當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，核心就是解決六件事

有人把老板分為三個(gè)層次，一流老板只做人不做事；二流老板又做人又做事；三流老板不做人只做事。這話很深刻，反應(yīng)了老板的格局和境界，而這恰恰決定了事業(yè)的高度。

當(dāng)然，作為一個(gè)老板，不做事肯定的是不行的，但是，亂做事肯定是不對(duì)的。老板一定要知道什么事是自己做的，什么事是經(jīng)理人做的。

一、戰(zhàn)略定好，解決方向的問(wèn)題

什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的核心是“你有什么、你要什么、你要到何處去、你能放棄什么”。任正非說(shuō)：“戰(zhàn)略決策關(guān)乎方向。方向錯(cuò)誤，速度越快越容易翻車?！?/p>

戰(zhàn)略有多重要？New Classrooms聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO喬爾·羅斯說(shuō)：“沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒(méi)有舵的船，只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈?！比绻麤](méi)有清晰的戰(zhàn)略定位和規(guī)劃，無(wú)論你做多大的生意，老板還是老板，只有說(shuō)清楚了戰(zhàn)略定位和規(guī)劃，才開始了老板向企業(yè)家的蛻變過(guò)程。

二、人才選好，解決競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題

人才是什么？人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正如比爾?蓋茨說(shuō)：“一個(gè)公司要發(fā)展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聰明的人才”。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是發(fā)現(xiàn)和引進(jìn)人才。杰克?韋爾奇說(shuō)：“我的工作就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過(guò)來(lái)?！?/p>

選拔人才，需要考慮五個(gè)關(guān)系：德與才的關(guān)系；長(zhǎng)處和短處的關(guān)系；能力和職位匹配的關(guān)系；信任和監(jiān)督的關(guān)系；文化融合和個(gè)性的關(guān)系。

三、蛋糕切好，解決動(dòng)力的問(wèn)題

很多企業(yè)之所以留不住人才，70%是分配出了問(wèn)題。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓說(shuō)：“只有把同事當(dāng)作合伙人，讓他們分享你的利潤(rùn)。他們才能創(chuàng)造出超乎想象的業(yè)績(jī)?！?/p>

華為為什么狼性文化很成功？任正非說(shuō)過(guò)“公司實(shí)行同等貢獻(xiàn)、同等報(bào)酬原則。只要做出了同樣的貢獻(xiàn)，公司就給你同等的報(bào)酬，這樣就把大家的積極性都調(diào)動(dòng)起來(lái)了。”

作為領(lǐng)導(dǎo)，要經(jīng)常考慮一個(gè)問(wèn)題：“員工憑什么跟著我干？”這個(gè)問(wèn)題搞明白了，蛋糕也就知道怎么切了。不會(huì)分蛋糕的老板，只能是小老板，不是企業(yè)家。

四、文化建好，解決發(fā)展的問(wèn)題

文化不是洗腦，而是統(tǒng)一的企業(yè)靈魂。沒(méi)有文化的質(zhì)量，就沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量，也就沒(méi)有企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量。建設(shè)企業(yè)文化是團(tuán)隊(duì)合作的頭等大事。

任正非曾經(jīng)說(shuō)：“個(gè)人修煉當(dāng)然也很重要，但小草再怎么澆水也長(zhǎng)不成大樹，如果價(jià)值評(píng)價(jià)體系不正確的話，那我們的導(dǎo)向體系就錯(cuò)了，我們公司就永遠(yuǎn)發(fā)展不起來(lái)。”

三流的企業(yè)人管人，二流的企業(yè)制度管人，一流的企業(yè)文化管人。只有靠文化去管人，才能管住員工的心。文化，本質(zhì)就是精神文明。

五、工作分好，解決合力的問(wèn)題

把工作分好，就是人才使用的問(wèn)題。美國(guó)第26任總統(tǒng)西奧多·羅斯福認(rèn)為：“最好的總裁是能夠挑選最好的人做他想要做的事情，而且能夠在從事過(guò)程中保持自制不干涉他們?！?/p>

