Today的生意經(jīng)

韓璐

2008年，宋迎春從蒙牛最年輕的大區(qū)經(jīng)理位置上離開(kāi)，在南寧創(chuàng)立了Today便利店，啟動(dòng)資金只有幾十萬(wàn)元。

一路磕磕絆絆，踩坑、犯錯(cuò)、總結(jié)、改善的11年打怪之路，讓Today在武漢、南寧、長(zhǎng)沙落地了超過(guò)400家門店，如今估值超過(guò)30億元，投資方包括紅杉資本中國(guó)基金、信中利資本、泛大西洋資本以及蒙牛創(chuàng)始人牛根生。

在后端供應(yīng)鏈上，Today自建有鮮食工廠，全國(guó)9大物流中心，智能商業(yè)開(kāi)發(fā)平臺(tái)Today+。

截至2019年7月，Today會(huì)員超過(guò)213萬(wàn)，新注冊(cè)會(huì)員月均增速高達(dá)65%，高階會(huì)員到店頻次達(dá)到7.2次/月。Today在武漢的門店已實(shí)現(xiàn)了盈利，單店盈利能力同比增長(zhǎng)超100%，整體毛利率超過(guò)32%。

過(guò)去幾年，國(guó)內(nèi)便利店頻傳倒閉、關(guān)店或者陷入泥潭的新聞，也有蘇寧這樣的玩家依舊在大舉擴(kuò)張?？瓷先デ奥房部?、競(jìng)爭(zhēng)激烈，可宋迎春覺(jué)得，對(duì)比日本市場(chǎng)平均每2000人就共享一家便利店的規(guī)模，中國(guó)的便利店競(jìng)爭(zhēng)還沒(méi)有開(kāi)始。

以下根據(jù)宋迎春采訪自述整理：

選擇比努力重要

Today有一句話是“看十年，布三年，做一年”。2008年，我們研究了國(guó)外的案例，預(yù)判未來(lái)數(shù)十年之后，商業(yè)模式應(yīng)該是“一大一小”，大的是綜合型購(gòu)物中心，小的就是便利店。我們出于戰(zhàn)略考量選擇做便利店。

我一直相信選擇比努力重要，每走一步，其實(shí)都是在各種綜合因素中，結(jié)合自己特色，尋找平衡點(diǎn)的結(jié)果，包括選擇便利店的方向，選擇武漢這座城市。

2008年，我們?cè)谀蠈幤鸩剑?014年總部遷址武漢。五年前的Today，能力較弱，需要找一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有那么激烈，但是未來(lái)會(huì)有大機(jī)會(huì)的城市發(fā)展。我們首先在南方尋找城市，因?yàn)槿虮憷赇N量是與氣溫成正比的，我們考察了廣州、深圳、成都、上海、杭州、武漢、長(zhǎng)沙。武漢相對(duì)來(lái)說(shuō)有發(fā)展機(jī)會(huì)，可以占領(lǐng)先發(fā)優(yōu)勢(shì)，城市本身也在崛起，有中部?jī)?yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)。

經(jīng)過(guò)11年的發(fā)展，截至2019年3月，Today在武漢，南寧、長(zhǎng)沙共設(shè)有400家門店，其中武漢門店突破了300家。從門店拓展來(lái)看，還是相對(duì)克制的。我覺(jué)得，便利店是一個(gè)需要集中、密集開(kāi)店的商業(yè)模式，在一座城市有足夠的規(guī)模效應(yīng)，前臺(tái)規(guī)模提升后臺(tái)供應(yīng)鏈，提高整體效益，要不然品牌的影響力、規(guī)模效應(yīng)、后臺(tái)都無(wú)法協(xié)同起來(lái)。

過(guò)去五年，很多便利店都在擴(kuò)張，我們更專注于武漢，一方面，這座城市有足夠的空間和機(jī)會(huì);另一方面，我們希望把一個(gè)城市的模型做出來(lái)，形成操作手冊(cè)，未來(lái)復(fù)制城市就像復(fù)制文件一樣簡(jiǎn)單。

