以相通相融為重點的基建工程分包安全管理

黃金平

摘要：由于電力基建屬于安全高風(fēng)險行業(yè)，分包隊伍安全管理的全過程管理和受控至關(guān)重要，一直是電力基建行業(yè)承包商項目管理的重點和難點。

關(guān)鍵詞：基建工程;分包安全管理;文化相通;管理相融

對分包隊伍的安全環(huán)境、質(zhì)量、進度、成本、技術(shù)等全過程管理和受控，一直是電力基建行業(yè)承包商項目管理的重點和難點。

電力工程施工企業(yè)在多年的分包隊伍管理實踐中探索出許多有益的經(jīng)驗，建立起一套較為成熟的管理機制，能根據(jù)不同的分包類型，對分包項目實行各環(huán)節(jié)全方位控制和管理，比如制定施行《分包商管理實施辦法》《分包工程招議標(biāo)實施辦法》《分包工程項目管理辦法》《分包工程合同管理實施辦法》《內(nèi)部經(jīng)營及分包工程結(jié)算管理辦法》等企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化文件，規(guī)范了分包商從選擇、引進、登記、管理、使用、撤點、評價、建檔等全過程管理程序。有的企業(yè)還制定《分包工程成本控制辦法》標(biāo)準(zhǔn)化文件，把分包管理從過去只有進度管理、安全管理、質(zhì)量管理融入精密的成本管理要素，進一步提升了企業(yè)的分包管理水平。

盡管如此，分包安全管理的全過程受控難度依然很大。主要原因：有的電力施工企業(yè)承建項目多，分包隊伍多，有的工程有“小微項目、邊遠(yuǎn)山區(qū)、建設(shè)速度快”等特點，全過程受控的跨度和難度進一步增加;有的分包隊伍專業(yè)化程度高低不一，人員素質(zhì)參差不齊，管理方需要投入大量人力、物力、財力等資源加強管理，不僅管理成本明顯增加，管理精力更被牽制，一部分管理者主觀上不愿意“過多”投入，導(dǎo)致全過程管理不連續(xù)受控。更有甚者，一部分管理人員職責(zé)缺失，對分包隊伍“以包代管”“似管非管”，使全過程受控成為一句空話。分包隊伍安全管理不能全過程受控，不僅“經(jīng)營虧損丟票子”，更會“事故不斷砸牌子”。如何進一步加強分包隊伍安全管理，確保分包隊伍安全管理的全過程受控？“以相通相融為重點的基建工程分包安全管理”值得參考。

一、相通相融含義

就是推行分包管理“雙向融合”和“雙向參與”機制?！半p向融合”是管理方與分包商的文化理念相通，行為標(biāo)準(zhǔn)相通，共贏目標(biāo)相通;“雙向參與”就是分包商參與工程建設(shè)，管理方就要幫助分包商提升管理，指導(dǎo)分包商健全自身管理體制，明確管理責(zé)任和標(biāo)準(zhǔn)，督促分包隊伍落實現(xiàn)場資源，保證分包工程全過程受控。簡言之，“雙向融合”和“雙向參與”的分包管理機制，就是一種文化理念相通、管理制度相融的共贏機制，一方面可以培育長期合作共贏的戰(zhàn)略伙伴，一方面可以實現(xiàn)分包管理的全過程受控。

在“雙向融合”和“雙向參與”分包管理機制指導(dǎo)下，企業(yè)還可以把安全文化建設(shè)與分包隊伍安全管理相結(jié)合，作為推動企業(yè)分包隊伍安全管理的攻堅課題，促進企業(yè)安全文化建設(shè)、分包隊伍安全管理再上新臺階。

二、具體做法

尊重包容，揚長避短。一般情況下，分包隊伍具有成本意識高、敬業(yè)精神好、能吃苦耐勞、管理人員綜合素質(zhì)高等方面的優(yōu)點，但也具有管理基礎(chǔ)薄弱、組織機構(gòu)松散、機制不健全、隊伍文化素質(zhì)差、人員作業(yè)技能差、自我管控能力差、執(zhí)行能力差、主人翁意識差、任務(wù)落實時效性差等缺點和不足。只有正確認(rèn)識和定位分包隊伍的缺點不足，才能更好地?fù)P長避短，發(fā)揮分包隊伍在工程建設(shè)中的作用。

有的管理者對分包隊伍的行為態(tài)度是強勢的，分配工作是強制的;分包工程出現(xiàn)問題，管理者不是幫助分析、解決問題，而是首先盯著分包商的缺點，除了訓(xùn)斥、抱怨就是處罰。久而久之，損傷了分包隊伍的工作積極性和主動性，導(dǎo)致出現(xiàn)問題不是如實反饋，而是急于推脫、掩蓋，不利于問題的及時、妥善解決，不利于管理的全過程受控。因此，實現(xiàn)管理方與分包隊伍的文化理念相通，管理制度相融，首先要尊重分包隊伍的伙伴地位，包容分包隊伍的缺點不足。只有正常的人格尊重，適度的缺點包容，更多的管理融入、及時的熱心幫助才是分包隊伍改正缺點、提升能力、精誠合作、實現(xiàn)共贏的最好方式。簡言之，就是管理要以人為本，文化要跟上。如此才能打開彼此心門，相互通融。

