新傳播格局下傳統(tǒng)媒體集團的競爭位勢與變革方向

摘要：傳播格局的變化迫使傳統(tǒng)媒體集團進(jìn)行針對性的變革。本文著重分析了我國傳統(tǒng)媒體集團在新傳播格局下的競爭優(yōu)勢和存在的問題，并在此基礎(chǔ)上探討了傳統(tǒng)媒體集團的競爭策略與變革方向。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)媒體集團;傳播格局;競爭位勢;媒體集團改革

隨著新媒體的發(fā)展，人們的媒體消費習(xí)慣和媒介的市場格局都發(fā)生了巨大的變化。傳統(tǒng)媒體集團在新的傳播格局下具有哪些競爭優(yōu)勢，又存在哪些問題？筆者通過對多家媒體集團的調(diào)研和觀察，對我國傳統(tǒng)媒體集團的競爭位勢及變革方向做了一些思考與總結(jié)。

一、傳播格局的變化

（一）信息傳播進(jìn)入移動社交時代

中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心發(fā)布的第43次<中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告>顯示，截至2018年12月，我國手機網(wǎng)民規(guī)模達(dá)8.17億，網(wǎng)民中使用手機上網(wǎng)的比例達(dá)98.6%，手機已成為網(wǎng)民最常用的上網(wǎng)渠道之一。另有數(shù)據(jù)顯示，通過手機新聞客戶端、社交應(yīng)用和視頻應(yīng)用獲取新聞的用戶占比84.6%，而將紙媒作為主要新聞渠道的僅為3.8%。[1]移動社交媒體已成為人們獲取信息的主要渠道。

廣告市場的變化更為明顯。根據(jù)國家新聞出版廣電總局公布的數(shù)據(jù)，2018年我國網(wǎng)絡(luò)廣告收入達(dá)5000億元，占傳媒市場廣告收入近七成，進(jìn)一步拉大了與傳統(tǒng)媒體的差距，傳統(tǒng)媒體的影響力大幅

削弱。[2]

（二）傳統(tǒng)媒體集團進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整

傳統(tǒng)媒體市場份額的迅速流失促使更多媒體集團主動進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，以媒介融合為核心的傳統(tǒng)媒體“供給側(cè)改革”迅速到來。筆者曾將傳統(tǒng)媒體集團的媒介融合變革劃分為三個階段：1.媒體融合的1.0時代：利用新媒體工具制作新媒體產(chǎn)品;2.媒體融合的2.0時代：構(gòu)建適應(yīng)媒體融合的生產(chǎn)流程。3.媒體融合的3.0時代：整體轉(zhuǎn)向數(shù)字媒體，傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向以新媒體為核心，新媒體部分收入超過傳統(tǒng)媒體部分。[3]

二、新傳播格局下傳統(tǒng)媒體集團的競爭優(yōu)勢

（一）內(nèi)容運作優(yōu)勢

當(dāng)今媒體的競爭已不局限于信息的提供，媒體應(yīng)該成為新聞發(fā)現(xiàn)、獨特處理、分析判斷、觀點表達(dá)等高價值內(nèi)容的提供者，成為思想的引領(lǐng)者和發(fā)動者。傳統(tǒng)媒體集團長期形成的新聞視野、內(nèi)容運作能力和人才儲備是他們最重要的核心優(yōu)勢之一。

新傳播格局下，傳統(tǒng)媒體集團需要將其內(nèi)容運作上的優(yōu)勢和資源移植到新媒體平臺上，通過新媒體終端發(fā)揮其新聞發(fā)現(xiàn)和內(nèi)容加工的優(yōu)勢，通過移動社交媒體平臺放大其內(nèi)容傳播的影響力。在人才資源上，可以通過開辦自媒體、個人專欄等方式發(fā)揮名記者、名主播等人才的影響力，并通過機制變革和平臺設(shè)計，把個人的傳播能力集合成集團的傳播能力。

（二）品牌運作優(yōu)勢

品牌價值是傳統(tǒng)媒體集團的又一重要優(yōu)勢。傳統(tǒng)媒體集團經(jīng)過長期積累，旗下通常會有多個具有影響力的品牌，在區(qū)域乃至全國市場具有較高的知名度和公信力，這是不斷更新迭代的新興媒體難以比肩的優(yōu)勢。利用好品牌的公信力和影響力，能讓傳統(tǒng)媒體集團在拓展新媒體市場和進(jìn)行多元化經(jīng)營時如虎添翼。