這個(gè)手冊(cè)里應(yīng)該有什么？第一，定位原則。在城市里，選對(duì)兩個(gè)最核心的區(qū)域，量化到某一個(gè)區(qū)或者某兩個(gè)區(qū)里集中開(kāi)店，不用太分散。第二，組織形態(tài)。我們現(xiàn)在慢慢在搭人才架構(gòu)，尤其是統(tǒng)一的、全國(guó)性的中后臺(tái)，例如供應(yīng)鏈，去支持前臺(tái)。過(guò)去，前臺(tái)對(duì)于綜合能力要求很高，如果有很強(qiáng)有力的中后臺(tái)，前臺(tái)的職能要求就會(huì)降低，這是復(fù)制的能力和效益。

所有不同階段都要找到平衡點(diǎn)是什么，從形態(tài)、選址到品類。以Today為例，我們剛來(lái)武漢的時(shí)候，平均營(yíng)業(yè)面積只有80平方米左右。因?yàn)槲錆h對(duì)便利店需求還不夠，如果一下子就上帶鮮食的大店（100-120平方米），無(wú)法支撐運(yùn)營(yíng)成本。

選址也一樣，比如對(duì)標(biāo)7-11，一定要進(jìn)駐全國(guó)最貴的商圈，但一些城市的生活方式不到那個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，供應(yīng)鏈支撐不了，規(guī)模效應(yīng)支撐不了的時(shí)候，就不能照搬日本或者北京、上海的模式。

鮮食業(yè)務(wù)也需要根據(jù)城市化進(jìn)度來(lái)開(kāi)展，當(dāng)整座城市的生活節(jié)奏和壓力，帶動(dòng)對(duì)便利店的需求到了非常關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，才可以。如果沒(méi)有完全城市化，生活上沒(méi)有高壓高節(jié)奏，對(duì)產(chǎn)品要求沒(méi)有那么高，就不會(huì)成功。

創(chuàng)立初期，我們有一段時(shí)間以進(jìn)口產(chǎn)品為主，后來(lái)改為不斷打網(wǎng)絡(luò)爆品，滿足消費(fèi)者的需求。從2018年開(kāi)始，我們重點(diǎn)推一日六餐的自有鮮食，如果太早去推，大家接受不了。

融資也一樣。2015年，我們啟動(dòng)了兩輪融資，都失敗了。那時(shí)候，便利店還沒(méi)有進(jìn)入大家的視線，投資人看不到機(jī)會(huì)。我們見(jiàn)了北上廣深數(shù)家機(jī)構(gòu)都無(wú)果，只能沉下心來(lái)打磨業(yè)務(wù)。直到2017年和2018年，我們獲得了B輪與B+輪融資。背后是便利店的業(yè)態(tài)成為了資本和行業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，包括商務(wù)部開(kāi)始強(qiáng)調(diào)便利店應(yīng)該成為國(guó)家級(jí)戰(zhàn)略，滿足大家“一刻鐘的生活圈”以及對(duì)美好生活的向往。我覺(jué)得，接下來(lái)是非常好的行業(yè)發(fā)展節(jié)點(diǎn)。

現(xiàn)在我們開(kāi)店要求必須是120平方米左右的商圈第一位置，因?yàn)橐环矫媸袌?chǎng)機(jī)會(huì)大了，另一方面我們的供應(yīng)鏈能力、組織能力，對(duì)城市的理解也到了這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，所以今年的開(kāi)店要求跟往年是不一樣的。

我們加盟和自營(yíng)的比例基本對(duì)半開(kāi)，單店的加盟費(fèi)為8萬(wàn)元。加盟的意義是把更多的資源引進(jìn)來(lái)，包括好的位置和鋪面，所以需要的投資不是很多?，F(xiàn)在我們新的加盟方案只需要投資裝修就可以了，再加一些押金和流動(dòng)資金，設(shè)備都是公司來(lái)負(fù)責(zé)。

快人半步是先驅(qū)

Today創(chuàng)立至今，從整體大方向來(lái)看，行業(yè)趨勢(shì)和我原來(lái)的判斷是一致的。只是，有兩點(diǎn)比較意外。我沒(méi)有想到便利店行業(yè)的水這么深，尤其是對(duì)后臺(tái)供應(yīng)鏈的要求、研發(fā)的要求、生產(chǎn)工藝的要求，以及前中后臺(tái)每個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)要求非常高。另外，技術(shù)能力、數(shù)字化能力、移動(dòng)支付帶來(lái)的變化，比我們判斷的要來(lái)得更早一些。

