運用系統(tǒng)論信息論研究單體酒店餐飲成本控制對策

陳漲松

【摘要】這幾年飯店行業(yè)中單體酒店餐飲的經(jīng)營現(xiàn)狀大多在困難中爭扎，這些群體為實現(xiàn)盈利想盡辦法，但在連鎖純餐飲和商業(yè)綜合體的沖擊下，單體酒店餐飲的銷售額難以保持原有水平，經(jīng)營成本不斷高啟，經(jīng)營舉步維艱。為了單體酒店餐飲更好的生存下去，本文重點將構(gòu)成單體酒店餐飲的成本作為一個系統(tǒng)，運用系統(tǒng)論信息論方法研究單體酒店餐飲成本控制對策，從食材采購各環(huán)節(jié)、后廚科學(xué)管理、人力資源設(shè)計等多方位、系統(tǒng)地尋求有效的成本控制對策，力求更精準(zhǔn)、更深入、更具體的督導(dǎo)管理，以求擺脫經(jīng)營困境。

【關(guān)鍵詞】系統(tǒng)論 信息論 單體酒店 餐飲成本控制對策

1、單體酒店餐飲經(jīng)營管理成本控制存在的問題：

筆者長期從事單體酒店經(jīng)營管理工作，對餐飲成本控制過程進(jìn)行多年觀察，發(fā)現(xiàn)存在的問題主要有以下幾個方面：

市場信息不對稱，采購渠道不對路，價格偏離市場價。

食材加工不科學(xué)，邊角料不利用，浪費是普遍現(xiàn)象。

食材庫存高，變質(zhì)率高，資金積壓高。

餐飲從業(yè)人員配備不合理，人力資源利用不科學(xué)。

2、上述這些問題產(chǎn)生的原因：

用系統(tǒng)論分析，餐飲成本控制是一個系統(tǒng)工程，有食材采購、食材加工、食材儲存、從業(yè)人員配備等環(huán)節(jié)，一環(huán)扣一環(huán)，形成既獨立又相關(guān)的子系統(tǒng)。對整個系統(tǒng)控制不佳或多或少都有以下原因：采購環(huán)節(jié)，定價不符合市場行情，采購工作缺少監(jiān)督機制，工作沒有具體要求，只要完成采購任務(wù)就行;驗收環(huán)節(jié)，驗收沒有標(biāo)準(zhǔn)，容易偏離申購目標(biāo);食材加工環(huán)節(jié)，管理者標(biāo)準(zhǔn)不清晰，或者要求沒量化，加工人員沒有樹立節(jié)約理念，邊角余料不回收，食材出凈率低;儲存環(huán)節(jié)，沒有根據(jù)營業(yè)狀況設(shè)定最低和最高庫存量，采購過量造成資金積壓，儲存時間過長造成食材變質(zhì);定員環(huán)節(jié)，管理者沒有根據(jù)體量、經(jīng)營狀況及時調(diào)整從業(yè)人員配比，往往配員不合理。

用信息論分析，管理者沒有良好運用市場宏觀大數(shù)據(jù)如市場價格信息，酒店微觀大數(shù)據(jù)如歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)、后臺庫存數(shù)據(jù)、人力資源系統(tǒng)數(shù)據(jù)等，信息渠道不暢通，信息分析不全面，難以適應(yīng)動態(tài)的管理和控制各個環(huán)節(jié)，從而難以應(yīng)對經(jīng)營不靈活不適應(yīng)多變的市場環(huán)境。

3、單體酒店餐飲成本控制對策

運用系統(tǒng)論信息論和現(xiàn)代飯店管理原理，在不影響餐飲菜肴質(zhì)量和餐廳對客服務(wù)質(zhì)量前提下，筆者對單體酒店餐飲成本如何有效控制進(jìn)行了長期探索，在管理實踐中不斷嘗試，總結(jié)了以下一些對策。

