淺論如何提升核電工程協(xié)同管理

周宇鵬

摘? 要? 本文通過對核電工程協(xié)同管理研究成果介紹，包括建立協(xié)同管理的思路和機制，及建立協(xié)同管理的主要舉措包括建立統(tǒng)一工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）體系、統(tǒng)一業(yè)務編碼和建設統(tǒng)一數(shù)據(jù)中心和項目管理平臺，來實現(xiàn)協(xié)同管理及效率提升，提高項目管控能力，可供從事核電工程項目管理的相關人員參考。

關鍵詞? 核電工程;協(xié)同;WBS;物資;進度;成本;編碼;三維可視化

核電項目建設屬于典型的復雜系統(tǒng)工程，具有技術復雜、專業(yè)接口多、建設周期長、工程造價高等特點，對工程總承包單位的整合能力和項目接口管理能力具有較高的要求?？偝邪鼏挝豁氠槍穗姽こ探ㄔO的復雜性，對建設過程中的關鍵制約性因素進行研究，確保核安全的基礎上，統(tǒng)籌解決在核電建設過程中的關鍵性技術問題和管理規(guī)范性問題，實現(xiàn)各業(yè)務板塊界面明確、接口清晰的相互合作，最大限度地發(fā)揮好協(xié)同的作用，實現(xiàn)最優(yōu)化的資源配置與銜接，實現(xiàn)核電工程建設的安全、有序、穩(wěn)妥和較快發(fā)展。

目前某工程公司承擔了多個核電工程建設任務，在多項目、多基地的局面下，須建立與健全項目管理體系，提升項目管理效率，在確保安全第一、質(zhì)量第一的基礎上，作好“進度做深、成本做實”為核心的項目協(xié)同管理。必須理順設計（E）、采購（P）、施工（C）、調(diào)試（S）4個板塊與項目的生產(chǎn)關系，即：項目與板塊之間、EPCS上下游之間、項目與項目之間較為復雜的利益關系與分工協(xié)作關系，凝聚EPCS朝項目總體目標的協(xié)同。

1. 核電工程協(xié)同管理存在的不足

核電工程涉及EPCS全過程的管理，各板塊間業(yè)務流各不相同，E按專業(yè)設計、P按包采購、C按區(qū)域或系統(tǒng)施工、S按系統(tǒng)調(diào)試。EPCS間接口復雜，上游板塊對下游有輸入，下游板塊對上游有反饋，板塊間互有提資。簡要如下圖1：

因此，板塊間的溝通協(xié)調(diào)問題較嚴重。如E、P之間設備提資不暢，設計變更問題頻發(fā)，受設備提資延誤影響導致施工圖不能按時出版。E、C之間設計方面無法全面掌握現(xiàn)場及設備信息，現(xiàn)場施工條件變動下產(chǎn)生大量的設計變更。P、C之間設備到貨與施工進度需求脫節(jié)，造成庫存積壓或物資短缺。

各板塊信息系統(tǒng)未實現(xiàn)有效連通，缺乏有效統(tǒng)一整合，造成信息傳遞不暢。各板塊信息系統(tǒng)間數(shù)據(jù)或文件常常需重新錄入，且數(shù)據(jù)格式不一致，未實現(xiàn)流程的真正打通和數(shù)據(jù)的共享，甚至存在信息孤島，影響協(xié)同效率。

2.核電工程協(xié)同管理的研究

2.1 建立核電工程協(xié)同管理機制

（1）制定協(xié)同管理的思路和工作目標

確立開展協(xié)同管理的工作思路：即發(fā)揮兩大驅(qū)動力，夯實三大基礎，開展三大協(xié)同，形成四大能力，完成一個目標。“發(fā)揮兩大驅(qū)動力”是指發(fā)揮“打造國際一流核電AE公司”戰(zhàn)略目標的驅(qū)動力和我國核電快速發(fā)展所形成的規(guī)模巨大的市場訂單的牽引力;“夯實三大基礎”是指大力推進專業(yè)化、標準化和信息化建設，建立統(tǒng)一的協(xié)同管理規(guī)范和支撐平臺，夯實協(xié)同管理的基礎;“開展三大協(xié)同”是指充分發(fā)揮主導作用，大力推進企業(yè)內(nèi)部和產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的組織協(xié)同、技術協(xié)同和管理協(xié)同，建立覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的“政產(chǎn)學研用”有效結(jié)合的協(xié)同創(chuàng)新體系;“形成四大能力”是指掌握核電廠總體架構(gòu)技術、關鍵元件技術，掌控核電產(chǎn)業(yè)鏈關鍵資源，并有能力推動多項目協(xié)同管理;“樹立一個目標”，即打造國際一流核電AE公司，并以此為平臺促進我國核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展。協(xié)同管理框架如圖2所示。

