企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的五大因素

馬丁·里維斯 范樂(lè)思 凱文·惠特克 法比安·哈桑

公司轉(zhuǎn)型在許多CEO的戰(zhàn)略日程上被列在首位。雖然理想情況下，轉(zhuǎn)型是事先謀劃好的，但在實(shí)踐中，它往往要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整，而且轉(zhuǎn)型過(guò)程中會(huì)遇到種種挑戰(zhàn)。這樣的轉(zhuǎn)型意味著一家公司要冒著重重風(fēng)險(xiǎn)推倒重來(lái)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的顯著改善，并重塑未來(lái)發(fā)展軌跡。

盡管此事關(guān)系重大，我們卻意外地發(fā)現(xiàn)，在公司轉(zhuǎn)型的設(shè)計(jì)和執(zhí)行方面，相關(guān)研究驚人地薄弱。正因如此，指導(dǎo)轉(zhuǎn)型的理念往往貌似合理，但更多地只是想當(dāng)然，而非以實(shí)證為依據(jù)。現(xiàn)在，是時(shí)候該采取有更多證據(jù)支持的方法了。

為了研究公司轉(zhuǎn)型及其成功因素，我們針對(duì)2004年-2016年間美國(guó)所有市值達(dá)到100億美元或以上的上市公司，分析了其財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。我們找出了有跡象表明需要徹底變革的企業(yè)，即那些相對(duì)行業(yè)平均水平而言，在兩年時(shí)間里股東總回報(bào)（total shareholder return）年均下滑10個(gè)百分點(diǎn)或以上的公司。利用這個(gè)定義，我們得到了一個(gè)很大的數(shù)據(jù)集，可以用來(lái)做實(shí)證分析，其中包括了不同行業(yè)300多家公司十幾年的數(shù)據(jù)。

根據(jù)重組成本和（標(biāo)準(zhǔn)普爾金融服務(wù)公司所報(bào)道的）公司重大事項(xiàng)公告，我們建立了一個(gè)預(yù)測(cè)模型，用于找出那些正式的轉(zhuǎn)型計(jì)劃。我們還進(jìn)行了多元回歸分析，判斷轉(zhuǎn)型過(guò)程中諸多因素對(duì)股東總回報(bào)變化的影響。

轉(zhuǎn)型的普遍情況

我們的分析表明，領(lǐng)導(dǎo)者必須為公司轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備：在我們所研究的這12年中的任何一個(gè)時(shí)點(diǎn)上，有32%的大公司經(jīng)歷了股東總回報(bào)的嚴(yán)重下滑，這個(gè)比例在近幾年中基本沒(méi)有發(fā)生變化。我們還發(fā)現(xiàn)，從嚴(yán)重下滑中成功復(fù)蘇，是一種例外而非常態(tài)：在下滑發(fā)生后，只有四分之一公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)能夠在短期和長(zhǎng)期超過(guò)行業(yè)平均水平。此外，隨著時(shí)間的推移，轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)似乎越來(lái)越大，因?yàn)槠涑晒β蕪?001年的30%左右下降到了2012年的25%。轉(zhuǎn)型經(jīng)常遭遇失敗的情況是非常驚人的。

從我們的研究中還可以看出其他一些顯著規(guī)律。比如，倘若涉及數(shù)字化顛覆，轉(zhuǎn)型的必要性及其風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)升高?？萍夹袠I(yè)的轉(zhuǎn)型必要性最強(qiáng)，其中有41%的公司面臨著嚴(yán)重的股東總回報(bào)下滑?？萍脊疽彩寝D(zhuǎn)型之后最不可能領(lǐng)先行業(yè)平均水平的一類公司，消費(fèi)品行業(yè)的公司也屬于這一類，后者所經(jīng)歷的數(shù)字化顛覆程度也很高。

最后，我們發(fā)現(xiàn)，若以行業(yè)銷售額排名的變化來(lái)衡量競(jìng)爭(zhēng)的變動(dòng)性，那么轉(zhuǎn)型情況會(huì)因競(jìng)爭(zhēng)變動(dòng)程度的大小而各不相同。相比穩(wěn)定競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的公司，動(dòng)蕩競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（也就是，銷售額變化排名位居前25%的行業(yè)）中的公司，更有可能需要轉(zhuǎn)型，但也更可能轉(zhuǎn)型失敗。動(dòng)蕩環(huán)境中的大公司有37%經(jīng)歷了嚴(yán)重的股東總回報(bào)下滑。與之相比，穩(wěn)定環(huán)境中的大公司只有30%是這樣。動(dòng)蕩環(huán)境中的公司轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)也更大，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，復(fù)蘇的可能性更小。

