淺談飛機(jī)研發(fā)過程中基層科研部門項(xiàng)目管理方法

陳海波

摘? ?要：作為系統(tǒng)工程最底層的基層科研部門，其項(xiàng)目管理能力直接影響到科研任務(wù)的完成情況。項(xiàng)目管理時(shí)，應(yīng)以“工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）”為抓手，以“交付物”為任務(wù)目標(biāo);將科研任務(wù)盡量細(xì)化、責(zé)任到人;強(qiáng)調(diào)工作責(zé)任在個(gè)人、技術(shù)責(zé)任在主任師;以基層領(lǐng)導(dǎo)為“工作界面的轉(zhuǎn)換節(jié)點(diǎn)”，通過項(xiàng)目管理，將項(xiàng)目分為五個(gè)方面：發(fā)起、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、結(jié)束;并通過對這五個(gè)方面的管控，逐步實(shí)現(xiàn)對整個(gè)項(xiàng)目過程的管理。

關(guān)鍵詞：工作分解結(jié)構(gòu)? WBS? 系統(tǒng)工程? 科研院所? 基層部門

中圖分類號(hào)：C931.2? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號(hào)：1674-098X（2019）05（a）-0180-03

飛機(jī)設(shè)計(jì)是典型的系統(tǒng)工程，而作為系統(tǒng)工程最底層的基層科研部門（科、室、班、組），是所有技術(shù)工作與管理制度落地的最后1km，也是最關(guān)鍵的1km。當(dāng)頂層技術(shù)規(guī)劃經(jīng)過分解、分配到基層科研部門時(shí)，幾乎到了任務(wù)最底層，直接與底層設(shè)計(jì)員、工人接觸;同時(shí)，作為公司最小一級(jí)的行政機(jī)構(gòu)，還要擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的管理功能，如團(tuán)隊(duì)建設(shè)、制度建設(shè)、思想建設(shè)、日常管理等。

如何使基層科研部門的科研功能、管理功能、服務(wù)功能并舉，這就需要研究基層部門的工作特點(diǎn)，然后制定相應(yīng)的管理方法。

1? 基層部門的工作內(nèi)容

作為飛機(jī)研發(fā)過程中的基層科研部門（科、室、班、組），工作主要由以下幾部分組成。

（1）型號(hào)研發(fā)工作：這是基層部門的重點(diǎn)、核心工作，主要完成系統(tǒng)工程（如飛機(jī)設(shè)計(jì)）中最底層的技術(shù)研究工作;型號(hào)工作周期長、任務(wù)復(fù)雜、學(xué)科交叉性強(qiáng)，通過型號(hào)工作，能最大程度地體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體技術(shù)能力。

（2）課題研究工作：科研課題著眼學(xué)科前沿難題，研究性較強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)技術(shù)鉆研;相對型號(hào)工作，其工作周期較短;

（3）專業(yè)建設(shè)工作：針對不同專業(yè)，開展專業(yè)建設(shè)，旨在提高團(tuán)隊(duì)成員的基礎(chǔ)技術(shù)能力，為型號(hào)研發(fā)和課題研究做技術(shù)支撐。

（4）班組建設(shè)工作：主要進(jìn)行制度管理、計(jì)劃分配管理、黨建思想宣傳、工會(huì)活動(dòng)等工作;主要起到室內(nèi)項(xiàng)目計(jì)劃管控、日常管理、團(tuán)隊(duì)人文建設(shè)、團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)的作用;“班組”即是技術(shù)工作的直接行政管理機(jī)構(gòu)，也是技術(shù)工作的直接服務(wù)保障機(jī)構(gòu)。

基層部門工作中的“型號(hào)研發(fā)”、“課題研究”、“專業(yè)建設(shè)”專業(yè)性很強(qiáng)，有的技術(shù)甚至是世界級(jí)的難題很難被攻克。它們的技術(shù)工作內(nèi)容不同、側(cè)重點(diǎn)也不同，但從技術(shù)角度互為支持、相互影響。這三項(xiàng)工作從不同側(cè)面體現(xiàn)著基層部門、所屬專業(yè)、甚至是公司的技術(shù)能力。為此，各大科研院所不遺余力地投入大量人力、物力來保障這些技術(shù)工作。

