新生代員工激勵(lì)的三維驅(qū)動(dòng)模型

□ 田 軍

新生代員工逐漸成為企業(yè)的主力。多維、客觀、科學(xué)地分析新生代員工的特點(diǎn)，萃取規(guī)律元素，形成三維驅(qū)動(dòng)模型，對(duì)企業(yè)新生代員工進(jìn)行方向性激勵(lì)，已經(jīng)迫在眉睫。

一、新生代員工的特點(diǎn)

本文所稱新生代員工，是指“85 后”“90后”員工，即1985年（含）以后出生、在企業(yè)工作的員工。隨著時(shí)代的發(fā)展，“80 后”“90 后”員工逐漸成為企業(yè)的主力，發(fā)揮著不可替代的作用。同時(shí)，他們與“60 后”“70 后”“80 后”（1985年前）員工相比，在價(jià)值觀、思維方式、行為準(zhǔn)則等方面存在較大差別，甚至讓人“看不慣”“很頭疼”“不適應(yīng)”，形成“四不靠”的印象和偏見。

（一）“四不靠”的主要表現(xiàn)

一些新生代員工在四個(gè)方面不可靠（四不靠）的行為表現(xiàn)，讓人不滿意、不“感冒”甚至無可奈何。

1.辦事不靠譜

A 公司“70 后”經(jīng)理張某，交代“90 后”員工小李去銀行辦事。第二天，張某問小李事情辦得怎么樣，小李說銀行沒開門辦不了；第三天，張某又問小李，小李說銀行要提前準(zhǔn)備資料；第四天，張某上班就去找小李，小李沒來上班，而且電話關(guān)機(jī)聯(lián)系不上……

張某心里感嘆：這也太不靠譜了吧。作為一個(gè)員工，去銀行之前就要打探好是否營業(yè)、把資料準(zhǔn)備齊全。最可氣的是，小李沒有工作復(fù)命、不來上班也不請(qǐng)假……

2.說話不著調(diào)

在B 公司的月工作例會(huì)上，“88 后”（1988年出生）部門經(jīng)理C 發(fā)言：我們部門本月主要工作是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開展工作，把戰(zhàn)略目標(biāo)落在實(shí)處，不能讓戰(zhàn)略目標(biāo)形同虛設(shè)……“60后”總經(jīng)理打斷他：別總說虛的，說些實(shí)的。C說：實(shí)的就是，我部門當(dāng)月完成銷售額100 萬元?？偨?jīng)理問：能完成嗎？ C 說：沒有任何問題。

在次月工作例會(huì)上，總經(jīng)理問C：你們部門上月銷售額完成多少？ C 說：上個(gè)月市場(chǎng)環(huán)境不好，員工積極性不高，有很多客觀因素，只完成2 萬元……總經(jīng)理對(duì)C 說：你說話太不著調(diào)，該換換位置了。

3.工作不穩(wěn)定

工作不穩(wěn)定主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是工作狀態(tài)和工作情緒不穩(wěn)定，忽高忽低、忽冷忽熱、忽好忽壞；二是頻繁跳槽，這山望著那山高。

4.工作不好管

對(duì)員工工作中出現(xiàn)的問題，領(lǐng)導(dǎo)說深了不行，說淺了也不行。在這些員工中，有的是道理一套一套的、比領(lǐng)導(dǎo)還能說；有的是一觸即跳、隨時(shí)可能翻臉；有的是你說你的、他做他的……另外，若忽略了人性化管理，部分員工還有很強(qiáng)的破壞力。

一些新生代員工的“四不靠”特征，令許多管理者和老員工看不慣、很頭疼、難適應(yīng)。一些老員工互相安慰：現(xiàn)在的孩子（員工）都這樣，沒給你惹事就知足吧。

（二）新生代員工與二次元

二次元概念始于日本，早期的日本動(dòng)畫、游戲作品都是由二維圖像構(gòu)成，畫面是一個(gè)平面，所以被稱為 “二次元世界”，簡(jiǎn)稱“二次元”。與之相對(duì)的是“三次元”，即現(xiàn)實(shí)的世界。二次元是人們幻想出來的唯美世界，它的本質(zhì)是：人們?cè)谌卧澜缋镄闹心：貙?duì)夢(mèng)想生活的憧憬和美好未來的期望。二次元深受我國“90后”“00 后”的喜愛。一方面，動(dòng)漫承載了太多的情感記憶，側(cè)面見證了童年與青春。另一方面，他們厭倦了紛繁復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)，憧憬另一個(gè)世界的故事，找到了心靈的棲息所。