分配任務(wù)要綜合考量個(gè)人能力、興趣、專長(zhǎng)和性格等。對(duì)中低層，用“合槽養(yǎng)豬”發(fā)掘潛力，對(duì)高層用“分槽喂馬”形成合力。分配工作應(yīng)該遵循以下八個(gè)原則：愿景相同、目標(biāo)一致、用人所長(zhǎng)、職責(zé)清晰、授權(quán)明確、強(qiáng)調(diào)合作、遵守規(guī)矩、團(tuán)隊(duì)溝通。

六、流程理好，解決效率的問(wèn)題

任正非高度重視流程建設(shè)，為優(yōu)化企業(yè)流程，他曾經(jīng)說(shuō)：“很多世界級(jí)大公司倒閉，其實(shí)就是內(nèi)部運(yùn)作的極高成本，導(dǎo)致缺乏活力和競(jìng)爭(zhēng)力，最后衰退?！?/p>

企業(yè)稍具規(guī)模，就容易染上“大企業(yè)病”，典型特征是機(jī)構(gòu)膨脹、流程繁瑣、文牘主義、決策滯后、反應(yīng)遲鈍等，應(yīng)從“自律管理”為核心，實(shí)施流程的“端對(duì)端”對(duì)接。

流程管理的目標(biāo)是簡(jiǎn)潔、及時(shí)、準(zhǔn)確、高效。標(biāo)準(zhǔn)是“六化”：管理制度化、操作透明化、工作標(biāo)準(zhǔn)化、節(jié)點(diǎn)簡(jiǎn)潔化、系統(tǒng)自動(dòng)化、運(yùn)行效率化。

禿鷲、蝙蝠和大黃峰

一天，獵人把意外捕獲的一只禿鷲關(guān)進(jìn)了一個(gè)不到一平方米的圍欄里。圍欄的頂部完全敞開，從圍欄里面可以仰視天空。盡管禿鷲是勇猛、擅長(zhǎng)飛行的大鳥，可一旦身處這樣的圍欄，它就飛不起來(lái)了，只得乖乖地做囚徒。原來(lái)，禿鷲習(xí)慣先在地上奔跑三四米，然后再起飛。所以，當(dāng)禿鷲在圍欄里無(wú)法奔跑時(shí)，它便放棄了起飛的念頭，甚至沒(méi)有做任何一點(diǎn)其他的嘗試，甘于在圍欄里徘徊。

一般情況下，蝙蝠常在夜間出沒(méi)，在黑暗的低空飛行盤旋。它是一種稀罕而非凡的飛行類哺乳動(dòng)物，具備杰出的飛行才能?？善婀值氖?，它無(wú)法在水平位置上起飛。假如你把一只蝙蝠放在地板或者平坦的路面上，你會(huì)觀察到這只蝙蝠接下來(lái)唯一能做的，就是拖著一雙腳，在水平地面上無(wú)助地來(lái)回挪動(dòng)，始終飛不起來(lái)。這時(shí)，如果你將一塊厚木板放在它眼前的水平地面上，它立刻就會(huì)借助厚木板，憑借僅比地面高出一點(diǎn)的高度，像一道閃電，飛向空中。

倘若一只大黃蜂被人丟進(jìn)一只敞口的杯子里，除非有人將它從杯中取出放生，否則它會(huì)一直待在杯子里，直至死亡。因?yàn)樗肋h(yuǎn)都不會(huì)看一眼杯子頂部的逃亡出口，它只會(huì)在杯子底部和四壁尋找出口，并固執(zhí)地以頭碰撞杯子的四壁，直到最終毀滅自己。

【啟示】生活中，有許多人正像上面說(shuō)到的禿鷲、蝙蝠或者大黃蜂，遇到難題和挫折時(shí)，痛苦不堪，徘徊著、掙扎著，找不到出路，其實(shí)他們沒(méi)看到，答案就在他們自己的頭上。

當(dāng)你陷入自己的心靈牢獄而無(wú)法自拔時(shí)，你只要試著改變思路，略微抬一下頭，就能望見頭頂上方的一線明亮的天空，而希望或許就在那里。