關(guān)于制造企業(yè)內(nèi)制成本管理的研究

1 成本管理概述

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)唯有確保收益能力才會(huì)有生存的價(jià)值和可能。在確保收益上通常有兩個(gè)辦法：一是「增加銷售價(jià)格」二是「降低成本」?？墒?，在銷售競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)中，市場(chǎng)（顧客）握有決定權(quán)，通過(guò)增加銷售量、提高銷售價(jià)格的方法來(lái)確保長(zhǎng)期的利潤(rùn)顯然是非常困難的。特別是「提高銷售價(jià)格」的政策基本上導(dǎo)致的后果都是使銷售量降低，所以這也是不可行的。

成本一般可以分為制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅金等。而豐田又將成本分為了外購(gòu)成本和內(nèi)制成本。它認(rèn)為內(nèi)制成本直接反應(yīng)的是內(nèi)部制造的成本，它的管理好壞直接影響公司的管理水平，只要放置不管就會(huì)如春筍般迅速增長(zhǎng)。因此內(nèi)制成本改善就變成了豐田的日常管理項(xiàng)目。

然而目前，許多企業(yè)并沒有內(nèi)制成本管理的意識(shí)，沒有關(guān)注到內(nèi)制成本的重要性，但是面對(duì)嚴(yán)峻的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)要想長(zhǎng)期利于不敗之地，內(nèi)制成本管理是一個(gè)勢(shì)在必行的成本管理手段。

1.1什么是內(nèi)制成本管理

我查閱很多的關(guān)于成本管理的書籍，但關(guān)于內(nèi)制成本管理沒有權(quán)威且固定的定義，根據(jù)我在豐田公司工作多年的工作經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為所謂內(nèi)制成本管理不是概念、理論或成本計(jì)算，而是對(duì)內(nèi)制成本管理要素設(shè)定改善目標(biāo)、推進(jìn)改善活動(dòng)、跟蹤改善目標(biāo)、評(píng)價(jià)改善目標(biāo)達(dá)成情況等的一系列活動(dòng)。

那么在豐田公司將哪些費(fèi)目劃分為內(nèi)制成本呢？它分為材料費(fèi)和加工費(fèi)。材料費(fèi)分為鋼板、涂料、樹脂材料。而加工費(fèi)又分為勞務(wù)費(fèi)、折舊費(fèi)、稼動(dòng)費(fèi)（輔助材料、勞保用品、備品備件、消耗性工具、動(dòng)能等）輔助部門費(fèi)及加工損失費(fèi)。將勞務(wù)費(fèi)又分為直接人工費(fèi)和間接人工費(fèi)，折舊又分為專用設(shè)備、共用設(shè)備、新增設(shè)備和留用設(shè)備。

1.2內(nèi)制成本管理的精髓是什么

內(nèi)制成本管理把成本細(xì)化到了最小單元—原單位。為了降低成本，需要明確成本管理的著眼點(diǎn)：豐田把它定義為：「原單位（單位使用量）」和「單價(jià)」來(lái)把握，即：成本=原單位（使用量）？單價(jià);降低成本就是對(duì)「原單位」或「單價(jià)」的進(jìn)行持續(xù)低減活動(dòng)?？傊?，不是作為偶然結(jié)果的成本降低，而是基于科學(xué)根據(jù)的

成本降低，并對(duì)降低的成本進(jìn)行不斷的維持。

注：原單位（使用量）：生產(chǎn)單個(gè)部品所使用的原材料，作業(yè)時(shí)間等

單價(jià)：相當(dāng)于單位原材料等的重量、體積、時(shí)間的費(fèi)用等

將固定成本也單位化（單位產(chǎn)品成本）進(jìn)行管理，也這是大野耐一先生的提出的“不管是生產(chǎn)一個(gè)也好，生產(chǎn)一千個(gè)也罷，必須保證成本是相同的”的理念，通過(guò)單位產(chǎn)品成本的比較，才會(huì)找出在不同產(chǎn)量規(guī)模下，每臺(tái)車保持相同成本的改善點(diǎn)，才能真正做到訂單式小批量多品種的生產(chǎn)，從而達(dá)到零庫(kù)存的節(jié)約式生產(chǎn)，推進(jìn)生產(chǎn)管理改善，減少資金占用，增加利潤(rùn)，使公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)入良性的循環(huán)中。因此，內(nèi)制成本管理的精髓是“原單位”管理。