3.1食材采購各環(huán)節(jié)控制對策

食材采購是成本控制的關(guān)鍵和重要一環(huán)，毛利潤=銷售額-成本，在銷售額不變的情況下，成本這一項越小，毛利潤就越高，利潤最大化是酒店作為企業(yè)所追求的最重要目標(biāo)。食材采購的組織形式一般有三種，即：A，酒店采供部采購，優(yōu)點是專業(yè)性強，不足之處是及時性和靈活性欠缺，如沒有嚴(yán)密的計劃性和制度化前提，容易出現(xiàn)推脫和扯皮;B，餐飲部負(fù)責(zé)，解決了靈活性和及時性，但缺乏監(jiān)管容易出現(xiàn)財務(wù)漏洞;C，餐飲部和采供部分工采購，缺點是多頭控制，管理與協(xié)調(diào)麻煩。這三種形式都存在弊端，要結(jié)合食材采購的方式，綜合運用。

3.1.1掌握市場信息，向產(chǎn)地源頭、批發(fā)市場采購食材

3.1.1.1產(chǎn)地源頭采購

產(chǎn)地源頭的食材新鮮質(zhì)量好，價格優(yōu)勢又明顯，特別是時令性很強的食材。比如筍干是杭邦菜的重要原料之一，老鴨筍干煲、豆肉扁尖、涼拌筍絲等菜肴都要用到這一食材，全年的用量很大又容易儲存。在掌握一手市場信息、了解價格行情、確定全年用量后，在產(chǎn)銷旺季到產(chǎn)地源頭（如杭州的臨安、湖州的安吉）進(jìn)行采購，可有效控制食材成本，一次性采購的費用也很低。類似的還有春茶，以及冬季的海鮮，此時海鮮品質(zhì)好、易儲存，也是酒店團拜會、年夜飯等銷售旺季，也可適時至產(chǎn)地（如嵊泗、舟山等地）批量采購，選好供應(yīng)商后也可簽訂框架協(xié)議利用物流快遞。

3.1.1.2批發(fā)市場采購

尤其是大城市的批發(fā)市場，匯集了全國各地食材，品種豐富、成本較居民區(qū)菜市場低很多，尤其是蔬菜價格較菜市場優(yōu)惠40%左右。向批發(fā)市場采購是控制食材成本的重要途徑。一般由行政總廚根據(jù)餐飲菜品的銷售情況，以及冷庫的庫存量，整理好采購的品種和數(shù)量表，再由采供部組織前往采購。一般每周二次左右，采購頻次需根據(jù)人員配備、車輛情況以及餐飲銷售情況綜合分析確定。

3.1.2分類集中采購，以采購框架協(xié)議管理供就商

酒店餐飲每天需要品種繁多的食材，所有品種都向一手市場采購是不現(xiàn)實的，所需要的人力將會很多。而最近幾年人工成本高啟，酒店為了盈利，往往在人員配備上都是精簡再精簡。因此，需要將食材梳理細(xì)分為幾大類再采購，比如將肉類、糧油、水產(chǎn)、蔬菜、調(diào)味品等等分別作為一大類。然后由采供部在市場上選擇可靠的供應(yīng)商，以具備食品流通許可資質(zhì)、信譽良好、送貨及時等指標(biāo)為參考依據(jù)。與之簽訂集中采購框架協(xié)議，協(xié)議期限以一年為佳，以便能及時調(diào)整供應(yīng)商。