（三）市場運作優(yōu)勢

傳統(tǒng)媒體集團的市場運作優(yōu)勢主要體現(xiàn)在目標(biāo)市場控制與細(xì)分領(lǐng)域拓展兩個方面。

1.目標(biāo)市場控制。傳統(tǒng)媒體集團經(jīng)過多年經(jīng)營，對其目標(biāo)市場具有良好的滲透力和控制力。在新的傳播格局下，需要對現(xiàn)有媒體產(chǎn)品進(jìn)一步進(jìn)行差異化定位，并開發(fā)新型媒體產(chǎn)品，以更合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)延續(xù)其市場影響力。

2.細(xì)分領(lǐng)域拓展。除了傳統(tǒng)的內(nèi)容生產(chǎn)以外，許多媒體集團在教育、醫(yī)療、體育、養(yǎng)老、電商等細(xì)分領(lǐng)域也有拓展并已具有一定影響力。但不少項目過去以部門為依托，各自為戰(zhàn)，難以形成合力?？梢試L試以“內(nèi)部虛擬股份制”對各種資源進(jìn)行整合并開發(fā)，將能對媒體集團調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)發(fā)揮重要作用。

三、新傳播格局下傳統(tǒng)媒體集團存在的問題

（一）理念觀念相對滯后，導(dǎo)致適應(yīng)力、競爭力、創(chuàng)新性不足

理念觀念相對滯后的問題主要表現(xiàn)在媒體融合和體制機制創(chuàng)新上?，F(xiàn)階段的媒體融合已不僅僅是新增幾個新媒體產(chǎn)品，而是基于數(shù)字媒體的整體轉(zhuǎn)型，是包括產(chǎn)品創(chuàng)新、資源整合、流程再造等環(huán)節(jié)在內(nèi)的全面變革。目前傳統(tǒng)媒體集團內(nèi)有部分人員不愿放棄既有利益與模式，融合意識不足，阻礙了媒介融合的進(jìn)展。在體制機制和組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新方面，部分人員理念保守，囿于事業(yè)單位的體制局限，不敢或不愿主動進(jìn)行機制變革和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

在新的傳播格局中，傳統(tǒng)媒體集團的媒介融合變革和體制機制創(chuàng)新已刻不容緩，需要在集團內(nèi)部通過討論和培訓(xùn)的方式來統(tǒng)一認(rèn)識、推進(jìn)改革，否則傳統(tǒng)媒體集團的變革將步履維艱。

（二）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較單一，導(dǎo)致影響力結(jié)構(gòu)與收入結(jié)構(gòu)單一

許多媒體集團現(xiàn)有的產(chǎn)品依然是傳統(tǒng)媒體時代的平行布局，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一。例如一些報業(yè)集團，雖子報子刊數(shù)量眾多，但產(chǎn)品之間缺乏差異和互補;雖建立了數(shù)量眾多的新媒體平臺，但缺乏旗艦型新媒體，影響力有限。這種以傳統(tǒng)媒體產(chǎn)品為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)導(dǎo)致集團收入結(jié)構(gòu)不平衡，過分倚重傳統(tǒng)媒體營收，新媒體和多種經(jīng)營在集團收入結(jié)構(gòu)中比重過低。

在新的傳播格局下，新媒體不斷分食傳統(tǒng)媒體的受眾群和廣告客戶，過度倚仗傳統(tǒng)媒體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和盈利模式已無法適應(yīng)新的競爭格局。因此，需要對傳統(tǒng)媒體集團的媒體集群進(jìn)行重新布局，根據(jù)不同市場定位進(jìn)行資源整合，削減不具特色和市場競爭力的產(chǎn)品，集中力量打造旗艦型新媒體產(chǎn)品。在此基礎(chǔ)上，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，有機整合經(jīng)營資源，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)集群的整合與開發(fā)，大幅度提高新媒體和多種經(jīng)營在整體收入結(jié)構(gòu)中的比例。

