從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)邁向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

侯宏

平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)寡頭格局

可能平臺(tái)對(duì)中國(guó)人具有文化上的某種吸引力，是內(nèi)圣外王的人格追求在商場(chǎng)上的投影。它因承諾網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)而迷人，而網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)之所以讓人趨之若鶩，在于它暗示大者恒大。商業(yè)史上的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)大都由平臺(tái)模式及其網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)創(chuàng)造，與之對(duì)應(yīng)的是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)寡頭格局。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)于世紀(jì)之交崛起于數(shù)字空間，對(duì)實(shí)體世界發(fā)起了三波“進(jìn)擊”，每次都試圖利用平臺(tái)模式實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。第一波是2010年以前，對(duì)若干傳統(tǒng)產(chǎn)品或服務(wù)的顛覆性攻擊，進(jìn)擊范圍主要是與互聯(lián)網(wǎng)接壤的周邊，成就斐然；第二波是2010年以后，仍然針對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)品或服務(wù)，但進(jìn)擊范圍進(jìn)一步擴(kuò)展，以共享經(jīng)濟(jì)、O2O和智能硬件為代表，成敗各半；第三波是在2015年以后互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)擊，也就是所謂的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。繼而將闡明，隨著其進(jìn)擊的市場(chǎng)與實(shí)體世界日趨融合，平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)日趨局促，寡頭格局日趨動(dòng)搖。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)共同體

不同于消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)各大生態(tài)儼然割據(jù)王國(guó)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)生態(tài)共同體。與消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的短鏈不同，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是長(zhǎng)鏈，從要素到價(jià)值，由生態(tài)共同體完成：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)要素被集成整合為解決方案提供給傳統(tǒng)企業(yè)，利用該解決方案?jìng)鹘y(tǒng)企業(yè)可推動(dòng)其生態(tài)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)化，進(jìn)而呈現(xiàn)給最終客戶個(gè)性化的服務(wù)體驗(yàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)試圖構(gòu)建生態(tài)以強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)解決方案提供能力，而本就具備供應(yīng)鏈、品牌影響力的傳統(tǒng)企業(yè)則利用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)解決方案重構(gòu)、擴(kuò)張其生態(tài)，進(jìn)而取悅消費(fèi)者。當(dāng)然，在面向最終消費(fèi)者時(shí)，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)亦扮演角色。各利益相關(guān)者希冀發(fā)展自身生態(tài)。

因此，討論產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)需要區(qū)分產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)要素、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)解決方案以及不同立場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)要素是生鮮，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)解決方案則是精致晚餐。至于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，要素提供者、解決方案提供者、生產(chǎn)服務(wù)提供者和最終產(chǎn)品服務(wù)提供者，都有可能從自身立場(chǎng)（如商業(yè)模式）出發(fā)建立相應(yīng)的公司生態(tài)。生態(tài)共同體作為所有立場(chǎng)的共同容器，涵蓋從產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)要素到消費(fèi)者價(jià)值的全流程。

生態(tài)是生態(tài)主控制下的單中心組織，而生態(tài)共同體是各大生態(tài)構(gòu)成的多中心組織。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的短鏈特征下，企業(yè)著眼于自身生態(tài)建設(shè)，生態(tài)間對(duì)抗大于合作。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的長(zhǎng)鏈特征下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)既無(wú)法獨(dú)自完成要素供給，也無(wú)法直接滿足用戶需求，生態(tài)共同體成為核心。由于對(duì)生態(tài)共同體的話語(yǔ)權(quán)低于對(duì)自身生態(tài)的話語(yǔ)權(quán)，共同體層面的對(duì)抗很難形成，而原來(lái)的生態(tài)對(duì)抗在共同體格局下則成了局部氣候。競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)抗仍然存在，但不再完全由互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)左右。順勢(shì)而為的結(jié)果，可能反過(guò)來(lái)影響消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的格局，這是后話。