構(gòu)建1個覆蓋全業(yè)務的多層次、全方位的協(xié)同管理體系，實現(xiàn)“打造國際一流核電AE公司”的戰(zhàn)略目標。具體來說，就是要建立2個層次的協(xié)同體系：①企業(yè)內(nèi)部價值鏈的協(xié)作和項目群的協(xié)同。在企業(yè)內(nèi)部打通EPCS等業(yè)務環(huán)節(jié)，構(gòu)建新的組織框架，形成縱向業(yè)務協(xié)作關系和專業(yè)化能力提升平臺。同時，推行矩陣式運作機制，建立不同核電項目之間的橫向協(xié)作體系，提高企業(yè)資源的集約化程度，實現(xiàn)資源共享和有效協(xié)作，增強組織靈活性和業(yè)務反應速度;②與上下游企業(yè)之間建立產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)新體系。以項目群為紐帶，充分利用專業(yè)化、標準化、信息化平臺，在EPCS等多個業(yè)務層面與上下游供應商和承包商開展技術、工藝、項目管理、質(zhì)量、安全文化等方面的協(xié)同。

（2）制定協(xié)同管理機制

協(xié)同管理機制基本原則，以行政推動和利益驅(qū)動為手段，鼓勵公司各項目團隊、業(yè)務中心、相關職能部門相互支持、創(chuàng)造價值、整體提升，貫徹“以顧客為關注焦點”的原則，共同推動公司項目建設，實現(xiàn)公司、項目整體利益最大化。

建立上下游聯(lián)動工作機制，上下游主動延伸、積極補臺，共同努力消除延誤帶來的不利影響;

建立組織協(xié)同，針對不同階段工程建設需要，結(jié)合專項任務特點，各項目團隊、各板塊應適時成立專項組織，推進專項任務;

建立績效協(xié)同指標評價，在各業(yè)務中心主任的績效考核責任書“項目推進”指標中，設置績效協(xié)同指標，對板塊間的協(xié)同進行定量評價。

2.2 核電工程協(xié)同管理舉措

1）建立統(tǒng)一WBS體系

WBS是面向核電工程可交付成果的工作元素分組，其定義了上述適用范圍內(nèi)核電工程E、P、C、S全部的項目工作范圍，是E、P、C、S所有業(yè)務自上而下、逐級分解所形成的一個工作體系。核電工程WBS體系是概括核電工程所有對象、所有業(yè)務活動的“一棵樹”，其最底層的單元是工作包，亦即葉節(jié)點，是指面向具體對象的具體活動。工作包為工作的落實、責任的明確提供了基礎，每一個工作包的工作與責任都可明確到具體的個人或組織。統(tǒng)一WBS示例如圖3（局部）。

每一個工作包原則上都有其對應的輸入、輸出、約束與資源，工作包模型為工作包級的輸入、輸出、約束、資源的梳理或加載提供概念工具。

制定統(tǒng)一的WBS體系后，在項目進行管理過程中，以WBS體系為核心，建立起進度、成本、技術、安全、質(zhì)量、環(huán)境等的關聯(lián)，即以上項目管理要素都落腳于WBS體系上，使得各項目管理分項本身可以合理化管理控制，相互之間又有溝通的共同基礎，從而可制定有針對性的管理決策，又可實現(xiàn)項目集成化的管理，能極大提高工程項目的管理效率，發(fā)揮積極應用價值。如圖4。

2）制定統(tǒng)一業(yè)務編碼

編碼是項目的主數(shù)據(jù)，若編碼不統(tǒng)一，則無法實現(xiàn)規(guī)范的業(yè)務管理與相關的數(shù)據(jù)信息集成、交換與推送。由于缺乏貫穿全局的編碼體系，不能將EPCS全過程完整、有效的統(tǒng)一起來，導致整個業(yè)務管理鏈條中信息交流、傳遞、統(tǒng)計效率低下，效果不佳。