注重過程，步步確認(rèn)。管理方堅持做好以下工作：檢查：每次巡查前，小組成員要制訂巡查計劃，帶著安全“受控重點”提綱，逐一對照巡查，堅決杜絕“以包代管”“似管非管”，同時專項巡查小組要嚴(yán)肅制度，要“四不兩直”做“飛檢”，不造勢、不作秀，不走過場;整改：發(fā)現(xiàn)問題及時整改，對現(xiàn)場的安全、進度、技術(shù)、物資、企業(yè)文化、創(chuàng)新項目、專業(yè)分包管理等均要提出整改要求;整改要求要具體化，結(jié)合實際可執(zhí)行;幫助：有“五幫”。幫解難題，及時幫助分包商解決工程建設(shè)中的各類實際難題，不能“甩鍋”，只有分包隊伍的實際困難解決了，工程建設(shè)、安全管理才能順利推進;幫學(xué)文化，對分包隊伍全體人員除了入廠安全三級教育培訓(xùn)，還要分發(fā)《分包商安全須知》口袋書，不定期開展安全文化課件培訓(xùn)等，增強分包隊伍安全文化認(rèn)同感;幫傳技能，分專業(yè)、分工種編制專業(yè)技能培訓(xùn)課件，通過幻燈片、BIM、手指口述等教學(xué)形式傳授分包隊伍專業(yè)業(yè)務(wù)技能、安全規(guī)程規(guī)范等，特別嚴(yán)把分包隊伍中特種作業(yè)人員的技能考核關(guān)、監(jiān)管關(guān)，合格后方可上崗;幫帶隊伍，對于作業(yè)能力強、但又不具備成建制條件的分包隊伍，要將其編制成班組建制，直接納入管理方班組管理，并從中培養(yǎng)一批素質(zhì)過硬、責(zé)任心強的管理人員和技術(shù)骨干，為分包隊伍儲蓄人才。這是實現(xiàn)分包隊伍安全管理全過程受控的關(guān)鍵;幫建體系，引導(dǎo)成建制的分包隊伍融入管理方的管理模式和標(biāo)準(zhǔn)要求中，指導(dǎo)、幫助其健全自身管理體系，并積極培育可以長期合作的戰(zhàn)略伙伴。滲透：就是參與、滲透。管理方要加大投入，配足配齊分包隊伍安全管理人員力量，實施責(zé)權(quán)對等，一方面進行日常安全管理，一方面主動參與分包隊伍安全策劃、生產(chǎn)安排等過程活動，通過主動滲透，進行過程管控。此外還有展板：每月展出“安全文化示范板、警示板”，示范好做法，曝光壞現(xiàn)象;刊評：每周編輯《安全生產(chǎn)工作動態(tài)》周刊，對分包隊伍安全總體形勢進行動態(tài)點評和綜合點評;圖說：通過媒體刊物開設(shè)《圖說安全》專欄，每月對照圖片說安全，根據(jù)問題追責(zé)任;獎優(yōu)：每年開展“優(yōu)秀分包商”評選表彰，健全完善“優(yōu)秀分包商”網(wǎng)絡(luò)信息庫。建立“分包隊伍安全文明施工記錄”檔案，隨時對安全文明施工臟、亂、差的分包商給予曝光、通報和整治，對符合規(guī)范、表現(xiàn)突出的分包商給予表彰、獎勵;交流：每年開展“分包商座談會”，聽取分包商意見和建議，提升各自管理水平;清退：建立分包商“不良記錄”檔案，實行綜合評優(yōu)安全“一票否決”機制、清退機制等。通過上述細(xì)致的工作，保障分包隊伍安全管理得到“步步確認(rèn)”的全過程受控。

以人為本，流程再造。過去，分包商管理盡管過程全面、細(xì)致，但管理過程總是缺少一些內(nèi)容和抓手，也缺少人文關(guān)懷。新時期企業(yè)通過大力構(gòu)建“雙向融合”和“雙向參與”的分包商管理機制，實際上是對分包商管理進行了流程再造，即在厲行檢查、整改、處罰、清退的同時，更多地引入了包容、幫助、滲透、展板、刊評、圖說、獎優(yōu)等一系列管理活動，使分包商管理內(nèi)容更加豐富，抓手更加具體，管理思想更加以人為本。

三、結(jié)論

通過包容、展板、刊評、圖說、獎優(yōu)、清退等途徑實現(xiàn)與分包隊伍的文化理念相通，通過檢查、整改、幫助、滲透等途徑實現(xiàn)與分包隊伍的制度相融，只要管理方主動參與分包隊伍安全管理，幫助他們提升管理能力，真誠與他們實現(xiàn)文化相融、制度相通，促使分包商安全管理責(zé)任和意識進一步加強，作業(yè)人員安全意識進一步提高，安全管理全過程受控必將取得實質(zhì)性效果。