2? 基層部門工作特點(diǎn)

基層部門“型號(hào)研發(fā)”、“課題研究”、“專業(yè)建設(shè)”的工作特點(diǎn)如下所述。

（1）技術(shù)相似性高：以“飛機(jī)疲勞強(qiáng)度研究室”為例，不管是型號(hào)研發(fā)、課題研究或者是專業(yè)建設(shè)，都是在圍繞“結(jié)構(gòu)的疲勞性能”這一技術(shù)難題開展工作。因此，從管理的角度講，對這些工作的組織方法也應(yīng)該很相似。

（2）技術(shù)共享度高：這三方面的技術(shù)工作相似性很高，研究方法相似、研究成果互為支持、相互影響，技術(shù)交叉性很強(qiáng);作為系統(tǒng)工程的一個(gè)環(huán)節(jié)，在進(jìn)行技術(shù)細(xì)節(jié)工作時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員之間互為上下游關(guān)系，合作關(guān)聯(lián)很緊密。這就要求每個(gè)人的科研成果透明，相互之間形成高度共享的技術(shù)網(wǎng)絡(luò)。

（3）軟交付：科研一線的任務(wù)交付物形式主要為科研報(bào)告、影視資料、論文、專利等電子文檔。

3? 基層科研部門管理方法

在飛機(jī)研發(fā)過程中，當(dāng)頂層任務(wù)分解并下發(fā)到基層科研部門時(shí)，有很多項(xiàng)目管理工作已經(jīng)基本完成，最主要的管理工作是進(jìn)行計(jì)劃分解、執(zhí)行、進(jìn)度管控和交付物管理。

因些，對于飛機(jī)研發(fā)過程中的基層科研部門的管理，應(yīng)做到：以“工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）”為抓手，以“交付物”為任務(wù)目標(biāo);將科研任務(wù)盡量細(xì)化、責(zé)任到人;強(qiáng)調(diào)工作責(zé)任在個(gè)人、技術(shù)責(zé)任在主任師;以基層領(lǐng)導(dǎo)為“工作界面的轉(zhuǎn)換節(jié)點(diǎn)”，通過項(xiàng)目管理，將項(xiàng)目分為五個(gè)方面：發(fā)起、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、結(jié)束;并通過對這五個(gè)方面的管控，逐步實(shí)現(xiàn)對整個(gè)項(xiàng)目過程的管理。

4? 基層“任務(wù)項(xiàng)目”管控

飛機(jī)研發(fā)任務(wù)從系統(tǒng)工程頂層的規(guī)劃開始，通過逐層分解，并下發(fā)到個(gè)人的過程中，有個(gè)“工作界面的轉(zhuǎn)換節(jié)點(diǎn)”，即基層科研部門的領(lǐng)導(dǎo)。

當(dāng)任務(wù)到達(dá)基層科研部門，由其直屬領(lǐng)導(dǎo)重新發(fā)起“任務(wù)項(xiàng)目”。而基層部門的“任務(wù)項(xiàng)目”都可大致分為五個(gè)方面[1]：發(fā)起、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、結(jié)束。見圖1所示。

4.1 項(xiàng)目發(fā)起

從管理的角度，飛機(jī)研發(fā)任務(wù)從頂層逐級(jí)下發(fā)到個(gè)人時(shí)，存在一個(gè)工作界面的轉(zhuǎn)換過程：即，以基層領(lǐng)導(dǎo)（室主任、班長、組長）為轉(zhuǎn)換點(diǎn)，往上基本是單純的事務(wù)性管理工作，往下基本是單純的任務(wù)執(zhí)行技術(shù)工作。

這一特點(diǎn)在系統(tǒng)工程（如飛機(jī)設(shè)計(jì)）中表現(xiàn)的更加明顯，因?yàn)樵谙到y(tǒng)工程中一般有兩條線（管理線和技術(shù)線），這兩條線都是以基層領(lǐng)導(dǎo)為交點(diǎn)?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)要與管理層和技術(shù)層（領(lǐng)導(dǎo)）銜接，在接到任務(wù)后，重新對任務(wù)進(jìn)行發(fā)起，將管理任務(wù)轉(zhuǎn)換成工程技術(shù)任務(wù)，并以“工程語言”描述各項(xiàng)任務(wù)的輸入條件和輸出的交付物，然后分配到團(tuán)隊(duì)成員具體執(zhí)行。

