EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理的重點(diǎn)及方法探討

姚傳奇

摘? ? 要：EPC工程總承包模式近年來備受市場(chǎng)青睞，如何在該承包模式下做好成本管理工作，依據(jù)該承包模式的特點(diǎn)，站在工程總承包商角度，從招投標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購、施工四個(gè)核心階段分別入手，介紹了各階段成本管理的重點(diǎn)及方法，達(dá)到獲取項(xiàng)目利益、為項(xiàng)目增值的目的。

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包;成本管理

1? 引言

EPC模式是工程總承包模式中的一種類型，該模式由于可以實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工的一體化，業(yè)主承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)較小，EPC工程總承包模式備受市場(chǎng)歡迎。工程總承包商全過程參與度較高，風(fēng)險(xiǎn)較大，因此該模式需要有實(shí)力的總承包商來執(zhí)行，對(duì)工程總承包商各項(xiàng)管理能力帶來挑戰(zhàn)，工程總承包商想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中脫穎而出，獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，重點(diǎn)加強(qiáng)成本管理成為首選。

2? ?EPC項(xiàng)目成本管理目前存在的主要問題

2.1? 未完成主體角色轉(zhuǎn)換

我國目前的EPC總承包實(shí)踐中，主要有設(shè)計(jì)單位總承包、施工單位總承包、聯(lián)合體總承包這三種主體。無論是大型施工單位，還是設(shè)計(jì)單位，都未一步到位地改造成具有完備EPC功能的工程總承包公司，因此出現(xiàn)重設(shè)計(jì)輕施工、重施工輕設(shè)計(jì)、兩者融合度差等現(xiàn)象，導(dǎo)致成本管理的重點(diǎn)把握不準(zhǔn)。

2.2? 項(xiàng)目全員成本意識(shí)薄弱

項(xiàng)目經(jīng)理是EPC工程總承包項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目經(jīng)理的成本管理意識(shí)決定其他人員的態(tài)度。我國大多數(shù)工程公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求是，按照合同要求完成質(zhì)量、安全、進(jìn)度等目標(biāo)，未超過估算成本的10%，就算順利完成EPC項(xiàng)目。成本目標(biāo)挑戰(zhàn)性較小，公司激勵(lì)機(jī)制較弱，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人積極性不高，工作重心向進(jìn)度、安全和質(zhì)量轉(zhuǎn)移，從而導(dǎo)致項(xiàng)目全員對(duì)項(xiàng)目成本控制的重視不足，節(jié)約成本成為空談。

2.3? 設(shè)計(jì)方案優(yōu)化重視不足

節(jié)約成本的最好途徑就是通過設(shè)計(jì)的優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)。大型施工單位由于設(shè)計(jì)人員經(jīng)驗(yàn)不足，設(shè)計(jì)力量欠缺，設(shè)計(jì)優(yōu)化被嚴(yán)重忽視。設(shè)計(jì)單位和施工單位之間溝通較少，設(shè)計(jì)人員不能根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計(jì)，待項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)問題，再通過設(shè)計(jì)變更解決，從而給項(xiàng)目成本帶來較大浪費(fèi)。

2.4? 限額設(shè)計(jì)管理難度加大

總價(jià)合同制是當(dāng)前EPC總承包項(xiàng)目的主要類型。在項(xiàng)目前期，一些項(xiàng)目業(yè)主仍然存在過去“家長(zhǎng)式”作風(fēng)，工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)參與度較高，對(duì)設(shè)計(jì)任務(wù)書內(nèi)容變更頻繁，對(duì)于缺乏經(jīng)驗(yàn)的總承包商，隨時(shí)存在限額設(shè)計(jì)工作出現(xiàn)問題，加大總承包商風(fēng)險(xiǎn)。

3? 招投標(biāo)階段的成本管理重點(diǎn)及方法

項(xiàng)目前期決策是成本管理的關(guān)鍵，而招投標(biāo)的行為后果直接影響工程總承包項(xiàng)目的實(shí)施，在招投標(biāo)階段實(shí)施成本管理有利于工程總承包商規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。招投標(biāo)階段的成本管理重點(diǎn)主要是詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查和成本初步測(cè)算工作。

市場(chǎng)調(diào)查采用實(shí)地調(diào)查法，對(duì)工程所需的主要材料、勞動(dòng)力供應(yīng)價(jià)格、機(jī)械租賃市場(chǎng)以及項(xiàng)目基本信息進(jìn)行收集、整理和分析。對(duì)工程項(xiàng)目的投資估算或概算文件進(jìn)行重點(diǎn)研究，依據(jù)總承包商的成本數(shù)據(jù)指標(biāo)，初步測(cè)算項(xiàng)目利潤情況，通過上述方法，是決定是否承接該項(xiàng)目的前提，更是規(guī)避、防范工程總承包企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的第一關(guān)。