在鮮食方面，國(guó)內(nèi)不像日本，有成熟的鮮食配套工廠，有人才，有技術(shù)，有綜合配套來(lái)支持便利店的生產(chǎn)，從而與顧客有很好的互動(dòng)。中國(guó)的便利店往往是自己承擔(dān)成本，自建工廠。

在2014-2015年，Today大部分資金都投入到建立鮮食工廠。我們與仟吉集團(tuán)共同投資了4000萬(wàn)元，在武漢打造了達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的鮮食工廠，現(xiàn)在綜合投入已超6000萬(wàn)元。該廠于2016年3月正式投產(chǎn)，主要生產(chǎn)便當(dāng)、飯團(tuán)、三明治、冷面等產(chǎn)品，日產(chǎn)能最大可達(dá)10萬(wàn)份。因?yàn)槲覀兣袛啵磥?lái)做鮮食，沒(méi)有鮮食工廠，沒(méi)有自己非常緊密、專注的鮮食內(nèi)容，是很難成長(zhǎng)起來(lái)的，它是必須要拿到的一張門票。

在中國(guó)市場(chǎng)，有很多不確定性和不可以預(yù)判的事情，這需要很好的平衡能力。像武漢以及周邊城市，生活節(jié)奏還沒(méi)有那么快，對(duì)便利店的需求相對(duì)不大，沒(méi)有那么迫切。如果產(chǎn)品刷新太快，消費(fèi)力沒(méi)有到那個(gè)程度，消費(fèi)者是不買單的。2018年，我們推出過(guò)一款3天短保的面包。這是很好的產(chǎn)品，每天產(chǎn)量也很大，可消費(fèi)者并不喜歡。這讓我們意識(shí)到，快人半步是先驅(qū)，快人一步是先烈。

對(duì)抗商圈最貴租金

便利店經(jīng)營(yíng)的商品可以籠統(tǒng)分為三類：鮮食，包括盒飯、關(guān)東煮、饅頭等;加工食品，像面包、糕點(diǎn)等以及日用品。

在便利店中，便當(dāng)是非常不賺錢的，對(duì)Today也是一樣。鮮食本身毛利沒(méi)有那么高，通常在30%-40%的樣子。該品類的報(bào)廢率非常高，平均在15%左右，新品導(dǎo)入期可以達(dá)到30%-50%，后臺(tái)投資要求也很高。整體來(lái)看，鮮食的毛利不高，凈利潤(rùn)就更低了。真正高毛利的產(chǎn)品是類似飲料，或者其他低報(bào)廢率、對(duì)人員要求不高，只要陳列就可以的商品。

鮮食需要考驗(yàn)人的能力，訂貨的標(biāo)準(zhǔn)化，陳列的要求，控制報(bào)廢率。便利店賣鮮食可以理解是為了賣標(biāo)品。便利店要用鮮食，在早中晚餐、下午茶、宵夜、小食這六個(gè)時(shí)間段帶動(dòng)消費(fèi)者來(lái)便利店。

如果沒(méi)有鮮食帶頻次，便利店不可能承受好位置帶來(lái)的綜合成本。未來(lái)便利店很大的挑戰(zhàn)，不是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而是與城市每個(gè)商圈最貴的租金競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)運(yùn)能力、商業(yè)能力、營(yíng)銷能力、組織力，能不能把最好的位置租金付掉之后還能賺錢，這是最根本的。

如果沒(méi)有最好的位置，便利店會(huì)失去最根本的“便利”作用。對(duì)便利店來(lái)說(shuō)，每天我們有非常強(qiáng)的目的性把綜合成本覆蓋掉，補(bǔ)充性購(gòu)買、即時(shí)購(gòu)買、條件反射購(gòu)買，都會(huì)成為利潤(rùn)。如果不在第一位置，該店至少損失20%、30%的營(yíng)業(yè)額，就很難有好的利潤(rùn)。