成功轉(zhuǎn)型5大因素

考慮到許多行業(yè)技術(shù)進(jìn)步和變化的幅度越來(lái)越大，上述現(xiàn)象表明，轉(zhuǎn)型需求正在不斷增加，而成功轉(zhuǎn)型的可能性卻在持續(xù)降低。好消息是，我們的實(shí)證研究也揭示出了一些因素，可以幫助大公司取得超乎預(yù)期的成功。管理者在推進(jìn)轉(zhuǎn)型計(jì)劃時(shí)，可以問(wèn)自己的企業(yè)是否具備了這五個(gè)因素。

1.要想取得轉(zhuǎn)型的短期成功，效率和投資者預(yù)期是關(guān)鍵。不出所料，我們的分析發(fā)現(xiàn)，從股東總回報(bào)的嚴(yán)重下滑中成功復(fù)蘇的那些組織，在轉(zhuǎn)型的第一年依靠的主要?jiǎng)恿κ窍鳒p成本。令人驚訝的是，相比成本而言，（以公司估值與收益之比測(cè)算的）投資者預(yù)期對(duì)短期股東總回報(bào)的推動(dòng)作用更強(qiáng)，對(duì)績(jī)效領(lǐng)先的貢獻(xiàn)達(dá)到37%。

這就意味著，轉(zhuǎn)型要想從一開(kāi)始就順利推進(jìn)，單靠削減成本還不夠。領(lǐng)導(dǎo)者還必須講述一個(gè)令人信服的故事，說(shuō)明自己打算怎樣利用新發(fā)現(xiàn)的靈活性取得未來(lái)的成功，以重建投資者的信心。這樣做的話，他們就可以確保公司仍然大有可為，并且能夠抵御短期的市場(chǎng)壓力，籌集到用于未來(lái)轉(zhuǎn)型階段的資金。

2.轉(zhuǎn)型的長(zhǎng)期成功主要還是靠收入增長(zhǎng)來(lái)驅(qū)動(dòng)。雖然削減成本和投資者預(yù)期對(duì)于保證轉(zhuǎn)型在短期內(nèi)成功不可或缺，但我們的研究表明，在轉(zhuǎn)型一年之后，收入增長(zhǎng)就成為股東總回報(bào)取得成功越來(lái)越重要的驅(qū)動(dòng)因素。到了第五年，它的影響就會(huì)超過(guò)原先的主要成功因素。

因此，轉(zhuǎn)型工作不能僅僅著眼于短期的、運(yùn)營(yíng)方面的改進(jìn)。他們還必須推出新的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，即轉(zhuǎn)型的“第二篇章”。第二篇章要求領(lǐng)導(dǎo)者質(zhì)疑公司商業(yè)模式的根基，提出一個(gè)新的增長(zhǎng)愿景，并致力于將計(jì)劃貫徹始終。在一個(gè)長(zhǎng)期變化的時(shí)代，這一點(diǎn)尤其重要，因?yàn)槠髽I(yè)不能靠周期性反彈來(lái)恢復(fù)業(yè)績(jī)水平，而是必須學(xué)會(huì)如何在新環(huán)境中蓬勃發(fā)展。

3.長(zhǎng)期戰(zhàn)略和研發(fā)投資有助于轉(zhuǎn)型成功，尤其是在動(dòng)蕩的環(huán)境中。多元分析顯示，在長(zhǎng)期戰(zhàn)略導(dǎo)向方面超出平均水平（依照自然語(yǔ)言處理算法判定）的轉(zhuǎn)型公司，與那些戰(zhàn)略導(dǎo)向低于平均水平的公司相比，業(yè)績(jī)高出4.8個(gè)百分點(diǎn)。當(dāng)轉(zhuǎn)型公司是在動(dòng)蕩環(huán)境中經(jīng)營(yíng)時(shí)，這一結(jié)論更加明顯。在這樣的環(huán)境中，長(zhǎng)期導(dǎo)向的公司其股東總回報(bào)會(huì)提高7個(gè)百分點(diǎn)。

能夠預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)型成敗的另一個(gè)指標(biāo)是研發(fā)投資。我們的分析發(fā)現(xiàn)，在轉(zhuǎn)型期間，研發(fā)支出超過(guò)平均水平的公司，其業(yè)績(jī)明顯優(yōu)于那些研發(fā)支出低于平均水平的公司（對(duì)股東總回報(bào)的影響是5.1個(gè)百分點(diǎn)）。