生態(tài)共同體的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性，體現(xiàn)在各種商業(yè)邏輯的交織滲透。傳統(tǒng)行業(yè)強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈邏輯，由供給側(cè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)調(diào)平臺(tái)邏輯，由網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)即需求側(cè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)由解決方案邏輯主導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)整合資源幫助企業(yè)客戶解決個(gè)性化的復(fù)雜問(wèn)題。這三種邏輯，可以形象地理解為，規(guī)模經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)的一對(duì)多，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)驅(qū)動(dòng)的多對(duì)多，以及不論經(jīng)濟(jì)性但求解決問(wèn)題的多對(duì)一。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要適應(yīng)從平臺(tái)邏輯向解決方案邏輯的轉(zhuǎn)變，而傳統(tǒng)企業(yè)則需要吸收平臺(tái)邏輯的合理因素，改造其傳統(tǒng)的鏈?zhǔn)缴鷳B(tài)系統(tǒng)。同時(shí)，IT企業(yè)已嘗試轉(zhuǎn)型為廣納開發(fā)者的云平臺(tái)以及傳統(tǒng)企業(yè)的聯(lián)合運(yùn)營(yíng)合作伙伴。

生態(tài)共同體的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性，還體現(xiàn)在企業(yè)占位的不確定性。把生態(tài)共同體涉及的所有環(huán)節(jié)拆解為若干角色，企業(yè)可能占據(jù)其中一個(gè)或多個(gè)。同類企業(yè)完全可能選擇不同的角色占位。比如，在零售領(lǐng)域，阿里自己扮演（或整合）傳統(tǒng)零售商的角色，而騰訊明確只扮演助手和使能者，而京東看起來(lái)處于中間。百度最近發(fā)布Apollo enterprise，直接扮演解決方案提供商角色，而不僅是Apollo這一核心要素的提供者。阿里更是直接與上汽成立合資公司斑馬，定位于解決方案提供商。傳統(tǒng)企業(yè)中的佼佼者亦不甘寂寞，紅領(lǐng)、海爾、徐工、富士康等積極謀求對(duì)其他傳統(tǒng)企業(yè)輸出經(jīng)驗(yàn)，扮演先進(jìn)要素提供者角色。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)初級(jí)階段

盡管輿論進(jìn)入了高潮，產(chǎn)業(yè)界需要清醒地認(rèn)識(shí)到，我們將長(zhǎng)期處于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)初級(jí)階段。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)近二十年完成了要素積累，而目前擴(kuò)散過(guò)程才剛剛開始，離大規(guī)模采納帶來(lái)的生產(chǎn)關(guān)系調(diào)整（即技術(shù)文明）還比較遙遠(yuǎn)。初級(jí)階段的特征是，生態(tài)共同體的價(jià)值全流程還存在明顯瓶頸，要素大規(guī)模擴(kuò)散的條件尚未成熟。

解決方案瓶頸

領(lǐng)先要素提供者不一定是優(yōu)秀的解決方案提供者。增量要素必須與存量要素結(jié)合才能創(chuàng)造價(jià)值。其中，包含行業(yè)理解、業(yè)務(wù)規(guī)律、企業(yè)流程、最佳實(shí)踐等在內(nèi)的領(lǐng)域知識(shí)（domain knowledge）是決定產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)解決方案價(jià)值的重中之重，但這恰恰難以傳遞擴(kuò)散。

當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的客觀基礎(chǔ)，不是他們具備了2B的能力，而是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)各行業(yè)的滲透擴(kuò)散存在巨大勢(shì)能。然而，勢(shì)能的釋放目前卡在要素融合這一門檻上。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)初級(jí)階段的現(xiàn)實(shí)，突出體現(xiàn)在，掌握先進(jìn)要素的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)缺乏把這種要素轉(zhuǎn)化為傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)力的能力，而具備服務(wù)傳統(tǒng)企業(yè)能力的IT企業(yè)，卻缺乏相應(yīng)的生產(chǎn)要素和商業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。還體現(xiàn)在，傳統(tǒng)企業(yè)缺乏頂層設(shè)計(jì)及整合上述兩類供應(yīng)商的能力。

解決方案是方案提供方與企業(yè)客戶共同智慧的結(jié)晶。企業(yè)客戶參與的分量與程度，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了所謂的消費(fèi)者參與。當(dāng)且僅當(dāng)企業(yè)客戶能夠接納、消化這些要素，使之與自身生產(chǎn)過(guò)程緊密結(jié)合，解決方案的價(jià)值承諾才可能實(shí)現(xiàn)。這是為何在新零售領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)廠商都采取資本開路的策略，與傳統(tǒng)零售商緊密合作。但常識(shí)告訴我們，這種途徑只可能用于若干行業(yè)，不可能適用于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的全部市場(chǎng)。