2 豐田公司是如何管理內(nèi)制成本的

2.1豐田內(nèi)制成本管理體制

內(nèi)制成本管理的重要實(shí)施部門：1、工場(chǎng)工務(wù)部：豐田的工場(chǎng)一般都要設(shè)置工務(wù)部，工務(wù)部的其中一項(xiàng)職能就是現(xiàn)場(chǎng)成本管理，它是車間現(xiàn)場(chǎng)和財(cái)務(wù)部關(guān)于成本管理的中間橋梁，統(tǒng)括現(xiàn)場(chǎng)的成本推進(jìn);2、財(cái)務(wù)部：通常有成本管理課負(fù)責(zé)，主要負(fù)責(zé)推進(jìn)成本改善目標(biāo)制定、成本改善活動(dòng)組織、成本數(shù)據(jù)分析等。3、工場(chǎng)各車間，主要是實(shí)施成本改善活動(dòng)、達(dá)成成本改善目標(biāo)。

2.2豐田內(nèi)制成本管理流程

豐田內(nèi)制成本改善遵循的是 “P-D-C-A” 的工作循環(huán)。

第一步：成本改善目標(biāo)設(shè)定階段，即工作循環(huán)的P。第二步：成本維持？改善，即工作循環(huán)的D。第三步：成本改善目標(biāo)跟蹤、評(píng)價(jià)（實(shí)際情況確認(rèn)？分析）階段， 即工作循環(huán)的C。第四步：根據(jù)分析找出問題點(diǎn)，反映到改善活動(dòng)中， 即工作循環(huán)的A。

2.2.1各個(gè)管理步驟的具體做法

STEP1：成本改善目標(biāo)設(shè)定

基本考慮方法：設(shè)定目標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)1）時(shí)首先是維持目標(biāo)，將異常消除，將目標(biāo)維持在穩(wěn)定狀態(tài)，然后在此基礎(chǔ)上制定成本改善方案進(jìn)行改善降低成本，形成新的目標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)2）再繼續(xù)維持……，如此在維持和改善中反復(fù)循環(huán)。

STEP2：：成本維持？改善

此步驟主要是根據(jù)成本改善方案推進(jìn)成本改善活動(dòng)。各個(gè)車間根據(jù)根據(jù)改善活動(dòng)內(nèi)容，指定活動(dòng)推進(jìn)擔(dān)當(dāng)及推進(jìn)日程，制造部、財(cái)務(wù)部、工務(wù)部、共同進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)管理。

STEP3：成本改善目標(biāo)跟蹤、評(píng)價(jià)（實(shí)際情況確認(rèn)？分析）階段

財(cái)務(wù)部從系統(tǒng)中下載各相關(guān)數(shù)據(jù)。根據(jù)大量數(shù)據(jù)資料整理出車間別、項(xiàng)目別、車型別分析圖表，根據(jù)圖表找原因。

圖表（圖略）展示不同車型的工場(chǎng)成本完成情況，每個(gè)車型分別分費(fèi)目別與基準(zhǔn)成本（本年的基準(zhǔn)是上一年的加權(quán)平均用量*本年的新基準(zhǔn)單價(jià)）進(jìn)行比較，如車型1，基準(zhǔn)成本6500元/臺(tái)，本年實(shí)際6300元/臺(tái)，且車型1構(gòu)成的費(fèi)目別也分別都達(dá)成了改善目標(biāo);但是車型3項(xiàng)，實(shí)際成本超出了基準(zhǔn)成本，500元/臺(tái)（8500-8000），沒有達(dá)成，進(jìn)一步細(xì)化問題，分費(fèi)目別進(jìn)行比較，分析高出基準(zhǔn)的主要是：素材費(fèi)（原材料）高出了700元/臺(tái)（4500-3800）。再將素材費(fèi)細(xì)化，需找問題所在。發(fā)現(xiàn)原來(lái)素材異常是P車間的鋼板超標(biāo)，繼續(xù)分析產(chǎn)生的原因：庫(kù)存增加了嗎？加工廢品增加了嗎？…直至找出真因。這樣的分析在不同車型的費(fèi)用別中展開。

