電網(wǎng)企業(yè)小型基建項目全過程精益化管理研究

呂瑞光

摘要：隨著社會的發(fā)展和企業(yè)管理水平的提高，小型基建管理也需要做出與之適應(yīng)的變革。小型基建項目是電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)投資的重要組成部分，對小型基建項目進行全過程管理，從規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)、運營全過程加強精益化管控，可以提高項目規(guī)劃實施效率，項目建成投產(chǎn)能有效改善員工生產(chǎn)、生活、工作條件，解決基層單位的用房問題。本文從小型基建項目全過程管理存在的問題和對策入手，分析并提出小型基建項目管理的思路和研究建議，以期為大家提高小型基建項目管理水平提供參考。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè);小型基建項目;全過程;精益化管理

引言

電網(wǎng)企業(yè)小型基建項目一般包括企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度樓、生產(chǎn)運行檢修樓等生產(chǎn)辦公場所，各級物資倉儲中心，計量表庫，營業(yè)場所，庫房、車庫等生產(chǎn)類新建和改擴建基建項目以及職工活動中心，各級培訓(xùn)基地，職工公寓等非生產(chǎn)類新建和改擴建基建項目。這些小型基建項目建設(shè)的目的是為了滿足電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、生活等方面的需要，因此，對小型基建項目進行全過程精細化管理是目前電網(wǎng)企業(yè)基建工程建設(shè)發(fā)展的重點。

1電網(wǎng)企業(yè)小型基建項目管理存在的問題

1.1建設(shè)土地難落實，項目規(guī)劃實施率較低

①項目規(guī)劃收資不到位，盲目開展項目立項，未能對建設(shè)用地的性質(zhì)和價值、周圍環(huán)境、地質(zhì)條件以及規(guī)劃指標(biāo)作深入調(diào)查研究，導(dǎo)致工程投資估算不準(zhǔn)確和項目土地調(diào)規(guī)等現(xiàn)象，不僅使工程無法按期完成，也無法辦理工程的報建手續(xù)等;②項目受設(shè)計及政策影響較大，項目可研編制深度不足，項目建設(shè)的必要性和可行性論證不充分，未能充分考慮工程建設(shè)方案、建設(shè)規(guī)模和實施進度，可研報告內(nèi)容深度未能滿足初步設(shè)計工作要求，導(dǎo)致項目建筑規(guī)模與投資規(guī)模不準(zhǔn)確，開展初步設(shè)計可能需要重新調(diào)整項目可研批復(fù)等情況;③受國家嚴(yán)控樓堂館所政策的影響，電網(wǎng)企業(yè)停建、緩建的小型基建項目較多，項目前期和工程實施進度受阻。政企合作不夠深入，政府對于電網(wǎng)企業(yè)小型基建項目重視程度不夠、支持力度不足，行政許可批復(fù)時間較長;同時由于經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的土地資源稀缺，征地單價高，政府儲備土地管控嚴(yán)格，征地困難成為項目實施的較大阻力，項目規(guī)劃實施率較低。

1.2質(zhì)量管理不到位

在電網(wǎng)企業(yè)進行小型基建項目建設(shè)過程中，由于在項目設(shè)計工作中更換部分設(shè)計人員，在一定程度上削弱了小型基建項目的設(shè)計能力，從而可能造成項目設(shè)計方案的相關(guān)文件中產(chǎn)生編寫有差異的現(xiàn)象，導(dǎo)致設(shè)計方案不能符合項目建設(shè)的實際情況，出現(xiàn)一定的質(zhì)量問題。除此之外，施工工藝流程管理機制有待提高。電網(wǎng)小型基建項目管理部門對相關(guān)施工工藝內(nèi)容不統(tǒng)一，導(dǎo)致項目建設(shè)與投入使用過程中各個方面不能合理配合，減低了小型基建項目的整體質(zhì)量。而相關(guān)管理機制的不健全，造成了小型基建項目在質(zhì)量管理方面不能充分發(fā)揮管理人員的主觀能動性。

2電網(wǎng)企業(yè)小型基建項目全過程精益化管理研究

2.1明確原則，提升規(guī)劃水平

①遵守國家政策，協(xié)調(diào)城鄉(xiāng)規(guī)劃。小型基建技術(shù)業(yè)務(wù)用房規(guī)劃應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國家相關(guān)政策并和當(dāng)?shù)爻青l(xiāng)規(guī)劃相協(xié)調(diào);②執(zhí)行企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提前報審。嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部小型基建建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，各類技術(shù)業(yè)務(wù)用房體量按中等偏上把控，絕不突破上限，并提前按公司內(nèi)部流程報請上級同意;③服務(wù)生產(chǎn)，面向基層。小型基建技術(shù)業(yè)務(wù)用房規(guī)劃必須遵循“為公司生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)”的原則，規(guī)劃資源配置應(yīng)首先保證基層生產(chǎn)需要，向一線地區(qū)傾斜;④有機結(jié)合，相輔相成。小型基建技術(shù)業(yè)務(wù)用房規(guī)劃應(yīng)由各專業(yè)部門共同參與編制完成，小型基建技術(shù)業(yè)務(wù)用房項目規(guī)劃和各專業(yè)專項規(guī)劃編制和實施要有效銜接;⑤利用原有設(shè)施，盤活存量資產(chǎn)。小型基建技術(shù)業(yè)務(wù)用房規(guī)劃應(yīng)統(tǒng)一管理并充分利用現(xiàn)有土地資源，改造和新建并舉，按照“拆舊建新”、“?利舊建新”模式，充分利用原有設(shè)施。

