商業(yè)銀行長尾零售客戶開發(fā)策略探討

摘 要：因為受到傳統(tǒng)“二八法則”的影響，商業(yè)銀行基本上都將高端客戶的開發(fā)維護工作放在非常重要的位置，而數(shù)量龐大的長尾零售客戶，卻往往被忽視，不加以重視。但他們卻蘊含著巨大的潛力價值，等待著被深度挖據(jù)。本文以商業(yè)銀行長尾零售客戶為研究對象，通過分析長尾零售客戶的客戶特征、金融消費行為以及營銷方面存在的問題，提出開發(fā)長尾零售客戶的策略建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 長尾零售客戶 開發(fā)策略

一、商業(yè)銀行開發(fā)長尾零售客戶的意義

根據(jù)傳統(tǒng)意義上的“二八法則”，一家企業(yè)80%的業(yè)績和利潤是由占其20%數(shù)量的高端VIP客戶所貢獻的，因此企業(yè)“無暇”，也不愿意花費寶貴的資源顧及在人數(shù)上居于大多數(shù)的普通客戶。但美國學者克里斯·安德森提出的“長尾理論”則認為，只要產(chǎn)品的存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產(chǎn)品所共同占據(jù)的市場份額可以和那些少數(shù)熱銷產(chǎn)品所占據(jù)的市場份額相匹敵甚至更大。這就意味著，眾多長尾客戶也能匯聚成可與高端VIP客戶相匹敵的市場能量。

進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，長尾理論被不斷得到證實和踐行。以阿里巴巴和騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，正是通過開發(fā)一直以來未被商業(yè)銀行重視的長尾客戶，開辟出一個前所未見的新市場，支付寶全球用戶數(shù)已經(jīng)超過10億，微信支付月活躍賬戶超8億。另一方面，由于同行競爭的不斷加劇，以及客戶需求日趨多樣化、高端客戶議價能力提高，商業(yè)銀行開發(fā)高端客戶的成本變得越來越大，但客戶生命周期卻越來越短，以高端客戶為核心的營銷模式可能正成為未來商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的障礙。在這樣的一個經(jīng)濟環(huán)境下，商業(yè)銀行迫切需要借鑒互聯(lián)網(wǎng)金融的成功經(jīng)驗，利用現(xiàn)代化信息技術(shù)，加大對長尾零售客戶的開發(fā)力度。

二、商業(yè)銀行開發(fā)長尾零售客戶的現(xiàn)狀及問題分析

根據(jù)多數(shù)商業(yè)銀行對個人客戶的等級劃分，長尾零售客戶一般是指在銀行的金融資產(chǎn)低于5萬元的個人客戶。從長尾零售客戶的年齡結(jié)構(gòu)來看，年齡在20-40歲之間的占比達一半以上，該年齡層客戶以大學生和在職年輕人為主，他們雖然擁有的金融資產(chǎn)不多、金融產(chǎn)品滲透不足，但其綜合消費活躍，容易接受新事物，同時又恰進入人生的財富起步時期，有較大的提升潛力。另外的長尾零售客戶為一些低收入人群，金融性交易行為單一且不頻繁，對金融產(chǎn)品認知不足，且對金融風險非常敏感。

目前，商業(yè)銀行在長尾零售客戶的開發(fā)與服務方面主要面臨以下幾方面的問題：

（一）服務能力不足

長尾零售客戶數(shù)量龐大，導致商業(yè)銀行對其服務能力不足。而服務能力的不足則會造成很大的發(fā)展困擾，最重要的體現(xiàn)之一就是他們長期不能得到很好的關(guān)注，服務沒有溫度。商業(yè)銀行沒有形成一個可持續(xù)、系統(tǒng)化的服務管理流程和模式，長此以往，就很容易出現(xiàn)無人問津、無人營銷的局面，致使雙方關(guān)系生疏，給這些客戶帶來不佳的服務體驗，導致客戶大量的主動或被動地流失。