STEP4： 根據(jù)分析找出問題點(diǎn)，反映到改善活動(dòng)中

各工場(chǎng)也要召開各自的成本改善會(huì)議，各車間開展本車間負(fù)責(zé)的改善項(xiàng)目的成本改善會(huì)議，問題在不斷被細(xì)化、分解，最終會(huì)聚焦到最細(xì)小的最根本的環(huán)節(jié)，進(jìn)而反映到生產(chǎn)活動(dòng)中去。豐田公司通過(guò)5級(jí)成本會(huì)議（圖略），實(shí)現(xiàn)了對(duì)內(nèi)制成本管理的PDCA循環(huán)。

3 國(guó)內(nèi)企業(yè)導(dǎo)入內(nèi)制成本管理的障礙是什么

3.1學(xué)“形”容易悟“神”難

眾所周知，關(guān)于豐田經(jīng)營(yíng)、豐田生產(chǎn)方式的書籍在書店中比比皆是，但是體系的全面的深入的介紹精益成本管理的書，或者說(shuō)用會(huì)計(jì)的邏輯或成本的思想或?qū)嶋H的做法去詮釋精益生產(chǎn)方式的經(jīng)濟(jì)合理性的書，實(shí)為少見。這也從側(cè)面反映了，大家把重點(diǎn)放到了如何拷貝TPS（豐田生產(chǎn)方式，也被稱為精益生產(chǎn)方式），而忽略了支撐TPS的精髓，我們學(xué)習(xí)TPS只學(xué)到了形而沒有學(xué)到神，其實(shí)就在于此。全球很多的企業(yè)轟轟烈烈的學(xué)習(xí)和推行TPS，但好多不得而終，沒能堅(jiān)持下去。因?yàn)槲覀兏鶕?jù)文字是無(wú)法將成本改善推進(jìn)下去的。它需要的是滲透到企業(yè)每個(gè)人的毛細(xì)血管的成本改善意識(shí)及管理意識(shí)。這是支撐企業(yè)一步步堅(jiān)實(shí)前進(jìn)的原動(dòng)力。

3.2先“造”車還是先“育人”

對(duì)于TPS的導(dǎo)入存在兩個(gè)不同的觀點(diǎn)，大野耐一主張“TPS太簡(jiǎn)單了，只要能掰開手指從1數(shù)到10的人就能導(dǎo)入“的“導(dǎo)入簡(jiǎn)單說(shuō)”。但是更多人持有與哈弗大學(xué)斯皮爾教授相同的觀點(diǎn)“盡管豐田將其做法萬(wàn)完全公開，真正能夠很好模仿的企業(yè)卻幾乎沒有，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)是零“的”導(dǎo)入困難說(shuō)“。那么是什么阻礙了TPS導(dǎo)入呢？

在第二次世界大戰(zhàn)后，豐田汽車曾經(jīng)面臨嚴(yán)重的破產(chǎn)邊緣，然而它卻在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期提出了符合需求的理念，即“造車先育人”，最終成為了世界汽車NO.1。絕大多數(shù)人認(rèn)為，成就豐田成功的主要?jiǎng)恿κ荰PS。那么TPS又是怎么推進(jìn)的呢？人才才是第一原動(dòng)力。有些企業(yè)認(rèn)為員工來(lái)到企業(yè)就應(yīng)該具備工作的能力，舍不得花錢去培養(yǎng)員工，因此在企業(yè)文化及整體員工意識(shí)上這個(gè)公司就輸了。

4加強(qiáng)內(nèi)制成本管理的幾個(gè)建議

成本管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中無(wú)處不在的工作，但是現(xiàn)實(shí)中卻存在很多對(duì)成本管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。

4.1需加強(qiáng)高層管理意識(shí)

領(lǐng)導(dǎo)層沒有進(jìn)行成本管理的意向，甚至沒有成本的意識(shí)。認(rèn)為成本就是控制成本支出，盡量少的花錢就是成本管理。因此會(huì)出現(xiàn)在預(yù)算管理時(shí)，一刀切的硬性降費(fèi)用。缺乏全面的長(zhǎng)遠(yuǎn)的成本戰(zhàn)略管理思想。狹隘的意識(shí)導(dǎo)致短期行為，不利企業(yè)持久發(fā)展。另外，領(lǐng)導(dǎo)層要在全公司內(nèi)滲透成本管理的重要性及推進(jìn)降成本工作是全體員工“的管理理念。