（三）內(nèi)容生產(chǎn)流程老化，媒體融合進(jìn)展緩慢

許多傳統(tǒng)媒體集團在內(nèi)容生產(chǎn)上依然沿用傳統(tǒng)媒體的生產(chǎn)方式，如報業(yè)集團旗下各家報紙均以自家媒體為主要出口，各自擁有相對獨立、封閉的內(nèi)容采集和生產(chǎn)流程。許多集團內(nèi)部尚未建立統(tǒng)一的內(nèi)容數(shù)據(jù)庫平臺或內(nèi)容共享機制，也缺乏統(tǒng)一的融媒體或新媒體協(xié)調(diào)部門，部門之間內(nèi)容資源分散、資源利用效率低，難以適應(yīng)媒體融合發(fā)展的需要。因此，亟須通過生產(chǎn)流程的再造，建立能夠適應(yīng)新媒體傳播規(guī)律的內(nèi)容生產(chǎn)體系，提高資源的利用與傳播效率，促進(jìn)媒體融合。

（四）體制機制僵化，人才資源和影響力資源優(yōu)勢未能充分發(fā)揮

傳統(tǒng)媒體集團在體制機制方面的問題突出表現(xiàn)在：一方面，集團受制于“事業(yè)單位”屬性，還不是真正的市場主體;另一方面，集團內(nèi)部管理機制不靈活，無法形成有效的約束和激勵。

事業(yè)單位與企業(yè)化管理之間的矛盾給集團在人事、經(jīng)營、財務(wù)管理等方面帶來諸多困擾。例如有些集團采用分公司制，導(dǎo)致各子單位的市場自主性不足;人事編制制度導(dǎo)致的同崗不同酬與人才上升通道受限的問題，限制了人才的積極性和流動性。因此，只有通過更完善的責(zé)權(quán)利對等的體制機制設(shè)計來理順關(guān)系，才能更好地發(fā)揮集團人才資源、影響力資源方面的優(yōu)勢，激發(fā)媒體集團的活力。

（五）頂層設(shè)計滯后，集團內(nèi)主體競爭有余、協(xié)同不足

許多媒體集團的頂層設(shè)計相對滯后，整體戰(zhàn)略不清晰，內(nèi)部缺乏運行有效的協(xié)同機制，集團內(nèi)主體之間競爭有余、協(xié)同不足，削弱了集團的整體競爭力。面對風(fēng)云突變的媒體市場，傳統(tǒng)媒體集團需要對未來的發(fā)展規(guī)劃有清晰的戰(zhàn)略定位，并基于定位選好突破口，從全局的角度對集團內(nèi)部資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。

（六）專業(yè)人才匱乏，媒體融合所需的技術(shù)引領(lǐng)能力不足

技術(shù)引領(lǐng)能力是傳統(tǒng)媒體集團在媒體融合變革過程中的一個短板。目前大多數(shù)傳統(tǒng)媒體集團內(nèi)新媒體的生產(chǎn)規(guī)模還比較小，生產(chǎn)能力較弱，且資源分散。新媒體專業(yè)人才缺乏、技術(shù)力量薄弱是集團媒體融合過程中的突出問題。因此，需要加大傳統(tǒng)媒體集團的人才更新力度，增加技術(shù)人才引進(jìn)，并且整合集團內(nèi)部的技術(shù)力量進(jìn)行媒介融合建設(shè)與技術(shù)革新。

四、結(jié)語

“傳統(tǒng)”代表著這些媒體集團歷史的積淀，但并非它們應(yīng)有的標(biāo)簽。若不能應(yīng)時而變，“傳統(tǒng)”也將成為它們繼續(xù)前行的沉重負(fù)累。在新的傳播格局下，將來的媒介集團理應(yīng)都是新型、融合的。利用并發(fā)揚傳統(tǒng)的優(yōu)勢，針對問題進(jìn)行變革，轉(zhuǎn)型為新型的媒體集團，這才是當(dāng)前這些傳統(tǒng)媒體集團變革的方向。

參考文獻(xiàn)：

[1]《眾媒時代：2015中國新媒體發(fā)展趨勢報告》，清華大學(xué)新聞與傳播學(xué)院新媒體研究中心與騰訊網(wǎng)企鵝智酷2015年11月12日聯(lián)合發(fā)布。

[2]《2018年我國傳媒廣告行業(yè)收入規(guī)模：網(wǎng)絡(luò)廣告收入高達(dá)7成》，http：//tuozi.chinabao gao.com/chuanmei/11IN1642018.html

[3]《媒體融合背景下傳統(tǒng)媒體集團的變革路徑》，許冬生，《中國傳媒科技》2016年7月，P.25。