3.1.3、酒水、飲料等商品采用招標(biāo)競價采購

類似酒水、飲料每年的供應(yīng)量大、總額高的商品更適用招標(biāo)競價采購。酒店前期需制訂招標(biāo)方案，公開邀請供應(yīng)商競標(biāo)，一般擇優(yōu)選三家以上，可以電話邀請，規(guī)模大的酒店也可以登報公告招標(biāo)，視全年采購量而定。在招標(biāo)方案中要制作一張《投標(biāo)報價明細(xì)表》，將品名、規(guī)格、單位等統(tǒng)一。利用酒店管理系統(tǒng)軟件中的歷史數(shù)據(jù)，算出每種商品銷售的權(quán)重（一般以前12個月作為周期），利于開標(biāo)時折算比價，這是招標(biāo)競價采購的關(guān)鍵。最后經(jīng)過價格折算，以及比較服務(wù)口碑、銷售業(yè)績等因素，綜合評價選出性價比最高的供應(yīng)商，隨后與之簽訂采購合同和服務(wù)承諾，在合同周期內(nèi)按報價明細(xì)表供貨。通過招標(biāo)競價采購能有效降低酒水、飲料的采購成本，提高綜合毛利率。

招標(biāo)采購要注意的事項是防止投標(biāo)人串標(biāo)、圍標(biāo)，哄抬食材價格。關(guān)鍵是相關(guān)工作人員要做好保密工作。

3.1.4、采購工作中合理的定價和有效的監(jiān)督機制

采購工作成本控制的關(guān)鍵還是合理的定價，食材的定價要充分地反映市場的行情，允許有偏差，但要控制在合理的范圍內(nèi)，這就需要有一套有效的監(jiān)督機制，相關(guān)人員相互制約嚴(yán)格按制度執(zhí)行。為了監(jiān)督有效可以適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟激勵。

3.1.4.1定價原則

大多數(shù)單體酒店的餐飲由于體量不大，導(dǎo)致采購量也不大，在定價環(huán)節(jié)往往處于弱勢地位。定價過程一般都由協(xié)議供應(yīng)商報價，經(jīng)酒店采供部、餐飲部等會同核定價格，價格周期都是一周左右。例外情況是，有些季節(jié)性強價格波動大的食材，可采取每日浮動價格，比如春筍、豆肉、梭子蟹等，可在協(xié)議中明確或者口頭約定。如何使酒店方在定價中不處于弱勢地位的關(guān)鍵是充分掌握市場價格信息。

3.1.4.2建立詢比價制度

形成有效的監(jiān)督機制，以制度管事和管人。要求相關(guān)崗位，特別是餐飲經(jīng)理、廚師長、采購經(jīng)理、財務(wù)會計每月不定期向市場詢價，掌握信息對稱真實，頻次以每周詢價一次為好，每次詢價后填寫詢價表，留下詢價痕跡。監(jiān)督集中采購供應(yīng)商的供貨價格，糾正偏離正常報價的供貨行為。

3.1.4.3適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟激勵

為了調(diào)動工作積極性，防止詢比價流于形式，可將經(jīng)營業(yè)績（如毛利潤=營業(yè)額-營業(yè)成本作為考核指標(biāo)）和獎金掛鉤，在每月績效考核中量化考核。 有了這項考核，除了要做大營業(yè)額，更要控制好成本，讓相關(guān)人員積極參與到采購工作中，變被動詢價為主動詢價。例如某酒店在績效考核中規(guī)定，每月將餐飲毛利潤超額部份的10%作為獎金返還，讓餐飲部全體員工主動關(guān)心經(jīng)營，尤其是關(guān)鍵崗位人員（如餐飲經(jīng)理、廚師長、保管員）主動監(jiān)督食材進(jìn)價。

3.1.5嚴(yán)格的驗收制度

供應(yīng)商送的食材是不是餐飲部申購想要的食材，這就要通過驗收來保證，也是控制食材質(zhì)量與成本的重要一環(huán)。

3.1.5.1建立驗收標(biāo)準(zhǔn)

每天送貨的新鮮蔬菜和鮮活產(chǎn)品，一般由廚師長制訂規(guī)格、質(zhì)量、價格、外觀標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)地等要求，申購數(shù)量與實際送貨量要設(shè)定最高偏差為10%，比如要求送貨10斤，設(shè)定最高偏差是1斤，那如果實際送貨量超過11斤時就要退貨了。調(diào)味品等包裝食品，則重點是定保質(zhì)期標(biāo)準(zhǔn)。對以上幾項驗收要素，餐飲部應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的驗收表。