二次元讓我們對(duì)新生代員工有了新的認(rèn)知視角，少了抱怨，少了說教，多了理解，從更深層次來認(rèn)識(shí)“新生代員工”這個(gè)群體。

1.任性和糾結(jié)

任性是新生代員工的重要特征，糾結(jié)是老一代員工（“85 后”前）的重要特征。

所謂任性，就是面對(duì)若干個(gè)選擇時(shí)，憑感覺挑出自己最喜歡的；所謂糾結(jié)，就是面對(duì)若干選擇時(shí)，既考慮自己想要的，又考慮A 想要的、B 想要的、C 想要的……拿不定主意。從一定意義講，任性更突出了自我，糾結(jié)更突出了責(zé)任。

2.喪和佛系

喪和佛系是一種網(wǎng)絡(luò)流行詞。喪，指一些年輕人在現(xiàn)實(shí)生活中遇到不順時(shí)，所表達(dá)或表現(xiàn)出自己的沮喪；佛系，指一種看破紅塵、按自己生活方式生活的一種生活狀態(tài)和人生態(tài)度。沒有欲望，沒有夢(mèng)想，沒有干勁，甚至“不結(jié)婚買房”，在日本是一種普遍現(xiàn)象。隨著二次元文化的傳播，這種勢(shì)頭漸漸影響著中國。理想和現(xiàn)實(shí)的落差，快節(jié)奏的生活方式，讓許多新生代員工壓力倍增，產(chǎn)生懷疑和焦慮，追求一種內(nèi)心平和淡然的生活態(tài)度。

3.成功與幸福

成功，是新生代員工之前老員工的普遍追求。成功與公眾標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，成功的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)明確，比如財(cái)富、權(quán)力、地位等。

幸福，是新生代員工的追求目標(biāo)。幸福與公眾標(biāo)準(zhǔn)無關(guān)，與個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。幸福源自內(nèi)心的秩序[1]。

因此，把工作著眼點(diǎn)由“成功導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“幸福導(dǎo)向”，是一個(gè)重要啟示。

（三）新生代員工的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)

客觀地講，部分新生代員工確有“四不靠”的表現(xiàn)和傾向，二次元也對(duì)新生代員工產(chǎn)生了較大影響。但新生代員工有其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在4 個(gè)方面。

1.真實(shí)客觀

新生代員工喜歡真實(shí)，他們對(duì)空洞的理論說教和畫餅充饑的做法非常反感，討厭“端裝”（端著架子，裝模作樣）的做派。他們注重客觀現(xiàn)實(shí)，分析和處理問題（包括各種利益問題），從實(shí)際情況出發(fā)，講求實(shí)效。難得的是，這種特征（真實(shí)客觀）符合“物質(zhì)決定意識(shí)”“實(shí)事求是”原理，這一點(diǎn)非常值得關(guān)注和思考。

2.酷愛創(chuàng)新

新生代員工對(duì)傳統(tǒng)僵化、形式化的理念和行為懨懨欲睡，甚至痛苦至極；對(duì)充滿神奇、挑戰(zhàn)、創(chuàng)新的事物有很大興趣。創(chuàng)新是激勵(lì)制度設(shè)計(jì)的一個(gè)原生動(dòng)力，飛鏢激勵(lì)、果凍激勵(lì)等特殊激勵(lì)方法，正是以此為據(jù)。

3.在乎自我

企業(yè)傳統(tǒng)的理念是“以企業(yè)為家，與企業(yè)共同成長”。新生代員工的理念是“企業(yè)能給我?guī)硎裁础?，而不是“我能給企業(yè)帶來什么”。在工作當(dāng)中也是如此，關(guān)注自我成長、自我利益、自我表現(xiàn)、自我消化。企業(yè)各級(jí)管理者要有充足的思想準(zhǔn)備，將其轉(zhuǎn)化成一種驅(qū)動(dòng)力。

4.學(xué)習(xí)能力強(qiáng)