經(jīng)研究，貫穿整個核電建設全局、需項目層級關注的編碼有3大類——物資編碼、進度編碼、成本編碼。

（1）物資編碼

由于缺乏貫穿全局的編碼體系，將設計、采購、庫存接收貨、安裝等全過程完整、有效的統(tǒng)一起來，導致整個業(yè)務管理鏈條中信息交流、傳遞、統(tǒng)計效率低下，效果不佳。

經(jīng)研究，確立了物資編碼的3層架構(gòu)和各自的編碼規(guī)則體系，3層物資編碼體系分別由電廠識別碼、設備碼、物料碼構(gòu)成。如圖5。

E板塊確定電廠標識碼和物料碼，并通過采購規(guī)格書和圖紙、數(shù)據(jù)庫傳遞給下游，P板塊承接后打包采購，以物料碼為主線形成采購物項內(nèi)容，C板塊按物料碼接收貨物并按設計量加裕量的發(fā)放控制，同時C板塊用E實時更新的施工圖工程量按統(tǒng)一的編碼開展現(xiàn)場各類管理工作，從而打通項目的物資流。

（2）進度編碼

由于以前沒有做好進度編碼的統(tǒng)一規(guī)劃，導致各板塊的進度編碼沒有完全的關聯(lián)性，且采取的多級進度體制未能充分實現(xiàn)板塊聯(lián)動，不能很好地促進板塊協(xié)同的進度控制理念。

通過對進度編碼的分析，提出了WBS編碼、作業(yè)代碼、作業(yè)分類碼組合而成的進度編碼，且制定了相關編碼規(guī)則。在此基礎上，對二、三、四級進度計劃的結(jié)構(gòu)進行規(guī)范，利用上述進度編碼實現(xiàn)作業(yè)信息的自底向上歸集，直接匯至項目層和公司層，使各板塊的二、三、四級進度形成有效的縱向聯(lián)動，并實現(xiàn)各板塊計劃之間的橫向聯(lián)動，徹底解決進度計劃的各個層級之間、板塊之間聯(lián)動不足的問題，從而打通項目的進度流。

（3）成本編碼

原核電工程是以資產(chǎn)碼為主線貫穿工程業(yè)務，造成業(yè)務和成本歸集的斷層。資產(chǎn)只有竣工時候才完全出具，也沒有歷史數(shù)據(jù)，工程成本控制無法進行真正的過程管控。因此，建立公司級成本分解結(jié)構(gòu)CBS（Cost Breakdown Structure）。CBS是一套以費用性質(zhì)劃分工程成本類別的費用體系結(jié)構(gòu)，它定義了整個項目工程成本的費用分類和層級，每下降一層代表更詳細的費用組成。該結(jié)構(gòu)以統(tǒng)一口徑完整歸集某一建設項目的完工成本數(shù)據(jù)，是數(shù)據(jù)再利用的核心載體。

為便于管理項目CBS，對各層級的成本數(shù)據(jù)給出一系列字母、數(shù)字、連接符的標準化、結(jié)構(gòu)化的CBS編碼，用于定義、記錄、管理工程成本，以實現(xiàn)不同維度的成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析。CBS編碼示意圖如圖6。

通過統(tǒng)一的成本編碼，實現(xiàn)項目成本控制數(shù)據(jù)在總包合同報價、項目預算、立項、承諾、支付的業(yè)務流轉(zhuǎn)過程中層層貫通和銜接，并滿足向概算回歸的需求。通過在成本控制平臺實現(xiàn)按系統(tǒng)、設備、廠房的資產(chǎn)交付維度歸集成本的需求，便于財務進行多維核算，滿足向業(yè)主移交接產(chǎn)的管理要求，從而打通項目的成本流。

3）建設統(tǒng)一數(shù)據(jù)中心

EPCS各業(yè)務板塊雖然有大量的業(yè)務系統(tǒng)，初步解決了辦公自動化的難題，但各個業(yè)務系統(tǒng)相對獨立和分散，一方面存在數(shù)據(jù)的重復建設，另一方面又存在數(shù)據(jù)之間缺少有效關聯(lián)。經(jīng)研究，建設統(tǒng)一數(shù)據(jù)中心，將原來分散、孤立的數(shù)據(jù)資源在工程數(shù)據(jù)中心中集中存儲、統(tǒng)一管理，徹底打破工程數(shù)據(jù)的信息孤島現(xiàn)象。

