太平鳥(niǎo)轉(zhuǎn)型雙刃劍

程偉雄

8.18億元，這也是太平鳥(niǎo)參加的第十個(gè)“雙11”。

從2009年的52萬(wàn)元到2018年的8.18億元，因徹底年輕化而備受質(zhì)疑的太平鳥(niǎo)，一度迷失在多元化發(fā)展中，面臨大量關(guān)店?！笆е畺|隅，收之桑榆”，沉浮9年的太平鳥(niǎo)，用電商成績(jī)向市場(chǎng)證明了當(dāng)初的抉擇。

取得階段性轉(zhuǎn)型成果的太平鳥(niǎo)，依然需要面對(duì)“年輕”帶來(lái)的煩惱。

虛擬經(jīng)營(yíng)突圍

曾幾何時(shí)，浙江的服裝品牌幾乎占領(lǐng)了中國(guó)人的衣柜。森馬、美特斯邦威、海瀾之家、雅戈?duì)枴⑻进B(niǎo)等這些品牌，在經(jīng)歷服飾行業(yè)“關(guān)店潮”“清庫(kù)存”之后，行業(yè)格局已完全不同，一些品牌掉了隊(duì)，再?zèng)]能跟上。

自耐克將虛擬經(jīng)營(yíng)帶入國(guó)門之后，便被服裝企業(yè)爭(zhēng)相模仿，從傳統(tǒng)的重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型為虛擬經(jīng)營(yíng)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，虛擬經(jīng)營(yíng)模式就是“放兩頭，抓中間”，以品牌、設(shè)計(jì)和營(yíng)銷為主要業(yè)務(wù)。上游制造外包，剝離需要大量資金、勞動(dòng)力投入的制造業(yè)務(wù)，下游特許連鎖，快速鋪開(kāi)網(wǎng)點(diǎn)。

太平鳥(niǎo)在起步時(shí)做的是商務(wù)男裝，主導(dǎo)男士休閑襯衫。按照太平鳥(niǎo)創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)張江平的說(shuō)法，當(dāng)時(shí)做單一襯衫其實(shí)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)的考慮：男裝款式比較簡(jiǎn)單，更適合標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對(duì)制衣廠的壓力并不大。恰逢當(dāng)時(shí)正經(jīng)歷1997年金融危機(jī)，很多工廠產(chǎn)能閑置，被當(dāng)?shù)夭簧倨放评昧似饋?lái)。而制造端外包帶來(lái)的產(chǎn)能多樣化，也給太平鳥(niǎo)拓展女裝及時(shí)尚路線打下了基礎(chǔ)。

2001年太平鳥(niǎo)女裝成立，當(dāng)時(shí)寧波還沒(méi)有女裝的土壤。但渠道為王，靠著男裝渠道的優(yōu)勢(shì)，同名品牌延伸的女裝也慢慢站穩(wěn)了腳跟，而后太平鳥(niǎo)又做了青年裝和童裝。

時(shí)代的紅利讓一批國(guó)內(nèi)服裝品牌越做越大，同時(shí)國(guó)際品牌的進(jìn)入和電商的崛起，讓不變的太平鳥(niǎo)品牌開(kāi)始老化。門店調(diào)整、清理庫(kù)存、成為唯品會(huì)的常駐商家……該做的太平鳥(niǎo)一樣不落。

很多服裝零售商已經(jīng)意識(shí)到，電商沖擊、國(guó)際品牌進(jìn)入是一方面，它們面臨的最大挑戰(zhàn)并不是來(lái)自電商，而是來(lái)自新時(shí)代的社交媒體等各種信息渠道，打破了信息不對(duì)稱，使消費(fèi)者能比以往任何時(shí)候更快速地看到新服裝款式。

當(dāng)時(shí)對(duì)于企業(yè)而言，流行的學(xué)習(xí)對(duì)象就是模仿ZARA做快時(shí)尚。但是直到2015年，關(guān)于太平鳥(niǎo)的聲音才多了起來(lái)。舉辦音樂(lè)節(jié)，更新品牌形象，推出聯(lián)名產(chǎn)品，太平鳥(niǎo)頻繁參加各種國(guó)際時(shí)裝博覽會(huì)，舉辦品牌時(shí)裝發(fā)布會(huì)等，不斷傳遞品牌和商品訊息。

聯(lián)名是很方便的借力方法。通過(guò)聯(lián)名，品牌可以注入更多的時(shí)尚新元素，提升品牌形象和關(guān)注度，制造稀缺感。這在太平鳥(niǎo)定位的中檔休閑服飾市場(chǎng)，對(duì)打破同質(zhì)化的現(xiàn)象，作用非常明顯。