最終都是對(duì)人的經(jīng)營(yíng)

日本便利店遍地開(kāi)花，可全家、羅森、7-11都很難說(shuō)在中國(guó)復(fù)制成功。從整體消費(fèi)環(huán)境來(lái)看，在北京、上海這樣的一線城市，便利店非常受大家喜愛(ài)?？扇毡酒放瞥３?huì)因?yàn)榻M織的人才不夠本土化，激勵(lì)不夠，導(dǎo)致很多產(chǎn)品研發(fā)和開(kāi)發(fā)沒(méi)有本土化，沒(méi)有針對(duì)每個(gè)城市的人文、飲食習(xí)慣、城市的狀態(tài)，針對(duì)現(xiàn)階段去做因地制宜的形態(tài)或者內(nèi)容出來(lái)。

Today會(huì)專注于華中的武漢、長(zhǎng)沙等城市，先做透，再慢慢拓展。大家在中國(guó)可能看不到像日本那樣的競(jìng)爭(zhēng)。日本是傳統(tǒng)巷戰(zhàn)，是路面部隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)中國(guó)的便利店來(lái)說(shuō)，數(shù)字化能力很重要，是科技和信息化的戰(zhàn)役。

2018年，我們?cè)诩夹g(shù)方面投資了1億元，希望通過(guò)數(shù)字化能力建設(shè)實(shí)現(xiàn)千人千面、千人千店。我們開(kāi)發(fā)了“超級(jí)店長(zhǎng)”產(chǎn)品，理想是成為一個(gè)真正智能化的店長(zhǎng)，所有數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)在線，從數(shù)據(jù)BI慢慢到AI，所有的采購(gòu)，系統(tǒng)能給到建議參考，也會(huì)提醒庫(kù)存超標(biāo)，指導(dǎo)陳列臺(tái)賬，比如每個(gè)時(shí)間段給每個(gè)產(chǎn)品制作多少件，高峰段準(zhǔn)備多少人手。

再往中臺(tái)，我們要做到C2M，中臺(tái)需要擁有一支優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，可以不斷挖掘門店需求、消費(fèi)者需求，從而不斷地開(kāi)發(fā)這樣的商品。下一步，我們將從數(shù)據(jù)上判斷具體的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，例如大家對(duì)于鮮食、乳品、飲料、茶飲的需求趨勢(shì)是什么樣的，不同商圈到不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)的需求，像三明治，不同的商圈應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的三明治，包括水果趨勢(shì)，今天是芒果還是榴蓮。

我們想要通過(guò)真正的需求，來(lái)指導(dǎo)工廠生產(chǎn)，這是理想中便利店需要的能力。過(guò)去是根據(jù)工廠有的能力或者基于對(duì)市場(chǎng)調(diào)研去做一種產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品生命周期是3-5年。未來(lái)則是判斷，例如明年7月，顧客會(huì)需要什么樣的產(chǎn)品，通過(guò)數(shù)字化來(lái)判斷后提前制定生產(chǎn)計(jì)劃，可產(chǎn)品周期就是1-2個(gè)月。

再擴(kuò)大范圍就是千人千店，所有的用戶數(shù)據(jù)在線化，通過(guò)線上界面，就可以看到自己真正需要的東西或者潛在需求以及過(guò)去最喜愛(ài)的單品。這樣的想法有些已經(jīng)有算法在實(shí)現(xiàn)，我也看到有效應(yīng)出來(lái)。

在品類上，Today的未來(lái)目標(biāo)是，60%的SKU是鮮食，整體商品中60%為自有商品?，F(xiàn)在我們的鮮食比例超過(guò)30%，鮮食中60%為我們自營(yíng)產(chǎn)品。還有很多自營(yíng)商品沒(méi)有開(kāi)發(fā)，2018年我們已經(jīng)可以做到每周更新鮮食新品，接下來(lái)做傳統(tǒng)標(biāo)品就是相對(duì)簡(jiǎn)單的事。

當(dāng)然，以上都是理想狀態(tài)，我們已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)了30%。2018年，我們提出用三年時(shí)間變成一家科技新零售公司，我想再過(guò)一年半可以實(shí)現(xiàn)了。