售6臺手機，就有1臺是華為的。這種“飛躍式創(chuàng)新”“突破式創(chuàng)新”，堪稱楷模——這正是大多數(shù)技術(shù)公司所追求的。

“顛覆式創(chuàng)新”就是在原產(chǎn)品或服務(wù)外，徹底摧毀原來的產(chǎn)品體系，啟動一個新的產(chǎn)品或服務(wù)體系。這種創(chuàng)新模式的邏輯起點是：技術(shù)的進(jìn)步超越了需求。用戶追求產(chǎn)品和服務(wù)的更高性價比，追求效率、便捷，從而為企業(yè)提供了顛覆式創(chuàng)新的機會。有意思的是，顛覆式創(chuàng)新的主角往往不是業(yè)內(nèi)同行，比如：誰能想到微信顛覆了通信運營商的短信，余額寶某種程度上顛覆掉了傳統(tǒng)銀行的定期存款業(yè)務(wù)，共享單車顛覆掉了地鐵站旁拉黑活的“殘疾人助力車”——這都是技術(shù)并未大突破的情況下，從根本上變換產(chǎn)品及服務(wù)，從而超越了傳統(tǒng)行業(yè)原來的增長曲線。

《道德經(jīng)》有云：“反者道之動，弱者道之用。”有時，顛覆式創(chuàng)新也可被稱為“弱者的戰(zhàn)略”，是在不得已的情況下為保生存被迫采取的戰(zhàn)略。歷史上毛澤東的《論持久戰(zhàn)》，就是在敵強我弱的特定情勢下，采取的一種偉大戰(zhàn)略，目的是實現(xiàn)革命力量“求存”和抗戰(zhàn)的最終勝利。

還有一種創(chuàng)新模式是“多元化”，也就是“不把雞蛋都放在一個籃子里”，企業(yè)同時生產(chǎn)不同的產(chǎn)品或提供不同的服務(wù)，以應(yīng)對不確定的未來需求，提高抗風(fēng)險能力。

玩轉(zhuǎn)“第二曲線”的三個關(guān)鍵點

了解了這么多，關(guān)鍵問題來了，怎樣活學(xué)活用第二曲線理論？

第一，要準(zhǔn)確把握開啟“第二曲線”的時機。

“第二曲線”是不是啟動越早越好呢？從資源效益的最大化來看，并非如此。首先，企業(yè)原有的曲線還沒有走到峰值，若早早啟動“第二曲線”，勢必會占用企業(yè)資源、成本，從而會影響“第一曲線”的發(fā)展，甚至放棄原本的明星產(chǎn)品和市場，進(jìn)而影響企業(yè)的現(xiàn)有收益。其次，“第二曲線”開啟的前期是下滑的，也就是說要持續(xù)加大投入，才能確?！暗诙€”的發(fā)展，所以只有在“第一曲線”即將到達(dá)峰值之前，才是開啟“第二曲線”的最佳時機。若“第一曲線”走向衰落時再開啟“第二曲線”，那么同樣會因為資源（資金、人力、時間）的投入不足，影響“第二曲線”的增長，喪失發(fā)展的先機。

所以，“第二曲線”的啟動時機關(guān)系到“第二曲線”的成敗，而啟動的最佳時機就是在到達(dá)頂峰之前的臨界狀態(tài)。

如何適時啟動“第二曲線”，需要對機會做出正確判斷，一般可以參考以下幾個維度：一是科學(xué)技術(shù)層面，有重大技術(shù)突破或重大技術(shù)轉(zhuǎn)入應(yīng)用時，就是一個關(guān)鍵節(jié)點。如5G通信技術(shù)的商用，就為萬物互聯(lián)、無人駕駛、遠(yuǎn)程醫(yī)療等提供了技術(shù)支撐。二是社會層面的變化，如中國目前正步入老齡化社會，生育政策的變化會帶來不少商機。三是市場經(jīng)濟(jì)層面，如出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)周期階段性的波動，某產(chǎn)品供給過?；蚪鹑谑袌鰟邮?。四是企業(yè)自身內(nèi)部的參照指標(biāo)，需要指出的是，經(jīng)營指標(biāo)由于其真實反映的延后性，所以不應(yīng)作為曲線峰值的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

