華為從不哭泣

何異

當(dāng)?shù)貢r(shí)間12月11日，在加拿大不列顛哥倫比亞省高等法院第三次保釋聽證會(huì)上，孟晚舟終獲保釋。

她的眼睛泛紅，向一旁的家人報(bào)以微笑。

自中國公民孟晚舟被加拿大當(dāng)局拘押后，華為保持一貫的冷靜、克制。官方聲明稱，相信加拿大和美國的法律體系后續(xù)會(huì)給出公正的結(jié)論。

此時(shí)此刻，美國、澳大利亞、新西蘭、英國等國，正在剝奪華為的電信業(yè)務(wù)招標(biāo)資格，背后隱現(xiàn)中美有關(guān)5G主導(dǎo)權(quán)以及全球科技制高點(diǎn)的爭(zhēng)奪。

這是華為的危機(jī)時(shí)刻，但于出身草莽的中國巨人而言，卻也只是一次普通的磨礪。

以悲辛為成長(zhǎng)印記，華為的字典里從來沒有屈服。

基于不信任的任人唯親

孟晚舟是任正非與第一任妻子孟軍所生，女兒隨母姓，弟弟任平隨父姓。

孟晚舟的姥爺孟東波，曾任某省的副省長(zhǎng)。任正非曾言，在老一輩身上看到廣闊的視野與不屈不撓的精神，不以物喜、不以己悲、不計(jì)榮辱、愛國愛黨，值得我們這一代人、下一代人，乃至下下一代人學(xué)習(xí)。

出身于這樣的光榮家庭，加之本身也不是“富二代”，孟晚舟耐得艱苦。她曾在《華為人報(bào)》上撰文，回憶早年深圳歲月：住在漏雨的屋子里，四面透風(fēng)，隔壁鄰居說話都能聽見。

1993年，孟晚舟20歲，加入華為財(cái)務(wù)體系。她的老領(lǐng)導(dǎo)，是華為第一任CFO紀(jì)平。

華為是草莽出身，靠任正非、紀(jì)平等幾個(gè)元老湊錢創(chuàng)立，原始資金有限。正是從紀(jì)平起，華為財(cái)務(wù)部主持了著名的“全員持股”，任正非得以把拖欠的工資、獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)換為華為股份。

所謂的股權(quán)激勵(lì)，實(shí)際上是被逼出來的，它造就的幾千名百萬富翁們更像一場(chǎng)意外。任正非曾講，華為最初就像紅軍長(zhǎng)征，爬雪山過草地，拿了老百姓的糧食只能留下白條，革命勝利了再償還。

華為的第一個(gè)十年，基于對(duì)以任正非為首的領(lǐng)導(dǎo)層的信任。這一階段的公司治理就是放權(quán)、野性，能扛能打，團(tuán)隊(duì)作風(fēng)是“狼狽為奸”：狼擅長(zhǎng)集體進(jìn)攻，狽擅長(zhǎng)聰明算計(jì)。但是，隨著公司越做越大，華為也出現(xiàn)了山頭林立，內(nèi)外矛盾交織。

今天，以華為作為研究對(duì)象、模仿對(duì)象的咨詢公司、管理書籍不勝枚舉，但是他們學(xué)習(xí)的不是1997年以前的華為。

1997年，任正非去美國考察，被IBM副總裁送了一本哈佛出版的大項(xiàng)目管理書籍。此后，任正非極為推崇IBM時(shí)任掌舵者郭士納，不惜斥巨資引入IBM流程再造。

這套流程化管理體系，最大的特點(diǎn)就是基于不信任，整個(gè)企業(yè)運(yùn)行管理擺脫對(duì)人的依賴。

比如，交付有SD流程，從項(xiàng)目立項(xiàng)起就有交付經(jīng)理全面了解運(yùn)作過程，有預(yù)投入的階段，也能兼具后端風(fēng)險(xiǎn)考慮，計(jì)劃好交付成本、合同禁止條款。