新生代員工思維敏捷、理念時(shí)尚，能迅速接納各類信息（特別是互聯(lián)網(wǎng)和人工智能信息），結(jié)合崗位要求和實(shí)踐成果，轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)力。企業(yè)可以通過各種方式鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)和充電，在人才培養(yǎng)計(jì)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃中，為新生代員工創(chuàng)造優(yōu)越的條件。

新生代員工的這些特點(diǎn)，為新生代員工激勵(lì)的設(shè)計(jì)提供了重要依據(jù)。

二、 新生代員工激勵(lì)制度設(shè)計(jì)思路

（一）制度設(shè)計(jì)的魔力

先看兩個(gè)生活場(chǎng)景。

場(chǎng)景一：甲乙二人吃一個(gè)蘋果，一個(gè)人負(fù)責(zé)把蘋果切成兩半，怎樣才能切得公平（蘋果切出的每一半正好是二分之一）呢？

難處是：切大了吧，別人挑走了，自己吃不到；切小了吧，自己吃虧了。

答案是：蘋果切開以后，讓另一個(gè)人（不切蘋果的）先挑，讓切蘋果的人后挑。

場(chǎng)景二：甲乙二人各存一件文物，兩物組合起來是件寶貝（如鴛鴦壺等）。兩個(gè)文物如果分別賣出，各自文物只能賣個(gè)普通價(jià)格；兩個(gè)文物如果組合在一起賣出，價(jià)格可以翻十幾倍。問：甲乙雙方如何制定各自價(jià)格（既能賣出去，又能得到最大利潤）？

難處是：自己的文物定價(jià)高了吧，兩個(gè)文物都賣不出去；自己的文物定價(jià)低了吧，自己的利益受損了。

答案是：一個(gè)人給自己文物定價(jià)，另一個(gè)人攜兩個(gè)文物組合去賣。

制度設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是內(nèi)心驅(qū)動(dòng)和利益分割驅(qū)動(dòng)。以上兩個(gè)案例雖然是生活中的事情，但掌控了制度設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，可以起到事半功倍的作用，體現(xiàn)了制度設(shè)計(jì)的魅力。

（二）新生代員工的驅(qū)動(dòng)機(jī)制設(shè)計(jì)思路

新生代員工的驅(qū)動(dòng)機(jī)制設(shè)計(jì)是制度設(shè)計(jì)中的一種類型，它是在與傳統(tǒng)機(jī)制設(shè)計(jì)相比較的基礎(chǔ)上，形成的一種特殊激勵(lì)機(jī)制。

1.傳統(tǒng)機(jī)制設(shè)計(jì)的主要思路

傳統(tǒng)機(jī)制設(shè)計(jì)的主要思路是：以管理為中心，按照管理目標(biāo)要求、根據(jù)崗位職責(zé)和領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)完成情況，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰（見圖1）。

圖1 傳統(tǒng)機(jī)制設(shè)計(jì)示意圖

由此可見，傳統(tǒng)機(jī)制設(shè)計(jì)是以管理控制為中心，是封閉的、服從（被動(dòng)）的。

2.驅(qū)動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)方向

驅(qū)動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)方向，與傳統(tǒng)機(jī)制設(shè)計(jì)思路形成鮮明的對(duì)照。其主要設(shè)計(jì)思路是，以激發(fā)活力為中心，是開放的、主動(dòng)的。

激發(fā)活力：尊重人性，尊重個(gè)性，激發(fā)個(gè)人活力，喚醒個(gè)人潛能。探索和實(shí)施特殊的激勵(lì)方法，尋找和實(shí)踐各種新穎、挑戰(zhàn)、有趣味的活動(dòng)。

開放的：以個(gè)人活力為中心，從里向外進(jìn)行輻射，挑戰(zhàn)自我，展示自我，成就自我。突破傳統(tǒng)羈絆，體驗(yàn)灑脫人生。

能動(dòng)的：主動(dòng)、自愿地從事自己喜歡的工作，自己制定工作目標(biāo)和工作內(nèi)容，把工作當(dāng)成娛樂，當(dāng)成享受，而不是包袱和負(fù)擔(dān)。

驅(qū)動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)方向，見圖2。

以個(gè)人活力為中心的三個(gè)設(shè)計(jì)要素（激發(fā)、開放、主動(dòng)），為新生代員工驅(qū)動(dòng)機(jī)制設(shè)計(jì)指明了方向，據(jù)此可以設(shè)計(jì)許多驅(qū)動(dòng)方法。三維驅(qū)動(dòng)模型，就是驅(qū)動(dòng)機(jī)制中的一種方式。