3.1.5.2選擇合適的驗收人員

要把好驗收關(guān)，驗收人員的專業(yè)水平和責(zé)任心是關(guān)鍵，需經(jīng)常對驗收人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，也要進(jìn)行廉潔教育。為了防止腐敗，有的酒店甚至定期對驗收團隊進(jìn)行輪換。

3.1.5.3按驗收程序嚴(yán)格驗收

驗收員要嚴(yán)格根據(jù)驗收標(biāo)準(zhǔn)，將申購單、送貨清單及實物一一核對，仔細(xì)查看實物的數(shù)量和質(zhì)量，確認(rèn)肉類產(chǎn)品是否加蓋食品索證管理專用章，對各類蔬菜要認(rèn)真檢測農(nóng)殘含量并做好臺帳登記。廚師長要經(jīng)常指導(dǎo)并參與驗貨，對于不符合要求的貨品要及時退貨。采供部要在現(xiàn)場協(xié)調(diào)、做好后續(xù)跟進(jìn)工作。

3.1.6建立供應(yīng)商評價、淘汰機制

不對供應(yīng)商進(jìn)行考核和評價，時間一長難免滋生腐敗，甚至對酒店造成損失，更不利于酒店的健康運行。

3.1.6.1設(shè)計供應(yīng)商評價表

評價要素有：各類資質(zhì)、許可證、服務(wù)響應(yīng)時間、服務(wù)態(tài)度、供貨質(zhì)量、安全等;評價部門：業(yè)務(wù)所在部門、財務(wù)部、保安部;評審意見：是否繼續(xù)、是否重新選商、是否要調(diào)整供貨產(chǎn)品等。

3.1.6.2階段評價并選商

框架協(xié)議結(jié)束前一個月，由合同經(jīng)辦人發(fā)起供應(yīng)商評價，若評審意見為重新選商或結(jié)束該業(yè)務(wù)，則此供應(yīng)商被淘汰。優(yōu)勝劣汰，是確保酒店業(yè)務(wù)良性運行的保證。

3.2科學(xué)加工提高食材利用率

3.2.1科學(xué)加工。

食材粗加工和墩頭切配等環(huán)節(jié)需要科學(xué)管理，盡量提高食材的利用率，以節(jié)約成本。比如粗加工刨皮類食材工具的選擇、冬天洗菜水溫的控制，切配的刀法控制、大小長短的統(tǒng)一等。這些操作不能只圖方便，更要講究食材的利用率。

3.2.2邊角余料的利用。

目前餐飲的菜肴出品更講究美學(xué)，因此在墩頭配菜中會產(chǎn)生大量邊角料，扔了非常可惜，利用好這些邊角料也能創(chuàng)造可觀的效益。主要措施有：一是利用邊角料進(jìn)行創(chuàng)新菜開發(fā)，變廢為寶;二是將有用的邊角料再利用或者輸送給員工食堂，如目魚頭、芹菜根、蓮藕碎等，例如某酒店行政總廚設(shè)計了一個邊角料回收表，將邊角料名稱、來源、回收做法等列明，并張貼在切配等崗位，讓相關(guān)崗位遵照執(zhí)行，可大大提高食材的利用率，也減少對環(huán)境的污染。

3.3壓縮庫存提高資金利用率

高庫存易積壓資金，食材也易變質(zhì)造成損失。樹立低庫存甚至零庫存理念，盡量減少儲存量。酒店廚房一般有冷庫和眾多冷柜、冰箱等儲藏設(shè)備，儲藏食材豐富，加強儲藏管理對控制毛利率非常必要。一是將儲藏設(shè)備掛牌，落實責(zé)任廚師，讓責(zé)任廚師每天清點、整理食材，向上級匯報儲量，防止第二天過量采購;二是利用會議餐、團隊餐機會，根據(jù)庫存開菜單，將不易銷售、儲藏時間長的食材及時處理;三是廚師長要以低庫存甚至零庫存的理念，在每日收市前精確計算次日申購量。