通過建設統(tǒng)一的核電工程數(shù)據(jù)中心，明確各類業(yè)務數(shù)據(jù)的標準格式，規(guī)范業(yè)務數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、傳輸、應用過程，確保數(shù)據(jù)完整、準確，提高數(shù)據(jù)的準確性和一致性，提供高質(zhì)量的數(shù)據(jù)源。數(shù)據(jù)中心集成各類設計、工程管理數(shù)據(jù)，便于各類用戶查詢數(shù)據(jù)，并以此為基礎通過標準共享接口實現(xiàn)數(shù)據(jù)在各個板塊之間的無縫銜接和聯(lián)動，為項目管理精細化提供有效的分析數(shù)據(jù)。

通過數(shù)據(jù)中心數(shù)據(jù)協(xié)同，實現(xiàn)全專業(yè)全流程數(shù)據(jù)的管控，為各類設計建造活動提供數(shù)據(jù)基礎。數(shù)據(jù)中心以電廠對象模型為核心、各種分解結(jié)構(gòu)為展現(xiàn)方式集成各板塊的業(yè)務數(shù)據(jù)，使得數(shù)據(jù)的集中產(chǎn)生1+1>2的效果，提高數(shù)據(jù)的利用效率和利用質(zhì)量。

4）建設統(tǒng)一項目管理平臺

原有信息系統(tǒng)最大問題是系統(tǒng)分散，及數(shù)據(jù)不集中，導致信息化價值未充分體現(xiàn)，因此建立統(tǒng)一的項目管理平臺。

統(tǒng)一的項目管理平臺規(guī)劃分為3層級，即執(zhí)行層、管理層、決策層，橫跨項目管理全周期、位于板塊業(yè)務管理之上與板塊業(yè)務存在信息交互。3層架構(gòu)的優(yōu)勢是整體架構(gòu)，而又各自獨立;組織機構(gòu)調(diào)整方便，且不影響其他層次;各自獨立的信息、數(shù)據(jù)保留和知識沉淀;兼顧項目的橫向廣度和縱深發(fā)展的管理要求;為項目管理人員提供更深層次的互動空間;符合信息化建設的原則。項目管理平臺三層架構(gòu)圖如圖7。

項目管理平臺是建立在EPCS業(yè)務流程及其數(shù)據(jù)基礎之上的項目協(xié)同管理的集約化工具集。是項目管理6大控制的網(wǎng)絡工具集，其中以全范圍、全過程進度與成本控制為核心，滿足跨板塊協(xié)同，輔助分析與決策，是項目建設的主控室和實現(xiàn)項目管理智能化的基礎。

通過統(tǒng)一的項目管理平臺，在項目的執(zhí)行過程中，可對項目的執(zhí)行狀態(tài)、執(zhí)行進度和執(zhí)行時間等進行統(tǒng)一的監(jiān)控，實時地觀察項目的進展情況，同時還可對所有的項目和相關任務的所有信息進行瀏覽，并根據(jù)需要及時進行有效的管理。

項目管理平臺中，有三維可視化模塊。此模塊將三維模型與業(yè)務數(shù)據(jù)相結(jié)合，共享給EPCS及項目管理等部門使用，通過新技術的應用，帶來全新的數(shù)據(jù)協(xié)作體驗，提高數(shù)據(jù)共享的效率。業(yè)務數(shù)據(jù)將主要來自于數(shù)據(jù)中心，并通過相應的數(shù)據(jù)處理，與模型或圖紙結(jié)合，提供給相關人員使用。

3? 結(jié)束語

在核電工程中建立協(xié)同工作機制，進行EPCS等參加工程的多個環(huán)節(jié)多個專業(yè)整合，統(tǒng)一物資、進度、成本編碼，通過集成業(yè)務與數(shù)據(jù)中心、項目管理平臺的對接，實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)共享、協(xié)調(diào)合作，解決信息孤島問題，并通過三維可視化技術將業(yè)務過程數(shù)據(jù)與設計模型進行掛接，形成綜合模型。通過以上措施實現(xiàn)工程安全、質(zhì)量、進度、成本等的綜合管控、協(xié)同管理及效率提升。以此推動核電項目建設的信息化發(fā)展，提高項目管控能力，縮短工期，降低成本，提升工作效率和項目的經(jīng)濟效益。

參考文獻

[1] 程平東，孫漢虹. 核電工程項目管理[M]. 北京：中國電力出版社，2006.