調(diào)整之后，太平鳥(niǎo)算是恢復(fù)了元?dú)?，并向年輕化轉(zhuǎn)型。最終在2017年1月，太平鳥(niǎo)掛牌上市，成為較早從庫(kù)存危機(jī)中突圍的品牌之一。與海瀾之家、森馬一起被各大券商列為國(guó)內(nèi)上市休閑服飾前三。

以銷定產(chǎn)尋出路

轉(zhuǎn)型必然是要付出一些代價(jià)的。在產(chǎn)品轉(zhuǎn)型過(guò)程中，太平鳥(niǎo)面臨的問(wèn)題是過(guò)去的消費(fèi)人群在流失。產(chǎn)品的新風(fēng)格一定程度上沖擊了老顧客，而新消費(fèi)群體由于缺乏對(duì)太平鳥(niǎo)品牌轉(zhuǎn)型后的認(rèn)知，不愿意光顧。

“公司想要獲得新的消費(fèi)群體會(huì)存在一定的陣痛，品牌風(fēng)格的轉(zhuǎn)換主要是為了實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者群體的迭代，保持消費(fèi)者年輕化”，張江平稱。但經(jīng)過(guò)過(guò)去幾年的改變，太平鳥(niǎo)為向年輕化轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了在“陣痛”中的轉(zhuǎn)型。

抓住年輕消費(fèi)者并不意味著太平鳥(niǎo)僅在于設(shè)計(jì)上的轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈管理上也必須要隨之調(diào)整。從2016年下半年開(kāi)始，太平鳥(niǎo)的供應(yīng)鏈管理開(kāi)始調(diào)整。

先從男裝品牌引進(jìn)TOC管理模式進(jìn)行測(cè)試。所謂的TOC管理模式，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)即企業(yè)根據(jù)銷售情況來(lái)制訂生產(chǎn)計(jì)劃，這種模式能夠突破服裝公司發(fā)展的瓶頸，帶來(lái)運(yùn)營(yíng)效率的提升。

據(jù)了解，太平鳥(niǎo)原先模式即是國(guó)內(nèi)本土服飾企業(yè)慣用的傳統(tǒng)手法，加盟商所有貨品通過(guò)訂貨模式實(shí)現(xiàn)。但在TOC模式下，加盟商訂貨比例只占所需的70%～80%，其余產(chǎn)品通過(guò)TOC模式進(jìn)行補(bǔ)單。

而這一點(diǎn)上，全球服飾公司中做得最好的是ZARA。

供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)的前提有2個(gè)：首先是公司需在銷售端獲取大量信息數(shù)據(jù)。比如了解何種尺碼、款式的產(chǎn)品在哪一個(gè)門店銷售情況好等信息。太平鳥(niǎo)目前通過(guò)每周2次的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議對(duì)信息反饋進(jìn)行整理，確定補(bǔ)單產(chǎn)品。補(bǔ)單后10～14天，太平鳥(niǎo)根據(jù)TOC分析結(jié)果把貨分到各個(gè)加盟商門店。

其次是將供應(yīng)鏈信息打通，未來(lái)門店的動(dòng)態(tài)會(huì)直接給供應(yīng)商、加盟商，實(shí)現(xiàn)信息在產(chǎn)業(yè)鏈上的暢通。如此可以實(shí)現(xiàn)加盟商之間貨品的快速流通。為此太平鳥(niǎo)對(duì)線下門店進(jìn)行了整改，將更多的門店開(kāi)在了購(gòu)物中心。而由于與天貓的深入合作，太平鳥(niǎo)擴(kuò)大了品牌線上線下的互動(dòng)，新增門店掃碼購(gòu)、門店自提等新業(yè)務(wù)。

2017年秋冬太平鳥(niǎo)男裝當(dāng)季產(chǎn)品的產(chǎn)銷率、成衣折扣率以及補(bǔ)單率均有突破。2018年上半年，太平鳥(niǎo)旗下所有服飾品牌開(kāi)始全面推行實(shí)施TOC模式，并確定了“聚焦TOP款”的核心目標(biāo)，各品牌TOP30暢銷款的平均折扣率較2017年度均有所提高。

單品牌的成本高企隱憂

為了更好地打通線上線下渠道，加強(qiáng)渠道的數(shù)據(jù)化，太平鳥(niǎo)與天貓合作，目標(biāo)是到2020年實(shí)現(xiàn)線上線下突破200億元的銷售額。與阿里巴巴的合作不但能降低銷售成本，靠著正在轉(zhuǎn)變的國(guó)際化的支付寶，太平鳥(niǎo)也許還能突破海外市場(chǎng)。