基層部門做為公司的最小級(jí)行政機(jī)構(gòu)，在管理方面有很多工作無需由這一級(jí)進(jìn)行管理。因此，在做項(xiàng)目發(fā)起時(shí)，有很多項(xiàng)目因素是可以不考慮或者略微考慮即可，如系統(tǒng)規(guī)劃、人力資源、資源管理、成本控制、質(zhì)量監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)管控、采購管理等方面。

4.2 任務(wù)規(guī)劃

對于飛機(jī)研發(fā)任務(wù)，分配到基層部門時(shí)，幾乎到了任務(wù)最底層，在工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中體現(xiàn)到了“工作包”層。管理直接與最底層設(shè)計(jì)員、工人接觸，因此管理流程應(yīng)當(dāng)扁平化、點(diǎn)對點(diǎn)。作為基層領(lǐng)導(dǎo)，在進(jìn)行任務(wù)規(guī)劃和分配時(shí)，要過濾掉所有的管理因素，將任務(wù)轉(zhuǎn)換成可具體考核的工作項(xiàng)，分配給底層設(shè)計(jì)員或工人。

在進(jìn)行任務(wù)規(guī)劃時(shí)，首先要梳理項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。項(xiàng)目WBS是組織項(xiàng)目實(shí)施的工作依據(jù)，是開展一切項(xiàng)目管理工作的依據(jù)和基礎(chǔ)，具有十分重要的作用[1]。在對一項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行管理時(shí)，我們需要一個(gè)整體觀念來描繪出一條成功實(shí)施項(xiàng)目的管理道路，而所有的這些都是從WBS開始的[1]。

WBS應(yīng)按照實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)工作的方法、工程的特點(diǎn)、項(xiàng)目管理者的要求進(jìn)行。首先按照一定的原則，把項(xiàng)目分解成任務(wù)，再把任務(wù)分解成一項(xiàng)項(xiàng)工作，然后再把每項(xiàng)工作分配到團(tuán)隊(duì)成員每個(gè)人的日?；顒?dòng)中，直到再也分解不下去為止。

在做WBS時(shí)，應(yīng)遵循如下一些基本原則：

（1）對一項(xiàng)工作進(jìn)行分解時(shí)，要做到不重復(fù)、不遺漏、全覆蓋;任務(wù)之間要相互獨(dú)立;按類、按層次細(xì)化，即具有良好的可視性，可以分層看到每一項(xiàng)細(xì)化的工作任務(wù);一項(xiàng)特定的任務(wù)，在整個(gè)WBS中，只能出現(xiàn)一次。

（2）每一項(xiàng)任務(wù)都必須要有負(fù)責(zé)人，要具體到個(gè)人;每項(xiàng)任務(wù)都有特定的交付物;并且通過技術(shù)手段可實(shí)現(xiàn)該交付物;某項(xiàng)任務(wù)的內(nèi)容，是其下所有交付物的總和，各交付物之間有一定的邏輯性;對每項(xiàng)交付物的完成都要定義時(shí)間限制;即一項(xiàng)工作分解時(shí)要具備“具體”、“可量化”、“可實(shí)現(xiàn)”、“相關(guān)性”、“有時(shí)限”五個(gè)條件[2]。

（3）項(xiàng)目的每個(gè)階段應(yīng)要能區(qū)分不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨(dú)立性。

4.3 任務(wù)執(zhí)行

對于飛機(jī)研發(fā)，當(dāng)任務(wù)到達(dá)基層部門，并通過班組長重新發(fā)起后，就進(jìn)入了實(shí)質(zhì)研發(fā)、操作階段。任務(wù)執(zhí)行過程中，主要包含兩方面工作：技術(shù)實(shí)現(xiàn)、交付物管理。其中技術(shù)實(shí)現(xiàn)是“技術(shù)層面”的工作，主要由“技術(shù)線”的專家指導(dǎo)完成。但為了更好地完成技術(shù)任務(wù)，就需要從“管理層面”制定相關(guān)的制度，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理、技術(shù)共享，使團(tuán)隊(duì)成員之間形成聯(lián)系緊密、上下游關(guān)系清晰、研究結(jié)果透明的技術(shù)網(wǎng)絡(luò)。