4? 設(shè)計(jì)階段的成本管理重點(diǎn)及方法

經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本通常只有項(xiàng)目總成本的1%左右，但它對(duì)項(xiàng)目總成本的影響程度卻高達(dá)70%以上，因此降低EPC總成本的關(guān)鍵在設(shè)計(jì)階段。設(shè)計(jì)階段的成本管理重點(diǎn)是通過限額設(shè)計(jì)控制項(xiàng)目總投資以及通過優(yōu)化設(shè)計(jì)方案降低項(xiàng)目成本。

為了高質(zhì)量完成設(shè)計(jì)工作，工程總承包商的設(shè)計(jì)部門應(yīng)集成設(shè)計(jì)、造價(jià)和施工技術(shù)人員等相關(guān)利益者，實(shí)施項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)成本管理方法，改變?cè)性O(shè)計(jì)和施工相分離的局面，高度密切溝通和配合，使設(shè)計(jì)信息傳遞及時(shí)、通暢。在合同管理上，工程總承包商應(yīng)認(rèn)真研究EPC總承包合同，和業(yè)主保持溝通，堅(jiān)持限額設(shè)計(jì)工作;在工程總承包商設(shè)計(jì)期間，堅(jiān)持EPC限額總目標(biāo)不動(dòng)搖，層層管控，將限額設(shè)計(jì)指標(biāo)作為設(shè)計(jì)約束參數(shù)以及合理的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制，逐步提高設(shè)計(jì)部門的經(jīng)濟(jì)意識(shí)、成本意識(shí)以及創(chuàng)新意識(shí)，從而達(dá)到主動(dòng)地、動(dòng)態(tài)地控制成本的目的。

在優(yōu)化方案設(shè)計(jì)上，工程總承包商應(yīng)充分運(yùn)用價(jià)值工程原理進(jìn)行方案工程成本優(yōu)化，盡量追求必備功能與最低成本的最佳結(jié)合，充分體現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相統(tǒng)一，努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本管理的目標(biāo)。

5? 采購階段的成本管理重點(diǎn)及方法

在EPC工程項(xiàng)目中，設(shè)備和材料費(fèi)用約占工程總成本的50%～60%，而且類別品種非常多，工作量大，涉及面廣，同時(shí)對(duì)其質(zhì)量、價(jià)格和進(jìn)度都有嚴(yán)格的要求，有較大的風(fēng)險(xiǎn)性，如果成本管理不當(dāng)，就會(huì)導(dǎo)致工程總承包商的虧損。為做好采購階段的成本管理，重點(diǎn)是設(shè)備和材料的定標(biāo)和采購。

在設(shè)備和材料定標(biāo)方面，物資采購部門應(yīng)積極和設(shè)計(jì)人員溝通，提前開展采購工作，在滿足設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工程進(jìn)度的前提下，選用性價(jià)比最適宜的設(shè)備和材料;在設(shè)備和材料采購方面，統(tǒng)籌規(guī)劃，嚴(yán)格把控采購各個(gè)環(huán)節(jié)，堅(jiān)持陽光采購，制定項(xiàng)目?jī)?nèi)控采購管理流程，可以通過集中采購和戰(zhàn)略采購，使采購工作高效，降低采購成本。

6? 施工階段的成本管理重點(diǎn)及方法

工程施工階段是通過工程項(xiàng)目實(shí)施，大量資金發(fā)生密集流動(dòng)，投入人力、物力等大量資源，施工不斷物化，使工程設(shè)計(jì)意圖最終形成工程實(shí)體，建設(shè)投產(chǎn)發(fā)揮效益的重要階段。該階段的成本管理重點(diǎn)是控制建筑工程成本，減少投資浪費(fèi)，降低企業(yè)成本，從而獲得滿意的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

項(xiàng)目施工圖紙完成后，工程總承包商迅速組織造價(jià)人員完成施工圖預(yù)算及清單編制工作，通過有效的成本管理活動(dòng)，對(duì)所發(fā)生的各種施工成本信息，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核等一系列工作，使工程項(xiàng)目施工過程中的各種要素，按照一定的目標(biāo)運(yùn)行，使項(xiàng)目施工的實(shí)際成本能夠控制在預(yù)定的計(jì)劃成本范圍內(nèi)。在施工項(xiàng)目成本管理中，也可以充分運(yùn)用信息化工具，用信息化手段來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目施工成本管理目的。

7? 結(jié)束語

EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理貫穿于整個(gè)項(xiàng)目全過程、體現(xiàn)在全方位，在設(shè)計(jì)、采購、施工各個(gè)階段深度交叉，通過針對(duì)EPC各個(gè)重要階段成本管理要點(diǎn)的分析和闡述，全員成本管理理念非常重要，成本管理較普通項(xiàng)目成本管理難度顯著加大，EPC工程總承包商管理稍有懈怠，就會(huì)可能導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生虧損。因此隨著EPC工程總承包市場(chǎng)的快速發(fā)展，EPC項(xiàng)目成本管理研究將是工程總承包商重點(diǎn)研究的課題。

參考文獻(xiàn)：

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