也就是說(shuō)，在新零售這個(gè)明星市場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨資獲取領(lǐng)域知識(shí)和客戶支持，充當(dāng)解決方案整合者，但整體而言，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)要素由誰(shuí)去整合為解決方案目前尚不明朗。IT行業(yè)不乏行業(yè)解決方案集成商，但中國(guó)的集成商普遍做成了低附加值的外包模式，按人頭計(jì)費(fèi)是主要商業(yè)模式，創(chuàng)造性嚴(yán)重不足。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)目前可能延續(xù)以我為主的心態(tài)，拒絕被集成。在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，多廠家集成司空見慣，因?yàn)榻鉀Q方案一定以客戶需要而非自身產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)短期內(nèi)可能難以真正接受這一點(diǎn)，從而制約技術(shù)擴(kuò)散和融合創(chuàng)新。此外，一個(gè)潛在的困難是，數(shù)據(jù)通常是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)解決方案的重要價(jià)值要素，但它很難商品化整合?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)不得不在自身邊界內(nèi)進(jìn)行相關(guān)操作，客觀上制約了可集成性。

生態(tài)協(xié)作瓶頸

解決方案的實(shí)施是更大的瓶頸。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)解決方案實(shí)施通常涉及商業(yè)模式變革，這不是單純的技術(shù)問(wèn)題，通常要求組織上的適應(yīng)性調(diào)整。

這里的組織是廣義的。筆者稱為生態(tài)協(xié)作瓶頸的問(wèn)題，包括以下三方面：首先，涉及新舊商業(yè)模式并行導(dǎo)致的利益沖突、文化沖突、能力差距等問(wèn)題，架構(gòu)變革、流程再造和人力資源調(diào)整通常是必要的。其次，涉及企業(yè)邊界之外的主體，比如用戶、供應(yīng)鏈和渠道，乃至更廣泛的跨界互補(bǔ)者時(shí)，企業(yè)需要協(xié)同這些環(huán)節(jié)同時(shí)發(fā)力，不至于出現(xiàn)明顯短板以至于影響系統(tǒng)效能。最后，在某些行業(yè)，即使一切順利，基于過(guò)往實(shí)踐的監(jiān)管制度和政策安排可能成為大規(guī)模推廣的關(guān)鍵障礙。游說(shuō)行為將不可避免。

這里的生態(tài)，特指?jìng)鹘y(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，指那個(gè)將其協(xié)作結(jié)果以“數(shù)字+實(shí)體”產(chǎn)品或服務(wù)形式提供給消費(fèi)者的網(wǎng)絡(luò)。田溯寧提出產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，一個(gè)配套概念叫客戶運(yùn)營(yíng)商，意指在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)都應(yīng)該建立客戶運(yùn)營(yíng)的理念，與客戶建立持續(xù)的、可管理、可運(yùn)營(yíng)的聯(lián)系，而不是僅僅關(guān)注產(chǎn)品銷售。這里的生態(tài)就是指客戶運(yùn)營(yíng)商的生態(tài)。各種互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)可能作為要素被整合入該生態(tài)，但客戶界面將掌握在傳統(tǒng)企業(yè)手中。這種情形，好比小米與京東、天貓合作卻同時(shí)掌控其用戶，并與小米生態(tài)鏈共享這種聯(lián)系。

生態(tài)協(xié)作瓶頸的存在，意味著把產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)解決方案僅僅視為集成商與其直接客戶（通常是某個(gè)部門）的互動(dòng)結(jié)果仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。一個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)很可能同時(shí)涉及內(nèi)生態(tài)和外生態(tài)，協(xié)調(diào)這樣一個(gè)巨大的組織，是艱巨但不得不面對(duì)的任務(wù)。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)攻守

可以用圖1（見下頁(yè)）所示的矩陣描述產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)格局。各行業(yè)數(shù)字化進(jìn)程都離不開產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)共同體，但不同行業(yè)特征下可能出現(xiàn)不同的主導(dǎo)力量。兩個(gè)行業(yè)因素尤其重要。一是中小企業(yè)占比。在中國(guó)，關(guān)鍵性產(chǎn)業(yè)通常還是大中型企業(yè)主導(dǎo)。二是數(shù)字化紅利。在某個(gè)特定時(shí)點(diǎn)對(duì)某個(gè)特定行業(yè)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)有可能帶來(lái)商業(yè)模式顛覆，有可能只帶來(lái)運(yùn)營(yíng)效率提升。這樣，得到四個(gè)象限。注意，隨著時(shí)間推移，同一行業(yè)所處的位置可能發(fā)生變化。