（二）客戶忠誠度不高

本來長尾零售客戶對銀行產(chǎn)品的需求就不旺盛，再加上當前商業(yè)銀行對長尾客戶群的銷售方式普遍存在著“一次性營銷、快餐式營銷”的現(xiàn)象，大大降低了客戶的依附度和忠誠度。商業(yè)銀行對此類客戶的服務僅限于初次的接觸，交易完成之后就缺乏深度的了解和持續(xù)的跟進，缺乏挖掘客戶終身價值的思維意識，更缺乏客戶關(guān)系管理的具體措施。同時，由于未能充分掌握長尾零售客戶的有關(guān)信息及需求狀態(tài)，導致相應產(chǎn)品開發(fā)的不足或緩慢，難以提高對長尾客戶的產(chǎn)品滲透率，從而降低了對他們的吸引力和消費黏性。

（三）競爭日趨激烈

商業(yè)銀行在對長尾零售客戶的開發(fā)方面所面臨的主要競爭力量之一就是來自互聯(lián)網(wǎng)金融。互聯(lián)網(wǎng)金融具有信息全、效率高、成本低等優(yōu)勢，可以通過大數(shù)據(jù)、云計算等新型科技手段獲取和管理海量的消費者需求信息與交易行為信息，掌握他們的偏好與需求，為其提供更加便捷高效且極具個性化的金融產(chǎn)品，同時借助扁平化的組織架構(gòu)，全線上獲客模式，實現(xiàn)病毒式口碑傳播，憑體驗促進指數(shù)級增長，無論是從獲客的廣度還是速度方面都大大超過了傳統(tǒng)商業(yè)銀行。另外，互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品購買門檻低、產(chǎn)品豐富且收益高、業(yè)務高效便捷，這些都能夠很好地吸引到長尾客戶，從而增強對互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的黏性，造成銀行出現(xiàn)長尾客戶流失的趨勢。

三、長尾零售客戶開發(fā)建議

（一）加大對長尾零售客戶的關(guān)注度

要想有效開發(fā)長尾零售客戶，充分挖掘出他們的綜合貢獻價值，就必須要做到在思想上高度重視他們，在行動上密切貼近他們，在感情上用心溫暖他們，真正地將以客戶為中心的營銷理念落實到開發(fā)策略當中去。對長尾零售客戶的關(guān)注節(jié)點可以從以下幾個方面加以體現(xiàn)：

1、要做好客戶的日常情感關(guān)懷，每逢一些重要節(jié)日、客戶生日、客戶重要紀念日，或者了解到客戶感興趣的非金融類信息（如餐飲、娛樂等）以及其他與客戶的共同話題（如子女教育、寵物飼養(yǎng)等）的時候，就可以實施對客戶的主動問候，勤于聯(lián)絡，打造一個常態(tài)化的客戶維護體系。同時，關(guān)懷要避免流于形式和空洞化，要能跟銀行的有關(guān)業(yè)務、品牌形象或當下的正能量進行關(guān)聯(lián)，這樣才能讓客戶產(chǎn)生好感度。問候要注意個性化，不能給客戶統(tǒng)一發(fā)送一致的祝福，讓客戶覺得是在用心為其服務。

2、可面向客戶開展一些定期或不定期的小型客戶意見調(diào)查與反饋，如網(wǎng)點可定期或不定期進行客戶調(diào)查，在客戶開戶時一同請客戶填寫;或網(wǎng)點可每季度或半年針對部分客戶開展?jié)M意度調(diào)查，征求客戶的意見和建議;同時，對于客戶的意見與問題也要在調(diào)查完成后一段時間內(nèi)主動反饋給客戶，以示對客戶的尊重。