的確，現(xiàn)今國(guó)內(nèi)的服裝市場(chǎng)已經(jīng)過(guò)了當(dāng)初僅靠品牌自身的溢價(jià)能力，加之一些簡(jiǎn)單粗暴的打折促銷，或熒幕硬廣就可以輕松打開(kāi)消費(fèi)者腰包的時(shí)期。隨著消費(fèi)升級(jí)和千禧一代消費(fèi)力的崛起，特別是一些外來(lái)品牌的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)駐，倒逼著我國(guó)服裝市場(chǎng)進(jìn)入一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、更為成熟、更具國(guó)際化和多元化的新時(shí)期。

在這種新時(shí)期下，除了企業(yè)自身的產(chǎn)品過(guò)硬外，如何迎合消費(fèi)者日趨成熟且多變的消費(fèi)習(xí)性，并將其無(wú)縫轉(zhuǎn)化為銷售才是關(guān)鍵。時(shí)下，如何采取行之有效的營(yíng)銷策略也被提到了一個(gè)前所未有的高度。

這也解釋了太平鳥(niǎo)為何頻頻跨界音樂(lè)，從邀請(qǐng)金牌制作莫艷琳進(jìn)行太平鳥(niǎo)主題曲創(chuàng)作，到之后的“鳥(niǎo)人音樂(lè)節(jié)”，再到接下來(lái)開(kāi)展的一系列時(shí)尚娛樂(lè)化合作。

反映到服裝上，最終消費(fèi)者能否買賬，設(shè)計(jì)感至關(guān)重要。

根據(jù)太平鳥(niǎo)披露的2018年第三季財(cái)報(bào)，2018年前三季度太平鳥(niǎo)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入48.88億元，同比增長(zhǎng)13.14%。值得關(guān)注的是，雖然太平鳥(niǎo)業(yè)績(jī)均呈現(xiàn)上漲趨勢(shì)，但是旗下多個(gè)子品牌都出現(xiàn)了不同程度的毛利下滑。財(cái)報(bào)顯示，太平鳥(niǎo)女裝營(yíng)業(yè)收入同比2017年上漲9.33%至18.27億元，營(yíng)業(yè)成本卻同比2017年上漲18.31%至8.31億元，因此，毛利率比2017年同期下滑3.45%。這種情況不僅出現(xiàn)在太平鳥(niǎo)女裝中，還包括男裝和童裝。下滑的數(shù)據(jù)對(duì)應(yīng)的是關(guān)店，2018年太平鳥(niǎo)關(guān)閉直營(yíng)店門店126家，加盟店426家，聯(lián)營(yíng)店9家。

對(duì)此，太平鳥(niǎo)在公告中表示，童裝增長(zhǎng)較快但毛利率有所下滑主要由于加大線上銷售力度和加快處理過(guò)季存貨所致。其他部分成本增加、毛利率下降主要是由于貝甜童裝和太平鳥(niǎo)巢等培育品牌增加所致。

實(shí)際上，這種增收不增利的情況，對(duì)于服裝品牌來(lái)說(shuō)也并非是個(gè)案，主要是由于本土企業(yè)普遍有“重收入，輕盈利”的陋習(xí)，對(duì)規(guī)模收入盲目追求而忽視營(yíng)銷成本的增加。另外，品牌運(yùn)營(yíng)效率不高，必須通過(guò)大幅降低產(chǎn)成品毛利率才能提高收益。

同時(shí)，伴隨服裝競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，多渠道、多流量入口的服裝賣場(chǎng)導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加劇，看似多端口的銷售賣場(chǎng)，進(jìn)一步壓榨了原有的產(chǎn)成品毛利空間。而全渠道門店看起來(lái)新機(jī)會(huì)增長(zhǎng)不少，當(dāng)運(yùn)營(yíng)成本隨著渠道端的打開(kāi)，流量越大運(yùn)營(yíng)成本更高。

對(duì)于太平鳥(niǎo)來(lái)說(shuō)，依靠多品牌但只組建單品牌事業(yè)部發(fā)展，看起來(lái)單個(gè)品牌的發(fā)展非常迅猛，但多品牌的產(chǎn)成品采購(gòu)體系沒(méi)有形成，各成體系的供應(yīng)鏈體系無(wú)法整合集團(tuán)管控能力，產(chǎn)成品的成本顯然無(wú)法得到更好的調(diào)控。

一個(gè)品牌要想做起來(lái)并非難事，但如果想要在風(fēng)云變幻的市場(chǎng)趨向中保持領(lǐng)先位置，卻是“難于上青天”的，太平鳥(niǎo)“年輕化”還有很長(zhǎng)的路要走。