圖2 驅(qū)動(dòng)機(jī)制設(shè)計(jì)方向圖

三、三維驅(qū)動(dòng)模型

三維驅(qū)動(dòng)模型，是針對(duì)新生代員工進(jìn)行激勵(lì)的一種管理模型。所謂管理模型，是指用實(shí)物、圖像（圖表）、場(chǎng)景、固有理論來通俗地表達(dá)某個(gè)管理主題，體現(xiàn)內(nèi)在規(guī)律性的一種工具模型（或理論）[2]。三維驅(qū)動(dòng)模型是一種圖像模型，它是按照自主、樂群、激勵(lì)三個(gè)維度進(jìn)行驅(qū)動(dòng)，如圖3所示。

圖3 三維驅(qū)動(dòng)模型

（一）三維驅(qū)動(dòng)模型的體系構(gòu)成

1.三維驅(qū)動(dòng)模型的點(diǎn)、線、面、體

在圖3中，A 點(diǎn)為驅(qū)動(dòng)原點(diǎn)，即自我活力點(diǎn)。ABGD 平面為自我激勵(lì)面，ABEC 平面為團(tuán)隊(duì)激勵(lì)面，ADFC 平面為群商激勵(lì)面。

與自我激勵(lì)面、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)面、群商激勵(lì)面相對(duì)應(yīng)的三個(gè)平面是執(zhí)行層面：自我激勵(lì)執(zhí)行面CEHF，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)執(zhí)行面DGHF，群商激勵(lì)執(zhí)行面BGHE。

與驅(qū)動(dòng)原點(diǎn)A 點(diǎn)相對(duì)應(yīng)的H 點(diǎn)是績(jī)效終點(diǎn)，即個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、企業(yè)績(jī)效三者之和。

三維驅(qū)動(dòng)模型的設(shè)計(jì)宗旨，就是根據(jù)新生代員工的特點(diǎn)，從個(gè)人驅(qū)動(dòng)原點(diǎn)A 點(diǎn)出發(fā)，按照自主、樂群、激勵(lì)三個(gè)維度方向去實(shí)踐，達(dá)到個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)績(jī)效最大化（H 點(diǎn)）。

2.三個(gè)維度是三維驅(qū)動(dòng)模型的核心

在三維驅(qū)動(dòng)模型體系中，點(diǎn)、線、面、體構(gòu)成了完整的三維驅(qū)動(dòng)模型，每項(xiàng)要素都包含一系列內(nèi)容（如驅(qū)動(dòng)原點(diǎn)、自我激勵(lì)面、自我激勵(lì)執(zhí)行面、績(jī)效終點(diǎn)等），這里不做詳盡分析。本文主要針對(duì)三維驅(qū)動(dòng)模型的“三個(gè)維度”這一核心進(jìn)行介紹，即三維驅(qū)動(dòng)模型的應(yīng)用。

（二）三維驅(qū)動(dòng)模型的應(yīng)用

在企業(yè)實(shí)戰(zhàn)中，對(duì)三維驅(qū)動(dòng)模型按照自主、樂群、激勵(lì)三個(gè)維度加以應(yīng)用。

1.自主——三維驅(qū)動(dòng)模型第一維度

自主，顧名思義是指自己作主，不受別人支配。這是新生代員工的內(nèi)心渴望，也是對(duì)傳統(tǒng)人事管理（如領(lǐng)導(dǎo)布置和檢查工作等）的一種挑戰(zhàn)和顛覆。

在實(shí)際操作中，員工自己為自己設(shè)定目標(biāo)（自設(shè)目標(biāo)）、自己選擇合適的職位（自選職位）、自己檢查和糾正自己的工作（自查自糾），自己獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰自己（自獎(jiǎng)自罰）（見圖4）。

圖4 自主操作示意圖

（1）自設(shè)目標(biāo)

參照OKR 模式，員工自己為自己設(shè)定工作目標(biāo)。

OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，備受信息、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)中以新生代員工為主體的企業(yè)青睞。