（二）加快互聯(lián)網(wǎng)金融及其經(jīng)營模式的發(fā)展與轉(zhuǎn)型

我國商業(yè)銀行在發(fā)展中產(chǎn)品單一，創(chuàng)新能力較為薄弱，可以說國外的商業(yè)銀行幾乎是“金融百貨公司”，但我國卻依舊依靠傳統(tǒng)產(chǎn)品來發(fā)展[1]。在金融脫媒日益明顯、利率市場化及混業(yè)經(jīng)營的趨勢下，傳統(tǒng)商業(yè)銀行與互聯(lián)網(wǎng)金融的融合將是新常態(tài)。積極發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融，打造一個集金融產(chǎn)品銷售與便民服務、生活增值服務一體化的多功能多類型的服務平臺（如手機APP，微信公眾號，微信小程序等），讓廣大的長尾零售客戶足不出戶、動動手指便可享受到便捷高效、選擇廣泛的金融產(chǎn)品與服務，這樣有助于傳統(tǒng)商業(yè)銀行在降低運管成本的同時，更好地提高客戶服務體驗，加深客戶對銀行產(chǎn)品的接觸度和消費黏性。同時，運用大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)手段更有效地梳理客戶的需求，開展針對性、主動性的產(chǎn)品推薦。

（三）拓展線下場景，優(yōu)化線上活躍度

目前，我國商業(yè)銀行在考核方式上常以部門為單位，形成了廣為詬病的“部門銀行”[2]。因此，要進一步強化營業(yè)網(wǎng)點的陣地營銷功能，就必須要充分發(fā)揮網(wǎng)點工作人員的勞動組合優(yōu)化作用，完善網(wǎng)點團隊合作識客、獲客、轉(zhuǎn)介等考核獎勵機制，加強崗位聯(lián)動營銷，利用大數(shù)據(jù)、面部識別技術(shù)等手段做好到店長尾零售客戶的身份識別工作，并在此基礎(chǔ)之上開展分流引導、產(chǎn)品推薦、服務營銷和轉(zhuǎn)推介等工作。對于年輕客戶集聚區(qū)，如大學，甚至可以將營業(yè)網(wǎng)點升級為新零售金融體驗店，增強銀行服務對年輕的長尾零售客戶的吸引力。

體驗式的消費，是實現(xiàn)金融服務和消費場景的有機融合，必將成為“互聯(lián)網(wǎng)消費金融”時代的發(fā)展趨勢[3]。因此，要進一步提升與目標客戶的接觸頻率與覆蓋面，可以針對特定消費群體來設(shè)計產(chǎn)品與場景，實現(xiàn)從被動等客上門到主動創(chuàng)造或融入消費場景的轉(zhuǎn)變，如超市購物、鄉(xiāng)村旅游、鄉(xiāng)鎮(zhèn)趕集等，創(chuàng)造更多長尾零售客戶的專屬理財產(chǎn)品，結(jié)合生活、消費場景研發(fā)個性化產(chǎn)品服務。甚至可以與第三方機構(gòu)合作，如京東、攜程等，以銷售通路或異業(yè)聯(lián)盟的形式將優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品輸出至行外平臺，以長尾零售客戶消費需求為切入點滿足衍生金融需求，從而增強長尾客戶的黏性。

（四）拓展高頻化需求的非金融產(chǎn)品

經(jīng)過多年的發(fā)展，電子商務已在很大程度上影響著企業(yè)的經(jīng)營和公眾的消費。隨著金融市場改革的推進以及互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的發(fā)展，商業(yè)銀行也要深入電子商務領(lǐng)域，除了將傳統(tǒng)的金融產(chǎn)品搬上電商平臺之外，更需要拓展非金融類的、需求高頻化的產(chǎn)品電商，并通過關(guān)聯(lián)優(yōu)化設(shè)計，以達到全方位、持續(xù)性地接觸和黏住長尾零售客戶的效果。

參考文獻：

[1]繆 盛. 我國商業(yè)銀行市場營銷策略研究[J]. 市場周刊，2019，（2） ： 118-119.

[2]泰州市農(nóng)村金融學會青年研究會. 商業(yè)銀行零售業(yè)務轉(zhuǎn)型研究[J]. 現(xiàn)代金融，2019，（1） ： 14-17.

[3]段立新. 我國商業(yè)銀行消費金融發(fā)展的探析[J]. 科教導刊，2019，（1） ： 245-246.

作者簡介：

陳文忠（1979—），男，浙江臺州人，臺州科技職業(yè)學院，講師，碩士，研究方向：市場營銷