在右上象限的行業(yè)，數(shù)字化紅利大、中小企業(yè)占比高，通過(guò)平臺(tái)賦能、資本整合、直接進(jìn)入等策略，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主導(dǎo)行業(yè)數(shù)字化進(jìn)程的可能性較大。零售就是這樣的行業(yè)。實(shí)際上，目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把零售行業(yè)當(dāng)作產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的標(biāo)桿戰(zhàn)場(chǎng)，不僅通過(guò)賦能使能的方式整合中小企業(yè)，并且還通過(guò)資本的方式直接謀求對(duì)龍頭企業(yè)的控制。這兩種策略，后者是不正常的，不可持續(xù)的，是特殊階段的特殊行為，不可能成為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的一般策略。

上述策略在數(shù)字紅利低、中小企業(yè)占比低的左下象限行業(yè)難以奏效，也缺乏相應(yīng)的激勵(lì)，因而該象限的行業(yè)數(shù)字化將由傳統(tǒng)企業(yè)主導(dǎo)。由于缺乏互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這個(gè)牽引者，或者說(shuō)鰱魚，該領(lǐng)域的數(shù)字化更多依靠傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)部孕育的力量。

對(duì)于數(shù)字化紅利高但大中型企業(yè)為主的左上象限行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)努力強(qiáng)化解決方案提供能力，而該領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊亦可能強(qiáng)調(diào)自主數(shù)字化進(jìn)而具備對(duì)外輸出的潛在可能。這將促成復(fù)雜的跨界競(jìng)合和激烈的技術(shù)性并購(gòu)，并且焦點(diǎn)可能隨著時(shí)間推移而演變。比如，汽車行業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)資本的推動(dòng)下，以互聯(lián)網(wǎng)和IT為牽引，先進(jìn)生產(chǎn)要素已經(jīng)初具規(guī)模，但如何把解決方案部署到量產(chǎn)車上，不得不寄望于車廠在未來(lái)發(fā)揮主力軍作用。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)紅利相對(duì)較低而中小企業(yè)占比較高的右下象限行業(yè)，短期來(lái)看，更可能通過(guò)功能性、工具性平臺(tái)的跨行業(yè)水平擴(kuò)張覆蓋。這時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)化的IT企業(yè)依托渠道和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，可能比純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有優(yōu)勢(shì)。中期來(lái)看，當(dāng)優(yōu)秀的原生性產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（不是提供商而是運(yùn)營(yíng)商）找到了提升紅利的方法，各種資本可能入局支持其整合市場(chǎng)。

值得強(qiáng)調(diào)的是，以上所有動(dòng)態(tài)都指向傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化水平提高。最終，傳統(tǒng)企業(yè)中將涌現(xiàn)出新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將涌現(xiàn)出新型傳統(tǒng)企業(yè)，這就是要素滲透的預(yù)期成果。

總結(jié)與建議

從PC互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是同一市場(chǎng)的升級(jí)，從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是不同市場(chǎng)的切換。這種不同突出體現(xiàn)在消費(fèi)者與企業(yè)作為兩個(gè)完全不同的客戶群上，導(dǎo)致了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的褪色。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)仍然是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源之一，但不再足以導(dǎo)致大者恒大，也不足以驅(qū)動(dòng)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。這意味著，與消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)相比，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在格局上將更分散，在推進(jìn)上將更緩慢，而技術(shù)采納者即大中型傳統(tǒng)組織將成為主力軍。以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為核心的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)生態(tài)與以傳統(tǒng)企業(yè)為核心的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)生態(tài)的復(fù)雜競(jìng)合，將呈現(xiàn)為一個(gè)充滿活力的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)共同體，共同推進(jìn)技術(shù)要素的加速擴(kuò)散和行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

大致上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)似乎都存在一個(gè)雙核戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的雙核是指賦能傳統(tǒng)企業(yè)和擼起袖子自己干，而傳統(tǒng)企業(yè)的雙核意味著大力吸納互聯(lián)網(wǎng)新要素和對(duì)外輸出產(chǎn)業(yè)資源。雙核孰輕孰重，則因地制宜，因勢(shì)利導(dǎo)，因人而異，沒(méi)有統(tǒng)一答案。

本文作者系劍橋大學(xué)制造管理研究院博士研究生，入學(xué)前在TMT領(lǐng)域具有十年戰(zhàn)略研究經(jīng)驗(yàn)。