4.4 項(xiàng)目監(jiān)控

項(xiàng)目監(jiān)控的目的是通過周期性地跟蹤計(jì)劃的各種參數(shù)，如進(jìn)度、工作量、費(fèi)用、資源、交付物等，不斷地了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況，以便當(dāng)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展?fàn)顩r偏離計(jì)劃時(shí)能夠及時(shí)采取糾正措施。

基層部門在進(jìn)行項(xiàng)目監(jiān)控時(shí)，主要應(yīng)關(guān)注如下幾點(diǎn)。

（1）項(xiàng)目計(jì)劃跟蹤：基層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)周期性地跟蹤計(jì)劃的各種參數(shù)，如進(jìn)度、工作量、費(fèi)用、資源、交付物等，從而及時(shí)了解項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況。

（2）項(xiàng)目偏差控制：基層領(lǐng)導(dǎo)將跟蹤得到的項(xiàng)目數(shù)據(jù)與項(xiàng)目計(jì)劃（即WBS中規(guī)定的時(shí)間限制、交付項(xiàng)、工作量等）中的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，如果發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展偏離計(jì)劃，則要具體分析偏差產(chǎn)生原因，應(yīng)當(dāng)及時(shí)采取糾正措施，并對原計(jì)劃（即WBS項(xiàng)）進(jìn)行修正。理論上，“計(jì)劃”是基于經(jīng)驗(yàn)預(yù)估出來的，但跟蹤則是基于實(shí)際度量得到的實(shí)際值，因此“計(jì)劃”與“實(shí)測”幾乎不可避免地會(huì)出現(xiàn)偏差。

（3）項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)：基層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)周期性地召開會(huì)議，討論項(xiàng)目進(jìn)展情況，撰寫“項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告”并通報(bào)給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。

4.5 項(xiàng)目結(jié)束

作為系統(tǒng)工程的一環(huán)，基層部門或技術(shù)專業(yè)即是其它環(huán)節(jié)的上游專業(yè)，也是其它環(huán)節(jié)下游專業(yè);各個(gè)基層部門或技術(shù)專業(yè)之間，關(guān)系很復(fù)雜，共同形成系統(tǒng)工程的網(wǎng)絡(luò)圖。當(dāng)一項(xiàng)任務(wù)完成后，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)束和總結(jié)工作[1-3]。

項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，除了要完成一些行政事務(wù)（如：任務(wù)完成情況評(píng)估、確認(rèn)完成的項(xiàng)目范圍、各種流程和問題歸零、與上下游專業(yè)確認(rèn)完成情況、公布項(xiàng)目成功、通報(bào)表揚(yáng)慶祝）外，更重要的是吸取項(xiàng)目過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和建立項(xiàng)目檔案，從而讓基層團(tuán)隊(duì)將項(xiàng)目中學(xué)到知識(shí)形成體系[1-3]。

5? 結(jié)語

綜上所述，本文以飛機(jī)研發(fā)過程中的基層科研部門為研究對象，通過研究其主要工作構(gòu)成以及特點(diǎn)，認(rèn)為在進(jìn)行基層任務(wù)項(xiàng)目管理時(shí)，應(yīng)以基層領(lǐng)導(dǎo)為“工作界面的轉(zhuǎn)換節(jié)點(diǎn)”，重新發(fā)起任務(wù);并討論了在任務(wù)規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、結(jié)束等方面應(yīng)注意的事項(xiàng)，從而實(shí)現(xiàn)對整個(gè)項(xiàng)目過程的管理。文中還提出，對于基層部門，應(yīng)以“工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）”為抓手，以“交付物”為任務(wù)目標(biāo);將科研任務(wù)盡量細(xì)化、責(zé)任到人。

參考文獻(xiàn)

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