4.2加強(qiáng)組織和教育

在成本管理上推給會(huì)計(jì)部門，認(rèn)為是財(cái)務(wù)部的事。財(cái)務(wù)部門是合算成本的，很多會(huì)計(jì)不了解成本的動(dòng)因，會(huì)出現(xiàn)只用一種分配率去分配所有費(fèi)用的方法，合算出的成本作為改善的基礎(chǔ)和決策的依據(jù)顯然是不夠精準(zhǔn)的。就無(wú)法談到精益成本，因此成本發(fā)生部門也要和財(cái)務(wù)部門一同研究對(duì)降低成本有益的核算規(guī)則。需要實(shí)行成本管理的成員。成本管理是全員參與的活動(dòng)，實(shí)行成本管理必須要建立從上到下的管理體制，不能僅僅是財(cái)務(wù)的人和事。例如在改善階段很難從財(cái)務(wù)部門找到通過(guò)技術(shù)分析降成本的管理人員，而會(huì)算賬的技術(shù)人員是最合適，在維持和改善階段會(huì)算賬的技術(shù)人員最合適。這就需要必要的成本教育了。

4.3成本改善無(wú)止境

成本管理是持續(xù)的不間斷的工作，不是一次活動(dòng)就能完成的。而我們好多企業(yè)在開展降成本工作時(shí)，只是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，有開始也有結(jié)束。或者轟轟烈烈開始，到后來(lái)就無(wú)聲無(wú)息的消逝。成本管理貴在堅(jiān)持不懈，貴在持之以恒。

4.4 勿與成本計(jì)算混淆

現(xiàn)在把成本計(jì)算誤解為成本管理的企業(yè)很多。成本管理是利用成本計(jì)算的數(shù)據(jù)，采取改善本的活動(dòng)，從而降低成本，提高效益?？梢哉f(shuō)，成本計(jì)算和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是已經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品的成本，這個(gè)數(shù)據(jù)是過(guò)去的數(shù)據(jù)。而成本管理是對(duì)研發(fā)階段的成本、及在制產(chǎn)品的下一個(gè)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)和改善的，這個(gè)數(shù)據(jù)是未來(lái)的數(shù)據(jù)，所以，形象比喻成本計(jì)算汽車的后視鏡，用來(lái)觀察已經(jīng)經(jīng)過(guò)的狀況，而成本管理是汽車的前照燈，照著前行未來(lái)要經(jīng)過(guò)的情況，更重要的是把車開往出現(xiàn)利潤(rùn)的方向。

成本管理各部門把成本計(jì)算和分析當(dāng)做了成本管理的目標(biāo)。成本計(jì)算式不會(huì)降低成本，增加利潤(rùn)的。而我們大多數(shù)企業(yè)的人員整天忙于成本計(jì)算和分析，因?yàn)橛?jì)算和分析的結(jié)果展示給管理層時(shí)，往往會(huì)受到對(duì)于分析數(shù)據(jù)感到滿意的管理層的認(rèn)可和好評(píng)。但是如果反復(fù)進(jìn)行這項(xiàng)工作的話，幾乎所有的成本管理部門的業(yè)務(wù)都變成了制作用于發(fā)表的資料。大家知道僅僅制作資料，成本是不會(huì)下降的，企業(yè)利潤(rùn)也不會(huì)提高的，這樣將導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)停滯不前或下滑。只有把這些資料用于成本改善活動(dòng)中，才會(huì)起到降成本的作用。

4.5學(xué)習(xí) TPS要“形”“神”兼?zhèn)?/p>

TPS管理不僅是方法和工具，更重要的是支撐這些方法、工具的強(qiáng)大的企業(yè)成本文化。成本改善文化是豐田文化的一個(gè)分支，要想進(jìn)行內(nèi)制成本改善就要建立自己的成本改善企業(yè)文化。

5結(jié)束語(yǔ)

現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是一個(gè)極其復(fù)雜的大環(huán)境，企業(yè)要在復(fù)雜多變，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，必須強(qiáng)化和依賴于有效的經(jīng)營(yíng)管理。而成本管理則是經(jīng)營(yíng)管理中的重中之重。我國(guó)企業(yè)應(yīng)加深對(duì)成本管理意義的認(rèn)識(shí)，既要借鑒國(guó)外相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，又要勇于發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)成本管理中存在的問題，探索出一條適合自己企業(yè)的成本管理之道，更好地為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡(jiǎn)介：

王青霞，天津財(cái)經(jīng)大學(xué)，企業(yè)管理專業(yè)，在職研究生。