EPC管理模式在長輸管道工程建設中的應用

金海濱

【摘 ?要】EPC模式下的成本控制，在設計、設備材料采購、施工各環(huán)節(jié)上各具特點，不應采取一刀切的方式，應根據(jù)不同的特點采取不同的思路，才能做到整體效益最大化。本文主要介紹EPC管理模式在長輸管道建設中的應用。

【關鍵詞】管道運輸;EPC;管理模式;長輸管道

1 工程項目管理模式的介紹

1.1 交鑰匙工程的主要承包方式（EPC）

交鑰匙工程為總承包商按照具體合同內(nèi)容完成相應的施工工作，負責工程的所有內(nèi)容。待工程竣工并完成驗收之后再向業(yè)主移交。這種工程的施工工作通常分包的形式，僅需要在施工開始前簽訂工程合同，等到所有項目得到批準后再簽訂總承包合同。

1.2 設計、采購、施工總承包方式（EPC）

總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行（開車）服務等工作，實現(xiàn)設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、質(zhì)量、進度、造價全面負責。這是我國當前各行業(yè)設計單位采用比較多的一種工程總承包方式。從調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析，這種承包方式約占總合同數(shù)量的50%。這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔技術服務，而不象EPC/TurnKey那樣對試運行承擔全部責任。

1.3 設計加采購承包方式（EP）

在EP的承包方式中承包商只負責設計和設備采購。總體工作量相對較小。根據(jù)相關調(diào)查可知，這種方式在目前承包數(shù)量的占有率為6%左右，分布于多個不同的行業(yè)之中。

1.4 設計加施工承包方式（EC）

調(diào)查中還有設計為主體并施工（EC）一體化承包方式，這種方式與EPC方式相比，是承包商不承擔設備材料采購，它約占總承包合同總量的10%左右。這種方式的出現(xiàn)是由于業(yè)主采購能力比較強或者不愿意把采購交給承包商。

2 長輸管道施工工程的基本特點

2.1 線路過長且工程量大

長輸管道施工跨度很大，且工作強度很高，從而增加了施工的工程量。不僅如此，管道的整體線路超過了上百公里，往往需要多個不同地區(qū)的施工團隊同時施工，但是不同區(qū)域的團隊對于管線的認識差異化較大，導致工作的開展很難有效進行。

2.2 信息傳遞困難，組織協(xié)調(diào)工作難度大

傳統(tǒng)的建設項目中，管理者都集中在現(xiàn)場，通過每月的策劃會議、每周的調(diào)度會議、每天的高峰時段，使整個管理系統(tǒng)工作順利，當天的問題得到了解決。但這條管道在數(shù)百或數(shù)千公里內(nèi)同時開工。傳統(tǒng)的管理模式和手段已不適用。如果場地地質(zhì)條件發(fā)生變化，或者規(guī)劃有重大變化，必須立即處理。此外，管道基本上是埋地敷設，屬于隱蔽工程，過程管理尤為重要。如果管道埋在地下，存在隱患，后果不堪設想。為了保持信息的流動，靈活的指揮系統(tǒng)和協(xié)調(diào)的工作到位，設計勘察單位和許多參與管道施工的施工單位必須采用新的方法。組織模式借助大量的現(xiàn)代通訊工具，建立起嚴密的組織指揮體系。

2.3 物流配送難度很高

長輸管道施工工程所使用的管材往往達到了數(shù)萬噸之多，而且與其他工程有所區(qū)別，長輸管道工程不能將物質(zhì)集中在一個區(qū)域內(nèi)，而是要通過火車將其運到各個中心站，從而分配到不同的施工區(qū)域，整體配送的難度非常高。

3 EPC管理模式在長輸管道中的應用

3.1 在某管道中的應用

我們國家的某管道共經(jīng)過21個市（縣），整條線路全場1986公里，工程的資金投人超過了160億元人民幣。某管道工程可以算是我們國家應用EPC管理模式的第一個大型工程，因此也是EPC管理模式的代表工程。該工程以業(yè)主作為核心，將EPC項目作為管理的主體，建設代表業(yè)務對于工程本身行駛管理全的全新管理體系，從某種程度上將其歸于PMC+EPC的綜合管理模式。

由于EPC項目首次用于總承包，很多參與施工的團隊對EPC承包模式缺乏足夠的了解。為了加深對新模型的理解，在此基礎上開展工作，經(jīng)過長期的討論，參與團隊進一步完善和優(yōu)化了項目協(xié)調(diào)體系，并將其應用到實際工作過程中。系統(tǒng)明確了本項目的管理模式，明確了建設的具體目標，規(guī)范了參賽隊伍的具體職能和工作范圍。它保證了管道產(chǎn)品和原油系統(tǒng)本身的建設。

3.2 在蘭銀線管道建設中的應用

蘭銀線是中石油股份公司的第一個管道EPC項目，委托業(yè)主公開招標EPC總承包商，業(yè)主、監(jiān)理、總承包商關系比較明確，是與國際接軌更直接的EPC項目。管道局中標后迅速組建EPC項目部，其人員一半以上來自海外項目和西部管道項目，從而更容易接受新型的項目管理理念，縮短了項目啟動之初的“磨合期”，較好地實現(xiàn)了與PMT（業(yè)主）、PMC（監(jiān)理）方的管理對接。PMT、PMC、EPC三方工作界面清晰，責任明確，蘭銀管道工程是一個比較純粹意義上的“交鑰匙”工程。蘭銀管道的EPC項目組織原則是：（1）管道局作為法人主體對工程實施EPC總承包，EPC項目部代表管道局履行合同規(guī)定的權利和義務。（2）EPC項目部是項目的管理機構，通過分包合同的形式對設計、采辦和施工單位等進行分包管理。在項目實施過程中，不管原來的行政隸屬關系如何，總包商與分包商之間的關系是合同關系。（3）為了充分發(fā)揮EPC總承包的優(yōu)勢，項目部各部門的主要職能是管理，強化各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)。

4 EPC管理模式的建議

4.1 爭取較好的外部環(huán)境

建立健全項目管理法律法規(guī)，貫徹執(zhí)行國家有關政策和政策，建立健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。分類齊全，相互補充，避免重疊、遺漏缺失、相互沖突。同時，政府部門應該充分發(fā)揮和利用法律法規(guī)的方式來培養(yǎng)和發(fā)展中國的建筑市場體系，以確保所有活動的建設項目前期規(guī)劃、勘察設計、工程承包、施工完成納入法律軌道。

4.2 加強管道局企業(yè)自身建設，提高企業(yè)核心競爭力

（1）不斷系統(tǒng)總結EPC管理經(jīng)驗，從經(jīng)驗型走向程序化。組織召開高層次的專題研討會，對管道局歷年來開展的EPC管理進行系統(tǒng)的總結。對EPC總承包的組織模式、運作機制、目標控制等方面進行系統(tǒng)的總結，形成管道局比較成熟、有自己特色的EPC管理體系和模式。

（2）調(diào)整組織結構，建立合適有效的EPC管理組織機構和管理體系。

（3）吸取國外經(jīng)驗，培養(yǎng)適合EPC管理需要的復合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學術研討會，專題出國考察與交流，促進我局高層人員同世界最新管理趨勢接軌。

參考文獻：

[1]周海濤.EPC管理模式在長輸管道工程建設中的應用[J].石化技術，2018，25（06）：217.

[2]馬玉琢.EPC管理模式在長輸管道工程建設中的應用[J].建筑工程技術與設計，2017，（3）：850.

（作者單位：遼河油田建設有限公司）