一般企業(yè)設(shè)定目標(biāo)的方向是由上至下的，而OKR 鼓勵(lì)設(shè)定目標(biāo)的方向是從下至上，讓員工自己設(shè)定工作目標(biāo)，與企業(yè)總體目標(biāo)相融合。通過設(shè)定和完成充滿挑戰(zhàn)、有野心、有成就感的工作目標(biāo)，充分發(fā)揮新生代員工個(gè)人的主觀能動(dòng)性。

自設(shè)目標(biāo)體現(xiàn)了工作方向的自主。

（2）自選職位

參照寬帶薪酬模式，員工挑選自己喜歡并能勝任的職位。

寬帶薪酬是相對(duì)于窄帶薪酬而言，是將原來狹窄的工資級(jí)別（幾十個(gè)薪酬等級(jí)）壓縮成幾個(gè)級(jí)別，拉大每一個(gè)薪酬級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍（寬帶）的一種薪酬體系。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)的等級(jí)觀念，重視個(gè)人、重視市場(chǎng)、重視績(jī)效，鼓勵(lì)員工自己挑選崗位和進(jìn)行崗位輪換，受到創(chuàng)新型、技術(shù)型企業(yè)的熱捧。

在實(shí)行寬帶薪酬的一些企業(yè)中，前臺(tái)晉升為市場(chǎng)部總監(jiān)、行政司機(jī)晉升為管理副總、普通員工晉升為公司高管的實(shí)例比比皆是。寬帶薪酬為特殊人才、優(yōu)秀人才創(chuàng)造了難得的平臺(tái)。自選職位能充分挖掘個(gè)人潛能，釋放個(gè)人最大能量。

自選職位體現(xiàn)了工作選崗的自主。

（3）自查自糾

參照PDCA 模式，員工進(jìn)行自我管理并形成職業(yè)習(xí)慣。

PDCA 模式又稱PDCA 循環(huán)，即計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）。

在工作中自訂計(jì)劃、自覺執(zhí)行、自行檢查，自我糾正。通過自查自糾，不斷調(diào)整、不斷提高、不斷優(yōu)化自我。按照PDCA 循環(huán)的內(nèi)容要求，形成自我管理的操作范式，養(yǎng)成良好的職業(yè)習(xí)慣。而這些循環(huán)內(nèi)容和操作范式，恰恰是許多新生代員工所缺少的，這也是PDCA 這個(gè)傳統(tǒng)模式對(duì)新生代員工的特殊貢獻(xiàn)。

自查自糾體現(xiàn)了工作查驗(yàn)的自主。

（4）自獎(jiǎng)自罰

參照果凍激勵(lì)模式，員工選擇一些新奇、有趣的方法進(jìn)行自我獎(jiǎng)勵(lì)、自我懲罰。

所謂果凍激勵(lì)，是針對(duì)組織（或非組織）成員進(jìn)行非正式的、“果凍式”獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方法，達(dá)到促進(jìn)工作和團(tuán)隊(duì)和諧的效果[3]。

果凍激勵(lì)有三項(xiàng)內(nèi)容：一是激勵(lì)對(duì)象可以是組織成員（部門、班組成員等），也可以是非組織成員（以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的群體成員）；二是采用非正式的獎(jiǎng)懲辦法，如一些優(yōu)秀員工可以獲得免費(fèi)蹭飯、稱呼升級(jí)、隱私必答等方式獎(jiǎng)勵(lì)，一些過錯(cuò)員工可以受到平板支撐、吃辣椒、吃臭豆腐等方式懲罰；三是激勵(lì)目的為促進(jìn)團(tuán)隊(duì)更加和諧，促進(jìn)工作業(yè)績(jī)迅速提升。

在實(shí)際工作中，新生代員工可以根據(jù)自己表現(xiàn)（優(yōu)秀或過錯(cuò)），選擇獎(jiǎng)勵(lì)自己和懲罰自己的方式，在團(tuán)隊(duì)歡呼、活躍的氛圍中，達(dá)到獎(jiǎng)懲目的。

自獎(jiǎng)自罰體現(xiàn)了獎(jiǎng)罰方式的自主。

2.樂群——三維驅(qū)動(dòng)模型第二維度

（1）樂群和群商

樂群，是指一個(gè)人喜歡和群體在一起，并能愉快相處。樂群既是一種性格行為傾向，又是一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)。