第二，要找到“第二曲線”的立足點。即：找到公司自身的“第一性原理”或者找到公司“第一條曲線”的成功之處。

這里的第一性原理是指在不參照經(jīng)驗或其他因素情況下，直接從事物最本源出發(fā)，回歸事物本質(zhì)去思考企業(yè)最基礎(chǔ)的要素。第一性原理往往可以被抽象成使命、愿景和價值觀，并不斷迭代。微軟CEO薩提亞·納德拉在他的著作《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》中寫道：比爾·蓋茨創(chuàng)立微軟的愿景是讓每個家庭都擁有一臺好用的電腦，如今這個愿景早已實現(xiàn)，但是科技發(fā)展日新月異，偉大的成就已成過往。微軟的“刷新”，也就是運用第一性原理回歸其本質(zhì)，梳理企業(yè)基礎(chǔ)資源，最終提出“云為先，賦能他人”的愿景，實現(xiàn)了“第二曲線”的引領(lǐng)，重回巔峰。

只有“第一曲線”是成功的，才能把核心競爭力遷移到“第二曲線”。如海底撈，從四張桌子起家，到在北京、上海等國內(nèi)一二線城市開店，再到進(jìn)軍韓國、日本、美國等城市，并于2018年在香港上市，海底撈將成功的經(jīng)營模式遷移到了多個市場，其物超所值的服務(wù)正是贏得客戶的核心競爭力。

升級曲線一般是大型企業(yè)所采取的方式，如華為公司，1987年創(chuàng)立于廣東深圳，從前期的代理銷售轉(zhuǎn)型為自主研發(fā)，2012年華為成為全球第一的通訊設(shè)備供應(yīng)商，直至現(xiàn)在5G通信技術(shù)一騎絕塵。伴隨著通信技術(shù)的不斷更新迭代，華為公司持續(xù)依靠強大的科研投入，第一時間把握社會、行業(yè)、科技和基礎(chǔ)研究層面的突破，把未來掌握在自己手中，其發(fā)展壯大的過程，就是不斷開啟“第二曲線”的過程。

所以，請企業(yè)管理者切記，“第二曲線”的基礎(chǔ)是“第一曲線”的核心能力?！暗诙€”不是憑空而來的，一定是從“第一曲線”中成長出來的。

第三，企業(yè)或組織應(yīng)該促進(jìn)“第二曲線”的生長。如何促進(jìn)？筆者認(rèn)為可以從以下三個方面切入：

一、植入土壤。企業(yè)要創(chuàng)新，核心是要有創(chuàng)新者生存的土壤，要建立一套創(chuàng)新、容錯的機制，正視人才的冗余，鼓勵多樣性的創(chuàng)新;

二、建立制度。要建立保障第二曲線“活下去”的制度，往往“第二曲線”啟動初期很少能直接盈利，所以要適時把資本、人才等資源傾斜注入，保證“第二曲線”活下來，從而實現(xiàn)倍速增長。比如：當(dāng)下大熱的抖音，就是一個“投入”出來的案例：在今日頭條發(fā)展趨穩(wěn)的情況下，北京字節(jié)跳動科技有限公司全力推動了短視頻產(chǎn)品的發(fā)展，并在2017年10億美元收購北美音樂短視頻社交平臺Musical.ly，將之與抖音合并，抖音的輝煌是典型“養(yǎng)”出來的第二曲線。

三、則是靈活的組織。目標(biāo)、投入明確后，實現(xiàn)方式是關(guān)鍵，決定著“第二曲線”是否能迅速長大。如隊伍要以專門的小團(tuán)隊為主，果敢靈活，發(fā)現(xiàn)問題迅速修正或迭代。如騰訊的微信，就是由深圳總部之外的廣州研發(fā)中心張小龍團(tuán)隊打造，正是這一小而精悍的組織，全權(quán)負(fù)責(zé)無需過多“請示”，最終將微信產(chǎn)品不斷升級和迭代，打造成10億用戶數(shù)量級的萬能APP。

琢磨下你的“第一曲線”，探索下在此基礎(chǔ)之上、未來可能的“第二曲線”吧，當(dāng)你的“第N曲線”出現(xiàn)時，基業(yè)長青將不再是口號和夢想。