2.2嚴(yán)格控制設(shè)計質(zhì)量和施工準(zhǔn)備

第一，電網(wǎng)企業(yè)小型基建項目負責(zé)人等管理人員應(yīng)在項目建設(shè)前期與本地自然資源部門進行合理溝通和交流，并應(yīng)參與到項目建設(shè)的可行性研究中來，有效掌握項目最新進展。與此同時，項目管理人員還應(yīng)認真勘查項目建設(shè)現(xiàn)場，以確保項目選址的合理性。第二，在電網(wǎng)企業(yè)小型基建項目正式施工前，項目管理人員應(yīng)對設(shè)計方案進行嚴(yán)格審核與評價，特別重點關(guān)注設(shè)計方案中關(guān)于施工工藝以及質(zhì)量防治等方面的相關(guān)要求。同時，請相關(guān)專業(yè)人士對設(shè)計方案進行專業(yè)審核，不斷完善設(shè)計方案，并盡可能減少設(shè)計變更事項。另外，在設(shè)計方案的基礎(chǔ)上針對項目各個方面制定相應(yīng)的質(zhì)量管理規(guī)范，以明確管理流程和各部門的職責(zé)。

2.3強化其他費用預(yù)算管控，促進預(yù)算精益化管理

工程其他費用與建筑工程費、安裝工程費、設(shè)備購置費等三類費用共同構(gòu)成了工程建設(shè)項目的總成本，是形成資產(chǎn)價值的必要支出。按照工程成本構(gòu)成類別，對建筑工程費特別是內(nèi)、外裝修費用、安裝工程費、設(shè)備購置費嚴(yán)格依據(jù)工程標(biāo)準(zhǔn)成本測定內(nèi)控系數(shù)，確定控制標(biāo)準(zhǔn)。對于其他費用，安排預(yù)算時將工程其他費用分解、細化到底層，并根據(jù)工程其他費用各明細項目的計列模式、開支方式和可控程度，對工程其他費用實施分類管理、分項控制。主要做法包括：一是取消或壓縮部分費用項目的發(fā)生，如管理車輛購置費、基本預(yù)備費、價差預(yù)備費等，確有需要時，統(tǒng)一上報上級主管部門納入公司年度固定資產(chǎn)調(diào)整計劃。二是調(diào)整部分其他費用的安排方式，對工程完工后還不能確定發(fā)生的環(huán)境監(jiān)測驗收費、水土保持項目驗收及補償費，不再在工程成本中安排，實際發(fā)生時納入當(dāng)年的生產(chǎn)成本預(yù)算管理。三是強化可控費用的內(nèi)部控制。對項目法人管理費、招標(biāo)費、工器具及辦公家具購置費等可控費用，按照省公司設(shè)定上限的75%～95%來從嚴(yán)控制。其中：項目法人管理費中的會議費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費等，由辦公室歸口管理，履行統(tǒng)一審批報銷程序;同時，嚴(yán)格控制業(yè)務(wù)招待費支出。四是其余費用維持現(xiàn)有管理模式。對建設(shè)場地征用及清理費、工程監(jiān)理費、工程保險費、項目前期工作費、勘察設(shè)計費、初步設(shè)計評審費、工程建設(shè)檢測費（除環(huán)境監(jiān)測驗收費、水土保持項目驗收及補償費外），比照工程本體管理，依據(jù)概算額度，通過競爭性談判、招投標(biāo)等方式進行控制。

2.4夯實內(nèi)部管控，提升管理效率

①嚴(yán)控不安全事件。結(jié)合全國行業(yè)事故事件，認真組織學(xué)習(xí)相關(guān)事故事件借鑒、深刻汲取事故教訓(xùn)，舉一反三，提升安全意識，對于此類事故發(fā)生原因的控制措施、控制關(guān)鍵點是否到位進行集思廣益的辯論和探討，達到預(yù)防事故發(fā)生的效應(yīng)。②強化對小型基建工程里程碑計劃節(jié)點的督導(dǎo)和落實，加強項目執(zhí)行過程管控，充分發(fā)揮各方力量，想盡一切辦法克服外部協(xié)調(diào)、施工中存在的困難，力爭下達的計劃實現(xiàn)各項目按期開工和投產(chǎn)。③統(tǒng)一管理理念、管理要求和管理策略，逐步推進小型基建工程專業(yè)化延伸。每月召開月度工作會，交流經(jīng)驗和存在的困難，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并督促整改，統(tǒng)一小型基建項目管理思路、提升項目管理效能，強化小型基建業(yè)務(wù)的承接和履職。

結(jié)語

隨著新一輪電力體制改革的全面實施，我們要強化投資管控，完善投資決策機制，按照“投資產(chǎn)生效益、效益支撐發(fā)展”原則，著力優(yōu)化小型基建投資規(guī)模和時序，確保投資發(fā)揮效益，解決生產(chǎn)經(jīng)營場所問題。同時在合法合規(guī)的前提下，解放思想、實事求是，通過梳理企業(yè)和政府行政許可工作關(guān)系，并行辦理相關(guān)前期、報建等手續(xù)，縮短前期辦理時間，消除每一個環(huán)節(jié)的時間浪費，加快項目實施，提煉總結(jié)項目精益化管理經(jīng)驗，提高小型基建項目規(guī)劃建設(shè)的整體效能。

參考文獻

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