2004年，華為在美國咨詢公司的幫助下，建立了輪值主席制度，8位領(lǐng)導(dǎo)者輪值CEO。在這套制度下，任正非講，每位輪值者不得不削小自己的屁股，否則就得不到別人的擁護(hù)，公司的山頭被削平了。

這些措施有利于華為樹立“以客戶為中心”的企業(yè)文化，除此之外，沒有權(quán)威。

不過，華為對(duì)財(cái)務(wù)部動(dòng)刀較晚。直到2007年，任正非在一次內(nèi)部會(huì)議上，指出財(cái)務(wù)部門已成為華為的成長(zhǎng)障礙：沒有前瞻性的預(yù)算管理，沒有參與定價(jià)和成本核算。

還是在IBM的幫助下，華為財(cái)務(wù)部啟動(dòng)IFS，即集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，把規(guī)范的財(cái)務(wù)流程插入銷售、市場(chǎng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈等，實(shí)現(xiàn)收入與利潤平衡發(fā)展。

孟晚舟第一次正式出現(xiàn)在公眾視野，已是2013年1月21日、加入華為整整20年后—她以華為CFO的身份向外界介紹2012年業(yè)績(jī)情況。

盡管是任正非的女兒，她依然沒有特權(quán)。2015年，任正非曾以內(nèi)部總裁辦電子郵件形式，責(zé)難孟晚舟執(zhí)掌的財(cái)務(wù)部門，流程拖沓，叫“頤指氣使”，忘記了自己的本職是為業(yè)務(wù)服務(wù)。

華為通常給人的印象，就是不近人情，但這卻是必須的。作為一家科技公司，華為僅研發(fā)人員就有近10萬人，按照一般經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)很容易超前或脫離實(shí)際。而用流程規(guī)范以客戶為中心，華為的技術(shù)導(dǎo)向就變成兩個(gè)輪子：一個(gè)輪子圍繞客戶需求，另一個(gè)輪子就是研究前一個(gè)輪子。

更為重要的是，流程、制度，必將反制人性，包括任正非自己。

據(jù)傳，任正非曾有意讓兒子任平當(dāng)值華為決策層。但任平與華為主業(yè)務(wù)格格不入，也有自己的想法，2006年就與姐姐孟晚舟在外成立了一家房地產(chǎn)與酒店管理公司，與華為不碰房地產(chǎn)的風(fēng)格相左。

在現(xiàn)有華為管理制度下，任平的升遷計(jì)劃注定無法繞開華為的集體決策。2014年，孟晚舟也退出了弟弟的地產(chǎn)公司。

至暗時(shí)刻的平靜

“孟晚舟事件”并非華為唯一的至暗時(shí)刻。華為經(jīng)歷風(fēng)雨無數(shù)，以致華為人即便深諳領(lǐng)先者的位置，卻從不敢妄言領(lǐng)導(dǎo)者的角色。

在至暗時(shí)刻也能保持平靜與理性，取決于強(qiáng)大的內(nèi)心與決心。

2002年，華為內(nèi)外交困。

內(nèi)部，李一男出走，與華為公開對(duì)抗，后被華為重新收編。外部，思科把華為視為頭等大敵，采取了系列反制措施。

可以說，“美國人”對(duì)華為的不待見由來已久。

當(dāng)時(shí)，思科給華為貼上盜版、侵權(quán)、山寨的標(biāo)簽，以知識(shí)產(chǎn)權(quán)為核心，指控華為涉及專利、版權(quán)、不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、商業(yè)秘密等21項(xiàng)罪名。美國媒體甚至把該案視作中國政府是否執(zhí)行WTO關(guān)于知識(shí)產(chǎn)權(quán)承諾的試金石。

面對(duì)思科近乎“外科手術(shù)式”的攻擊，華為稍有不慎便會(huì)失去全部海外市場(chǎng)。任正非當(dāng)時(shí)做出一個(gè)艱難而又勇敢的決定：用美國人的思維打美國的官司。

華為聘請(qǐng)了在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面頂尖的美國律所Heller Ehrman，從而快速抓住了私有協(xié)議可能構(gòu)成行業(yè)壟斷這一有利武器。在公共關(guān)系方面，華為打破過去閉門造車的風(fēng)格，聘請(qǐng)了美國愛德曼公關(guān)公司，向外發(fā)布了大量解釋工作，并促成3Com總裁布魯斯科出庭作證。

