不上市的華為沒有期權(quán)陷阱

蘇冶

面向員工，華為推出“全員持股”計劃。在近30年的發(fā)展歷程中，通過分紅形式，華為讓18萬員工中近半數(shù)人持有總計98.61億股的虛擬股。華為員工在與企業(yè)共成長的道路上，不僅能為員工造富，又能讓員工不失奮斗心，保障企業(yè)良性運轉(zhuǎn)。它究竟是如何做的？

股權(quán)激勵≠雙刃劍

中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的蓬勃發(fā)展，得益于無數(shù)跟隨者希望通過創(chuàng)業(yè)和期權(quán)，實現(xiàn)財務(wù)自由。

對于創(chuàng)企來說，股權(quán)激勵是一把讓創(chuàng)始人又愛又恨的“雙刃劍”：其可以賦予員工與企業(yè)共同成長，收獲奮斗成果的權(quán)利，但不恰當?shù)募顧C制又容易給企業(yè)落得個“畫大餅”“沒良心”的標簽。2018年12月，歷經(jīng)8年創(chuàng)業(yè)長跑終上市的蘑菇街便是如此，員工期權(quán)以25：1的比例合成1股股票，輿論頓時一片嘩然。

期權(quán)的本質(zhì)，是企業(yè)對奮斗者的激勵手段。企業(yè)員工若想行權(quán)，前提是企業(yè)必須上市。但矛盾點在于企業(yè)一旦上市，兌換期權(quán)造就眾多財富自由者后，有多少人愿意伴隨企業(yè)繼續(xù)奮斗？

企業(yè)不上市，員工看不到未來，期權(quán)無法形成正向激勵；企業(yè)若上市，員工財富自由后喪失奮斗動力，期權(quán)也無法形成正向激勵。難道期權(quán)問題對于企業(yè)真的如此痛苦嗎？在國內(nèi)企業(yè)樣本中，華為的股權(quán)激勵模式可為我們提供另一種思考方向。

華為的股權(quán)模式歷經(jīng)過多次變革，本質(zhì)與期權(quán)類似。但核心之處在于，華為在不上市的前提下，通過內(nèi)部融資形式，完成了近30年的員工股權(quán)激勵。

創(chuàng)業(yè)之初，任正非首先通過內(nèi)部發(fā)行實體股，完成企業(yè)資本原始積累。當任正非意識到，華為持續(xù)發(fā)行實股，將分散管理層話語權(quán)時，一方面簡化公司股東結(jié)構(gòu)，突出任正非與華為并行的股東地位；另一方面，設(shè)置工會持股制度，將員工實股逐步轉(zhuǎn)化為僅有分紅權(quán)，無決策權(quán)的虛擬股。

代持股工會的設(shè)立是華為股權(quán)激勵的核心環(huán)節(jié)。在激勵方面有三大益處：

第一，工會能將老員工手中的實股回購為虛股，保障管理層話語權(quán)。

第二，工會每年會根據(jù)企業(yè)收益增發(fā)新的虛股，將股本與企業(yè)資本同步，與員工共享奮斗成果完成激勵任務(wù)。

第三，工會還會回購離職員工的期權(quán)，即便不上市，也能為員工退出兜底，減少企業(yè)因“期權(quán)陷阱”與員工產(chǎn)生糾紛。

在最高人民法院官網(wǎng)中，統(tǒng)計了近1 400個“期權(quán)糾紛”相關(guān)的案例，僅2017年就有659例。憑借華為代持股工會的第三點優(yōu)勢能極大地減少相關(guān)的糾紛。

以上是工會對華為“股權(quán)激勵”的助益，但華為工會的存在意義除了激勵，還有管理。

工會+虛股，股權(quán)激勵雙核心

國內(nèi)公司法規(guī)定，擁有1%股份的股東可以行使代為訴訟權(quán)，僅有34%股份以上的股東才能擁有一票否決權(quán)。但縱觀華為發(fā)展歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)一大特點，在任正非“集權(quán)”式的管理下，任正非僅占1.01%的股份，卻始終掌控著華為的控制權(quán)，造就如此奇特的現(xiàn)象也和華為工會的設(shè)立緊密相關(guān)。

《中華人民共和國公司法》第四十二條：“股東會會議由股東按照出資比例行使表決權(quán)；但是，公司章程另有規(guī)定的除外?！?/p>

我們無法得知華為章程的具體條款，但大致流程可推斷為：華為由原持股員工票選股東代表，再由股東代表對董事會候選人進行表決，選取董事會成員。至于董事會候選人究竟是哪些人，可通過工會章程設(shè)定由上一屆董事會提名，員工無提名權(quán)。由此，工會將持股員工的表決權(quán)進行割離，將公司的掌控權(quán)重歸核心管理層，或工會直接通過委托協(xié)議形式，委托任正非代行工會在華為控股的股東權(quán)利。

查閱資料可知，華為投資控股有限公司的股東為：任正非和華為控股工會委員會，股東會由任正非和工會代表組成。華為控股多次重要股東會會議只有任正非和孫亞芳2人，他們2人代表股東決定華為控股的重大事項。

總體來看，華為股權(quán)激勵得以成功實施至今，一方面是政策及環(huán)境共同造就的結(jié)果，另一方面則是管理層股權(quán)博弈中的智慧成果。

而在華為，任正非以1%的股份卻始終占據(jù)公司掌控權(quán)，關(guān)鍵在于工會及虛擬股的設(shè)立。虛擬股將員工持股轉(zhuǎn)為工會持有，工會設(shè)定章程保障任正非的一票否決權(quán)。

如此設(shè)置，最考驗的是領(lǐng)導(dǎo)者的謀略與遠見。就結(jié)果而論，華為歷年增長的營收與世界500強企業(yè)中的排名次序，成為其有力佐證。

究其根本，華為股權(quán)激勵關(guān)鍵在于企業(yè)“奮斗者”文化的貫徹，將股東與員工利益相互捆綁。

以華為2017年年終預(yù)計分紅方案看，華為虛擬股預(yù)測收益約為2.83元/股，現(xiàn)金分紅1.02元/股。應(yīng)屆畢業(yè)生入職華為定級一般為13級，工作滿1-3年后，符合業(yè)績指標即可配股，通常在5萬至10萬股左右。以預(yù)計分紅收益計算，僅稅后分紅就能拿到14～28萬元。

激勵模式設(shè)計的最終目的并非集權(quán)，而是奮斗和分紅。華為用實際行動，真正做到了無愧國家，無愧奮斗者。