群商，從個(gè)體角度來說，是指一個(gè)人與他人相處的能力。從群體角度來說，是指一個(gè)群體所表現(xiàn)出來的綜合能力素質(zhì)[4]。群商以樂群為基礎(chǔ)，也是樂群的終極成果。

“85 后”“90 后”的新生代員工，多數(shù)是家庭的獨(dú)生子女。在多種環(huán)境影響下，一些人不善于與他人交往，喜歡“獨(dú)處”；不善于團(tuán)隊(duì)協(xié)作，“各人自掃門前雪， 莫管他人瓦上霜”。更有甚者，過分看重個(gè)人行為和個(gè)人利益，不顧大局和團(tuán)隊(duì)整體利益，做出嚴(yán)重傷害團(tuán)隊(duì)、嚴(yán)重傷害企業(yè)的事情。

據(jù)此，從“樂群”的維度上，對(duì)新生代員工進(jìn)行驅(qū)動(dòng)和激勵(lì)，聚焦在要害問題上，對(duì)新生代員工的個(gè)人成長和促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，具有特別的意義。

（2）怎樣進(jìn)行樂群驅(qū)動(dòng)

樂群驅(qū)動(dòng)與群商提升相輔相成，在企業(yè)實(shí)戰(zhàn)中可采取下列幾種方法：

方法一：強(qiáng)化四種理念，讓員工獲得收獲和幸福感。

在企業(yè)培訓(xùn)（特別是新員工入職培訓(xùn)）中，要不斷強(qiáng)化四種理念：第一，樂群是員工生存技能、工作技能的必修課；第二，樂群是員工工作和諧、職場(chǎng)升遷的快車道；第三，為眾者榮，為己者恥；第四，個(gè)人是殘缺的，團(tuán)隊(duì)是完美的。同時(shí)，在企業(yè)各種活動(dòng)（主動(dòng)參與程度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)和協(xié)作等）中不斷考核兌現(xiàn)，讓員工獲得幸福感。

方法二：設(shè)立驅(qū)動(dòng)指標(biāo)體系。

在群商指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，可以參照以下系列指標(biāo)進(jìn)行操作（見表1）。

在表1中，主要指標(biāo)為設(shè)計(jì)指標(biāo)，即群商的主要關(guān)注元素，包括擔(dān)當(dāng)意愿、互補(bǔ)意愿、差異意愿三項(xiàng)內(nèi)容。驅(qū)動(dòng)指標(biāo)是主要指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的驅(qū)動(dòng)元素，包括責(zé)任后果、協(xié)作成果、特色績(jī)效三個(gè)元素，亦可繼續(xù)細(xì)分和量化?？?jī)效模式是為考核主要指標(biāo)所推薦的方法，包括KSF（關(guān)鍵成功因素）、BSC（平衡積分卡）、三維驅(qū)動(dòng)模型等七種方法，提煉精髓部分即可。權(quán)重是三項(xiàng)主要指標(biāo)對(duì)應(yīng)的百分比，可酌情調(diào)整。

表1 群商指標(biāo)設(shè)計(jì)

方法三：做好相應(yīng)對(duì)策。

在群商的實(shí)際操作中，有四個(gè)事情要特別關(guān)注，采取相應(yīng)對(duì)策。

其一，獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)：這類領(lǐng)導(dǎo)大多唯我獨(dú)尊，要引起重視，進(jìn)行必要警示（企業(yè)重視群商）。

其二，自負(fù)型員工：這類員工恃才傲物，要適當(dāng)進(jìn)行“敲打”。

其三，低樂群?jiǎn)T工：這類員工不愿與人交往，須重點(diǎn)關(guān)注，進(jìn)行個(gè)別溝通、必要培訓(xùn)、高壓考核，對(duì)成效不大者進(jìn)行淘汰。

其四，隱私類保護(hù)：?jiǎn)T工在溝通交往中可能會(huì)透露出一些個(gè)人隱私，或者企業(yè)掌握著一些員工的隱私信息。企業(yè)要高度重視，建立隱私保護(hù)機(jī)制，讓員工安心工作，無后顧之憂。