這場(chǎng)官司終以和解告終，代價(jià)是巨大的：華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品晚進(jìn)入美國市場(chǎng)一年半，且只能銷售修改過的新產(chǎn)品。

但是，華為收獲了磨礪。

在引入IBM的IPD系統(tǒng)后，華為逐漸完善了知識(shí)產(chǎn)權(quán)自我保護(hù)，在產(chǎn)品研發(fā)的每個(gè)階段都按照是否違反知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)以及是否通過申請(qǐng)專利保護(hù)企業(yè)利益而進(jìn)行嚴(yán)格的自我檢查，嚴(yán)格保證著技術(shù)上的“干凈”。

20年前，思科是市值5 000億美元的巨獸，華為只是賣便宜路由器的小公司；20年后的今天，思科已經(jīng)衰落，華為走到全球5G產(chǎn)業(yè)的前沿，而對(duì)手換成了高通。

中、美在5G產(chǎn)業(yè)鏈上已難免一戰(zhàn)。

在芯片、元器件領(lǐng)域，美國的高通、英特爾優(yōu)勢(shì)明顯；在電信運(yùn)營商領(lǐng)域，美國的AT&T、Verzion全球領(lǐng)先；在下游的互聯(lián)網(wǎng)公司里，美國的谷歌、亞馬遜、Facebook也不輸中國的BAT。但是，在5G產(chǎn)業(yè)鏈的中游，華為已經(jīng)是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商里的老大，在移動(dòng)設(shè)備領(lǐng)域又超過蘋果，極有可能推出第一臺(tái)5G手機(jī)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為持有61項(xiàng)5G標(biāo)準(zhǔn)專利，全球占比22.9%，排名第一。

幾年前，華為就與AT&T達(dá)成合作，但即便報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低70%，華為的通信設(shè)備在“有關(guān)部門”的“關(guān)照”下也進(jìn)不了美國市場(chǎng)。2017年初，華為又與AT&T達(dá)成合作，獨(dú)家銷售mate 10，卻在臨近發(fā)布會(huì)時(shí)遭遇阻攔，上億元廣告費(fèi)打了水漂。

《環(huán)球時(shí)報(bào)》在2018年12月6日的社論中評(píng)價(jià)：美方這樣做（指“孟晚舟事件”），顯然是在通過市場(chǎng)手段無法遏制華為在5G領(lǐng)域突出競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，使出了卑鄙的流氓做法。

與經(jīng)歷的歷史上任何一次寒冬不同，華為要更顯強(qiáng)大一些。

2018年12月5日，英國最大的電信集團(tuán)BT宣布，不會(huì)再使用華為的4G和5G通訊設(shè)備，旋即發(fā)生數(shù)百萬用戶斷網(wǎng)事件。華為董事長(zhǎng)梁華通過媒體向BT喊話：“現(xiàn)在只有一家真正的5G供應(yīng)商，那就是華為。”多家英國企業(yè)紛紛反水，表示將繼續(xù)與華為合作。

經(jīng)歷過磨難，才更能體會(huì)強(qiáng)大的來之不易。華為的官網(wǎng)，始終沒有“孟晚舟事件”的表述，有的只有產(chǎn)品、技術(shù)與服務(wù)。

但在私下里，華為仍有溫情。在媒體見面會(huì)上，梁華說了一個(gè)細(xì)節(jié)，華為員工自發(fā)地做了一款杯子聲援孟晚舟，咖啡杯上印有“燈塔在守候，晚舟早歸航”的字樣。

接著，梁華恢復(fù)了華為一貫的冷靜：我本人也很牽掛她，我們應(yīng)該更好地聚焦工作，華為內(nèi)部應(yīng)該更好地做好本職工作……

殘酷現(xiàn)實(shí)的真實(shí)與無奈，或可概述為華為的“實(shí)事求是”，但這恰好也說明了，殘酷的真實(shí)更具有震撼人心的力量。