然而，如果只是加大研發(fā)投資力度的話，轉(zhuǎn)型公司可以實(shí)現(xiàn)的效果是有限的。我們的分析表明，隨著投資水平超過(guò)行業(yè)平均水平，研發(fā)回報(bào)率將迅速下降。資本支出也是轉(zhuǎn)型時(shí)的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素之一，但其影響程度不如研發(fā)支出。我們發(fā)現(xiàn)，資本支出（相對(duì)于業(yè)內(nèi)同行）高于行業(yè)平均水平的轉(zhuǎn)型公司，在五年內(nèi)的業(yè)績(jī)會(huì)略好一些，但這種影響只達(dá)到研發(fā)支出影響的三分之一。這進(jìn)一步強(qiáng)化了長(zhǎng)期戰(zhàn)略性投資的必要性，因?yàn)橘Y本支出投資往往著眼于優(yōu)化現(xiàn)有模式（例如，升級(jí)生產(chǎn)設(shè)備），而不是尋找新的增長(zhǎng)源。

4.新任外聘領(lǐng)導(dǎo)可以提高轉(zhuǎn)型成功的可能性。我們對(duì)轉(zhuǎn)型公司的分析發(fā)現(xiàn)，只有24%的公司更換了CEO。這比所有其他公司的CEO變動(dòng)率（19%）略高一些。不過(guò)令人驚訝的是，在這個(gè)投資者積極性和業(yè)績(jī)壓力都在不斷提高的時(shí)代，陷入困境的公司有超過(guò)四分之三還是抱著現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人不放。

盡管如此，轉(zhuǎn)型公司中CEO換人的長(zhǎng)期影響是正面的。新任CEO在五年當(dāng)中將股東總回報(bào)提升了9.2個(gè)百分點(diǎn)。相比之下，原CEO只將股東總回報(bào)提升了4.6個(gè)百分點(diǎn)。但是，從短期來(lái)看，更換最高領(lǐng)導(dǎo)付出的代價(jià)是：相比原CEO，在復(fù)蘇的頭一年里，新任CEO的業(yè)績(jī)更差（對(duì)股東總回報(bào)的影響是-3.9個(gè)百分點(diǎn)）。

除了CEO之外，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的變動(dòng)也是預(yù)示轉(zhuǎn)型成敗的一個(gè)指標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn)，只有20%的轉(zhuǎn)型公司在股東總回報(bào)下滑后，立刻就出現(xiàn)了很高的高管離職率（定義為超過(guò)20%的高管離職），但高離職率對(duì)于轉(zhuǎn)型成功有積極影響（股東總回報(bào)提高了4.4個(gè)百分點(diǎn)）。

我們的分析顯示，多數(shù)公司會(huì)選擇喝下迷魂湯：在轉(zhuǎn)型期間聘任的新CEO中，有超過(guò)80%來(lái)自公司內(nèi)部。但平均來(lái)說(shuō)，外部聘任者在轉(zhuǎn)型中的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)更好（在控制其他因素之后，對(duì)股東總回報(bào)的影響是4.5個(gè)百分點(diǎn)）。盡管如此，需要注意的是：外聘者的積極影響和消極影響都比內(nèi)聘者多。這意味著，轉(zhuǎn)型公司應(yīng)該仔細(xì)考慮其風(fēng)險(xiǎn)承受能力，然后從組織外部選任一位新的領(lǐng)導(dǎo)者。

5.正式的轉(zhuǎn)型計(jì)劃會(huì)有幫助，只要他們有足夠大的范圍和規(guī)模。我們的分析表明，在有轉(zhuǎn)型需求的公司中，公開(kāi)宣布大規(guī)模的轉(zhuǎn)型計(jì)劃是很常見(jiàn)的，但還沒(méi)有到普及的程度。有超過(guò)一半（57%）的公司在遭遇股東總回報(bào)嚴(yán)重下滑一年之內(nèi)就啟動(dòng)了正式轉(zhuǎn)型。這些公司的計(jì)劃無(wú)論從短期還是長(zhǎng)期來(lái)看，都提高了轉(zhuǎn)型成功的概率。

短期而言，正式的轉(zhuǎn)型計(jì)劃大幅提振了投資者的信心。在股東總回報(bào)嚴(yán)重下滑一年之內(nèi)宣布的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，因?yàn)樘嵘斯竟乐蹬c收益之比，而帶來(lái)股東總回報(bào)的增加。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，他們帶來(lái)了業(yè)務(wù)的持續(xù)改進(jìn)，證據(jù)就是五年內(nèi)股東總回報(bào)增加顯著（平均5個(gè)百分點(diǎn)）。這意味著，投資者在正式轉(zhuǎn)型計(jì)劃宣布后提高預(yù)期的做法是對(duì)的，因?yàn)檫@些努力帶來(lái)的變革，僅憑調(diào)整常規(guī)運(yùn)作程序是無(wú)法做到的。