3.激勵(lì)——三維驅(qū)動(dòng)模型第三維度

激勵(lì)是三維驅(qū)動(dòng)模型的第三個(gè)維度，也是核心維度。嚴(yán)格意義上講，三維驅(qū)動(dòng)模型的前兩個(gè)維度（自主和樂群）也是一個(gè)激勵(lì)組成單元，三者關(guān)系不再贅述。之所以要將“激勵(lì)”這一維度單獨(dú)列出，主要是強(qiáng)化激勵(lì)的核心作用。

激勵(lì)，顧名思義是指激發(fā)和鼓勵(lì)。激勵(lì)的作用不言而喻，激勵(lì)的種類和方法有很多。對(duì)于新生代員工而言，這里推薦MOP 模式、果凍激勵(lì)、模因激勵(lì)三種特殊方法。

（1）MOP 模式

MOP 模式，匯集了目標(biāo)管理（Management by Objective）、目標(biāo)關(guān)鍵成果（Objectives and Key Results）、崗位關(guān)鍵指標(biāo)（Post Key Indicators）三種模式的部分精華，把一項(xiàng)工作目標(biāo)層層量化成指標(biāo)，層次遞進(jìn)、驅(qū)動(dòng)落地，適合新生代員工的工作和生活激勵(lì)。由于三種模式的第一字母分別為M、O、P，故稱作MOP 模式（見表2）。

表2 MOP 模式參考指標(biāo)

MOP 模式操作主要分為兩大步驟。

步驟一：設(shè)立常規(guī)指標(biāo)

按照MBO 要求，先制定1 項(xiàng)工作目標(biāo)；再按照OKR 要求，設(shè)立2 項(xiàng)關(guān)鍵成果指標(biāo)；再按照PKI（崗位關(guān)鍵指標(biāo)）要求，設(shè)立3 項(xiàng)崗位關(guān)鍵指標(biāo)。

步驟二：設(shè)立驅(qū)動(dòng)指標(biāo)

對(duì)應(yīng)常規(guī)指標(biāo)，先制定1 項(xiàng)MBO 驅(qū)動(dòng)指標(biāo)；再設(shè)立1 項(xiàng)OKR 驅(qū)動(dòng)指標(biāo)；再設(shè)立2 項(xiàng)PKI 驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。

學(xué)習(xí)MOP 模式，有三點(diǎn)提示。

第一，MBO 之靶、OKR 之眼、 PKI 之槍。

這是一個(gè)射擊打靶的場(chǎng)景模型（管理模型中的一種），便于理解和記憶。即舉起PKI（崗位指標(biāo)）的手槍，用OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵成果）眼睛進(jìn)行瞄準(zhǔn)，向著MBO（目標(biāo)管理）的靶心射擊。

第二，注意MBO 與OKR 目標(biāo)之重合。

在設(shè)定目標(biāo)中，會(huì)出現(xiàn)兩種情況。一是MBO 目標(biāo)與OKR 目標(biāo)沒有重合，出現(xiàn)了兩個(gè)不同目標(biāo)，要設(shè)法調(diào)整為一個(gè)統(tǒng)一目標(biāo)（在MBO 中調(diào)整，還是在OKR 中調(diào)整，視情自定）。二是MBO 目標(biāo)與OKR 目標(biāo)重合，即有一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)，按照KR（關(guān)鍵成果）操作步驟繼續(xù)進(jìn)行。

第三，MOP 模式最適合“85 后”“90 后”新生代員工。

“85 后”“90 后”員工，心中有著“自我”的工作目標(biāo)，這是MBO 的靶子；有著“自主”的工作個(gè)性，這是OKR 的瞄準(zhǔn)習(xí)性；有著對(duì)崗位的特殊看法，這是選用不同PKI 槍支。

MOP 模式三層遞進(jìn)、形象直觀、簡(jiǎn)明快捷，自我驅(qū)動(dòng)，適合新生代員工的驅(qū)動(dòng)和激勵(lì)。

（2）果凍激勵(lì)

果凍是一種西方甜食，呈半固體狀，外觀晶瑩，口感軟滑。果凍激勵(lì)，源自一名女經(jīng)理為業(yè)績(jī)前茅者頒發(fā)小甜食——果凍，獲得果凍的員工以此為榮，由此不斷豐富完善的一種新奇、有趣的激勵(lì)方法。

果凍激勵(lì)是針對(duì)新生代員工的一種特殊激勵(lì)方法。由于果凍激勵(lì)具有非組織、非正式、形式新奇、操作簡(jiǎn)易的特征，深受新生代員工的青睞。