3.4精簡從業(yè)人員配備

這幾年我國隨著人口紅利的結(jié)束，人員薪酬不斷提高，勞動力成本占營業(yè)收入的比重逐年增加，企業(yè)的利潤也逐年蠶食，酒店餐飲行業(yè)更是如此。如果不改革用工形式，酒店利潤終將消耗殆盡，酒店人不得不考慮節(jié)省用人，尋求人員的最佳配置，特別是廚房各崗位人均薪水高（加上后臺平均年收入超過7萬元）。在確保服務(wù)質(zhì)量的前提下，研究如何通過提高工作效率，或者新技術(shù)的運用（比如支付寶、微信點餐），使更少的人完成同樣的工作，這是管理者研究的課題。

3.4.1打破“一人一崗”，激勵“一人多崗”

比如某員工原先是面點崗位，通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)掌握墩頭切配、蒸灶操作、冷菜等崗位的技能，那就具備了“一人多崗”的本領(lǐng)，在面點崗位空時可以到其他三個崗位幫忙。以此類推，廚房各崗位都打通了，每個員工從事了更多工作，工作效率隨之提高。相比廚房餐廳各崗位更容易打通，點菜、跑菜、餐中服務(wù)等技能員工全面掌握，餐廳主管根據(jù)營業(yè)情況適時安排員工，這樣廳面的服務(wù)效率自然提高。以廚房為例，某酒店通過“一人多崗”以節(jié)約12%的員工為目標(biāo)，根據(jù)下表的人員配置，分別可以減少用工;2、3、3人，通過實踐是行得通的。

減少員工配置需要適當(dāng)?shù)莫劧嗉?，比如將?jié)約的人工成本以50%返還給廚房和餐廳，這樣員工們多付出的工作和回報成正比，進(jìn)一步調(diào)動他們的干勁。

3.4.2與全年營業(yè)額掛鉤浮動定員法

一般在年初酒店會對餐飲部下達(dá)業(yè)績考核指標(biāo)，以一個1000平米營業(yè)面積的餐廳為例，假設(shè)以全年營業(yè)額800萬（確保毛利率60%）為考核基點，按常規(guī)這樣規(guī)模的酒店餐飲，人員配備為：廚房是22人，餐廳20人。如果完不成這一業(yè)績目標(biāo)，那么就不能配這么多人，否則人浮于事酒店的利潤也完不成。我們要給幾個考核點，分別是750萬、700萬，在750萬時只能配40人;而在700萬時只能配37人。這就是人員配備與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，給餐飲部以壓力，重要的是保持人員工作效率，防止不必要的浪費。

3.4.3運用新技術(shù)

目前移動支付功能快速發(fā)展，很多快餐店都采用手機微信點餐、掃碼點餐功能，一方面服務(wù)更快捷，另一方面也為店家實現(xiàn)了減少人員的目的。作為單體酒店餐飲，可以嘗試人工智能新技術(shù)來控制人工成本。

筆者所服務(wù)的酒店，通過運用系統(tǒng)論信息論管理理論對餐飲成本的控制，近幾年來的實踐證明上述對策是有效的，在同一時段同一客流的前提比較，實施前兩年成本降低明顯，餐飲毛利率提高了12%，后兩年，毛利率增長放緩至2%，但也達(dá)到了良性經(jīng)營的目的。當(dāng)然與行業(yè)先進(jìn)的酒店比較，經(jīng)營數(shù)據(jù)方面還存在差距，還需調(diào)整管理方法，對成本控制作進(jìn)一步探討。

參考文獻(xiàn)：

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