然而，正式的轉(zhuǎn)型計(jì)劃要有足夠大的范圍和規(guī)模，這一點(diǎn)至關(guān)重要。在擁有正式計(jì)劃的公司中，有46%堅(jiān)持執(zhí)行計(jì)劃五年以上（無(wú)論是持續(xù)執(zhí)行一個(gè)計(jì)劃，還是連續(xù)執(zhí)行一系列相互重疊的計(jì)劃）。隨著時(shí)間的推移，這個(gè)比例還在不斷擴(kuò)大。這些長(zhǎng)期的努力特別有助于推動(dòng)轉(zhuǎn)型公司在動(dòng)蕩環(huán)境中取得成功，五年內(nèi)股東總回報(bào)增長(zhǎng)了10個(gè)百分點(diǎn)。

同樣，當(dāng)轉(zhuǎn)型計(jì)劃的規(guī)模大到足以應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)時(shí)是最有效的，規(guī)模較大的計(jì)劃（重組成本至少達(dá)到銷售額的2%）相比規(guī)模較小的努力而言，對(duì)長(zhǎng)期成功的影響更大：對(duì)五年股東總回報(bào)的影響要高出5個(gè)百分點(diǎn)。

轉(zhuǎn)型成功的戰(zhàn)術(shù)方案

本文中詳述的所有成功因素，都有助于提高公司轉(zhuǎn)型成功的可能性。但是，如果能夠結(jié)合起來(lái)加以運(yùn)用，他們大多數(shù)都可以產(chǎn)生額外的影響——大于其各自部分影響的總和。

例如，我們的分析表明，更換CEO的公司通過(guò)正式轉(zhuǎn)型計(jì)劃得到了7.7個(gè)百分點(diǎn)的正面影響，而對(duì)于保持現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人不變的公司來(lái)說(shuō)，只有1.4個(gè)百分點(diǎn)的正面影響。將長(zhǎng)期戰(zhàn)略導(dǎo)向與高于平均水平的研發(fā)投入相結(jié)合，會(huì)產(chǎn)生尤其強(qiáng)大的沖擊力。研發(fā)支出對(duì)長(zhǎng)期導(dǎo)向型公司的正面影響是對(duì)短期導(dǎo)向型公司正面影響的近兩倍。

這表明轉(zhuǎn)型的最佳戰(zhàn)術(shù)方案應(yīng)該是把幾種成功因素結(jié)合起來(lái)，比如放眼長(zhǎng)期調(diào)整戰(zhàn)略、投資研發(fā)、重新設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、引入外部視角，以及擬訂正式的變革計(jì)劃。事實(shí)上，對(duì)于在轉(zhuǎn)型中采用了至少四種成功因素的少數(shù)公司，我們分析其成果后發(fā)現(xiàn)，他們的股東總回報(bào)增幅最大：五年內(nèi)增長(zhǎng)17.4個(gè)百分點(diǎn)。

當(dāng)然，并不是所有成功因素都與每一家公司的轉(zhuǎn)型有關(guān)。但鑒于這方面的行動(dòng)事關(guān)重大，領(lǐng)導(dǎo)者有必要采納有實(shí)證依據(jù)的建議。正如上文所述，實(shí)證分析不僅揭示了轉(zhuǎn)型成功的重要影響因素，還揭示出各種因素結(jié)合在一起時(shí)會(huì)出現(xiàn)怎樣的情況。有時(shí)這一分析能夠證明傳統(tǒng)觀點(diǎn)的正確性，有時(shí)卻與之相悖，但無(wú)論是哪種情況，企業(yè)都無(wú)法承受忽視它的代價(jià)。

本文作者馬丁·里維斯是波士頓咨詢公司（BCG）資深合伙人兼董事總經(jīng)理，BCG亨德森智庫(kù)（BCG Henderson Institute）全球負(fù)責(zé)人；范樂(lè)思是波士頓咨詢公司（BCG）資深合伙人，BCG大中華區(qū)執(zhí)行合伙人，BCG TURN兼轉(zhuǎn)型專項(xiàng)全球負(fù)責(zé)人；凱文·惠特克是BCG亨德森智庫(kù)研究員；法比安·哈桑是BCG亨德森智庫(kù)大使。