例如：在果凍獎(jiǎng)勵(lì)中，業(yè)績(jī)名列前茅者可在飛鏢獎(jiǎng)勵(lì)中，按照投標(biāo)者扎中靶子的相應(yīng)數(shù)字領(lǐng)取紅包；業(yè)績(jī)不佳拖了團(tuán)隊(duì)后腿者，可做若干俯臥撐或吃本人禁忌食物（辣椒、臭豆腐等）；由于個(gè)人原因未將企業(yè)信息及時(shí)傳達(dá)者，可獲得幾個(gè)丑陋寵物名稱等。

果凍激勵(lì)，往往起到傳統(tǒng)獎(jiǎng)懲（表揚(yáng)、晉級(jí)、扣發(fā)薪水等）無法起到的作用，它洞悉人性需求，激發(fā)人性善意，在非正式、群體化、幽默化的場(chǎng)景下吸引新生代員工的眼球。

（3）模因激勵(lì)

模因（Meme）與基因（Gene）關(guān)系密切。模因是一種文化基因，是指“在諸如語言、觀念、信仰、行為方式等的傳遞過程中與基因在生物進(jìn)化過程中所起的作用相類似的那個(gè)東西”。[5]

模因通過兩個(gè)方面來理解：模因是復(fù)制因子；模仿是模因的主要傳遞方式。

由于各單位的企業(yè)文化具有傳承性、差異性、復(fù)制性，對(duì)新生代員工的模因激勵(lì)可以嘗試下列方法，以適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)變化，獲得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第一，鼓勵(lì)員工張揚(yáng)個(gè)性。員工是否張揚(yáng)個(gè)性，是一個(gè)企業(yè)“精氣神”的窗口，也是企業(yè)團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要體現(xiàn)。鼓勵(lì)員工張揚(yáng)個(gè)性，能尊重員工自我，激發(fā)最大善意，調(diào)動(dòng)員工積極性。

第二，鼓勵(lì)“黑客馬拉松”。黑客馬拉松概念源自美國，參與黑客馬拉松比賽的軟件工程師和風(fēng)投公司，在長達(dá)幾十個(gè)小時(shí)的工作中（累了或坐或臥），集中完成創(chuàng)作任務(wù)。企業(yè)要鼓勵(lì)這種方式并創(chuàng)造良好條件，讓員工工作更加堅(jiān)定，更加自在，更加自由。

第三，鼓勵(lì)提出新見解，質(zhì)疑常規(guī)方法。美國高級(jí)公務(wù)員主要考核指標(biāo)中，將“引入對(duì)現(xiàn)狀的新見解、質(zhì)疑常規(guī)方法”列入首項(xiàng)內(nèi)容[6]，值得借鑒。對(duì)新生代員工而言，避免陷入“你好我好大家好”“領(lǐng)導(dǎo)講話總是對(duì)的”這類思維模式中。鼓勵(lì)他們勇于提出新觀點(diǎn)，敢于質(zhì)疑權(quán)威，營造敢說真話、創(chuàng)新發(fā)展的企業(yè)文化。

第四，鼓勵(lì)結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向齊步走。許多企業(yè)片面追求業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向，忽視工作過程導(dǎo)向，不利于新生代員工成長和擔(dān)當(dāng)重任。企業(yè)要鼓勵(lì)“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”和“過程導(dǎo)向”的兩條腿“齊步走”，讓新生代員工感受到信任、呵護(hù)的內(nèi)驅(qū)力，實(shí)現(xiàn)“員工與企業(yè)共同成長”，為企業(yè)創(chuàng)造更多業(yè)績(jī)。

需要強(qiáng)調(diào)的是，三維驅(qū)動(dòng)模型在實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用時(shí)，要將“激勵(lì)因素”與“制約因素”有效鏈接，要將 “自我成長”與 “企業(yè)發(fā)展”精心鏈接，發(fā)揮三維驅(qū)動(dòng)模型的最大效能。新生代員工是企業(yè)的未來，是時(shí)代的未來，三維驅(qū)動(dòng)模型撥動(dòng)了“85 后”“90 后”新生代員工的三根心弦（自主、樂群、激勵(lì)），彈奏了一曲突破自我、悅情工作、與企業(yè)共同成長的美妙旋律。