Costco模式不能照搬

王新喜

全球最大會(huì)員超市Costco進(jìn)入中國(guó)上海，引發(fā)大搶購(gòu)，盛況刷爆社交媒體，最終導(dǎo)致Costco開(kāi)業(yè)即停業(yè)，火爆到關(guān)門(mén)。這種火爆場(chǎng)景也推動(dòng)Costco當(dāng)日股價(jià)上漲，市值達(dá)到1 286.44億美元。

但Costco在中國(guó)能成功嗎？很難。

其開(kāi)業(yè)火爆有幾點(diǎn)原因：第一，開(kāi)業(yè)當(dāng)天大打折；第二，眾多消費(fèi)者嘗試新鮮事物的跟風(fēng)慣性；第三，開(kāi)業(yè)選址位于上海閔行、青浦、松江三區(qū)交界。但這幾點(diǎn)原因其實(shí)跟它的商業(yè)模式關(guān)系不大。

Costco規(guī)定所有商品毛利率不超過(guò)14%，低于一般超市的毛利率（15%～25%）。在盈利模式上，利潤(rùn)來(lái)源于會(huì)員年費(fèi)，從營(yíng)收上也體現(xiàn)了這點(diǎn)：2018財(cái)年，Costco會(huì)員費(fèi)收入為31.42億美元，而其2018財(cái)年的凈利潤(rùn)為31.34億美元。也就是說(shuō)，Costco營(yíng)業(yè)利潤(rùn)基本來(lái)自會(huì)員，會(huì)員的持續(xù)增長(zhǎng)決定了其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。但其會(huì)員制對(duì)標(biāo)的是熱愛(ài)囤貨的美國(guó)中產(chǎn)家庭消費(fèi)者以及美國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境。

Costco適合美國(guó)中產(chǎn)文化的土壤，但放到中國(guó)未必適應(yīng)。

第一，兩國(guó)消費(fèi)環(huán)境不同。美國(guó)除少數(shù)大城市，其他地方都是地廣人稀，缺乏中國(guó)式密集的商業(yè)區(qū)，電商物流成本高，所以需要Costco這種批零模式—各種新鮮食品、衣物、車(chē)輛服務(wù)以及裝修服務(wù)等一應(yīng)俱全，適合中產(chǎn)家庭周末開(kāi)車(chē)去，一次性完成一周的全部補(bǔ)給。到了中國(guó)，美國(guó)的優(yōu)勢(shì)基本都沒(méi)了，從一線城市來(lái)看，從前置倉(cāng)的布局到新零售的改造已經(jīng)相對(duì)完善，Costco在物流效率上可能并不占優(yōu)勢(shì)。中國(guó)的趨勢(shì)是半小時(shí)就能送貨上門(mén)的超市配送業(yè)務(wù)，但Costco與中國(guó)當(dāng)下的消費(fèi)走向是背道而馳的。

第二，會(huì)員市場(chǎng)不同。Costco的生意能成，主要在于會(huì)員持續(xù)增長(zhǎng)，在美國(guó)，Costco面對(duì)的是一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的市場(chǎng)，在中國(guó)則面臨諸多復(fù)雜性。Costco會(huì)員卡很可能成為黃牛黨的商機(jī)，黃?；頌闀?huì)員的大中型中介商，通過(guò)服務(wù)大量散客生意，從中抽租。

第三，會(huì)員+折扣+SKU少的模式在中國(guó)市場(chǎng)并不新鮮。網(wǎng)易嚴(yán)選其實(shí)也接近Costco，但其發(fā)展現(xiàn)狀仍處于小而美的狀態(tài)。此外，麥德龍也是這種模式，但麥德龍的現(xiàn)狀或許能讓Costco看到未來(lái)在中國(guó)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。

第四，Costco一旦停止促銷(xiāo)，它的商品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力就很難維持了。Costco的商品價(jià)格放到中國(guó)市場(chǎng)并不便宜，況且要在國(guó)內(nèi)拼物美價(jià)廉的選擇，拼價(jià)格戰(zhàn)，還沒(méi)有國(guó)外企業(yè)能夠在價(jià)格戰(zhàn)上打贏國(guó)內(nèi)公司，Costco未來(lái)在中國(guó)也很難拼得過(guò)電商。

Costco的局限性在于，它依然是一個(gè)傳統(tǒng)商超的生意，一個(gè)大賣(mài)場(chǎng)的輻射力基本停留在周?chē)霃綆坠锓秶?。作為超市業(yè)態(tài)，它無(wú)法像電商巨頭那樣全國(guó)范圍輻射，它要滲透到更多群體，就要不斷在更多城市開(kāi)店，這是一個(gè)典型的重生意。而國(guó)內(nèi)不同地域消費(fèi)水平、人群密度、輻射半徑不同，帶來(lái)的會(huì)員收益完全不一樣，這注定了它在中國(guó)市場(chǎng)是一門(mén)高投入但回報(bào)面臨諸多不確定的生意。

但從另一面來(lái)看，Costco的模式或是中國(guó)未來(lái)零售的一個(gè)樣本。

Costco實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)夢(mèng)寐以求的東西，即產(chǎn)品本身不賺錢(qián)，從服務(wù)模式中賺錢(qián)，所謂的服務(wù)模式當(dāng)然也包括會(huì)員模式。新零售的本質(zhì)還需要通過(guò)一整套服務(wù)模式建立穩(wěn)定的用戶(hù)忠誠(chéng)度與黏性。

總的來(lái)說(shuō)，Costco要在中國(guó)市場(chǎng)活下來(lái)，需要干兩件事。

其一是本土化適應(yīng)與改造。它必須真實(shí)理解選址周?chē)?wù)群體的起居出行、收入水平、生活節(jié)奏、購(gòu)物習(xí)慣與偏好，真正提供合適的商品與服務(wù)。從消費(fèi)體驗(yàn)來(lái)看，宜家其實(shí)就是Costco的一個(gè)學(xué)習(xí)樣本。

其二，如何扛住未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)玩家對(duì)Costco模式的復(fù)制，而最終實(shí)現(xiàn)通過(guò)類(lèi)似的服務(wù)以更低價(jià)格在本土市場(chǎng)對(duì)Costco的反超。

Costco模式是中國(guó)新零售學(xué)習(xí)的一個(gè)樣本，但完全將Costco模式搬到中國(guó)未必合適。Costco還需要沉淀，開(kāi)業(yè)的火爆并不意味著它未來(lái)能持續(xù)火爆下去，能否成功還要看它的本土化適應(yīng)能力，這或許要等三五年才能見(jiàn)分曉。