試論民營企業(yè)全球化財務管理面臨的挑戰(zhàn)

張丹

在經(jīng)濟全球化，尤其是我國“一帶一路”倡議提出的4年多時間，民營企業(yè)在走出去的過程中在貿(mào)易、服務、金融、科技、文化等領域取得了長足的發(fā)展和進步。全球化為民營企業(yè)創(chuàng)造了機遇，但也帶來了挑戰(zhàn)，很多民營企業(yè)在全球化的過程中暴露出了管理方面的“硬傷”，而作為企業(yè)管理中非常重要的財務管理，全球化的進程同樣帶來了很多挑戰(zhàn)，本文將從此角度對民營企業(yè)在全球化財務管理方面的挑戰(zhàn)和應對做出一些淺顯的分析與討論。

今年正值改革開放四十周年，中國的民營企業(yè)在改革開放四十年間不斷發(fā)展壯大并邁出國門，開始了全球化的進程。全球化的標志性事件還要屬2004年12月聯(lián)想集團以總價12.5億美元收購了IBM的全球PC業(yè)務，其中包括臺式機業(yè)務和筆記本業(yè)務。且不論中國的民營企業(yè)海外收購的成功與失敗，這都是中國的民營企業(yè)開始與世界接軌，通過投資和并購的方式開展全球化的經(jīng)營的有益探索。

近年來，中國的民營企業(yè)海外投資與并購活動已成為常態(tài)。而自2012年開始，隨著中國民營企業(yè)中具有代表性的互聯(lián)網(wǎng)等高科技公司快速崛起，中國迅速成長為全球規(guī)模最大且最為活躍的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟體之一，越來越多的中國互聯(lián)網(wǎng)公司開始與國外互聯(lián)網(wǎng)公司站在同一起點，在面臨著國際化的機遇和挑戰(zhàn)的同時，在國際舞臺上發(fā)揮著越來越大的影響力。在很多國家可以直接使用支付寶進行手機支付、隨處可見的華為手機廣告、小米在印度所做的商業(yè)布局等都是中國民營企業(yè)實現(xiàn)國際化和全球化的重要表現(xiàn)。

中國的民營企業(yè)在全球化過程中面臨著很多的挑戰(zhàn)，這其中也包括全球化財務管理能力的挑戰(zhàn)。財務管理如何能跟上并支持全球化的業(yè)務發(fā)展，是一個值得深入討論的話題。

全球化的財務管理首先要考慮財務人員的配備和管理。與國內(nèi)招聘的財務人員模式不同，根據(jù)中國民營企業(yè)通用的做法，國際化財務管理的人才來源模式可以歸納為三種： 第一種是“人才輸出”模式。華為的做法具有參考意義，華為將優(yōu)秀的中國本土人才派出到境外各公司，并通過財務共享中心、資金集中管理以及稅務統(tǒng)一籌劃的方式管理當?shù)氐呢攧铡①Y金、稅務事項。這種模式的優(yōu)點是能比較好地理解和執(zhí)行總部的各項政策，比較快速而有效地搭建集團全球的內(nèi)部控制體系;缺點則是需要克服員工外派時的心理壓力以及派出人員的“水土不服”現(xiàn)象，尤其是外派至較不發(fā)達國家的時候。第二種是“人才吸引”理論，可以參考聯(lián)想集團的案例，聯(lián)想集團在美國北卡羅來納州的雇員以當?shù)厝藶橹鳎ê艽蟊壤呢攧杖藛T。與第一種模式相比，吸引當?shù)厝瞬诺碾y度較大，需要花費較大的時間成本來宣傳企業(yè)文化，當?shù)厝藛T與總部人員溝通的效率不高，但是優(yōu)點是當?shù)氐墓镜谋镜鼗瘯龅帽容^好，較快較好地融入當?shù)氐纳鐓^(qū)，了解當?shù)氐囊?guī)章制度，合規(guī)風險較小。第三種是模式結(jié)合了第一和第二種模式，主要被眾多的中小型企業(yè)采用，在沒有太多人才可以輸出以及不能吸引當?shù)剌^高端的人才的時候，由總部輸出高層管理人員，基層工作人員則在當?shù)卣衅?。這種模式能夠平衡集團的管控成本與合規(guī)成本。缺點毋庸置疑是管理人員與當?shù)氐幕鶎訂T工之間的磨合問題，容易帶來管理的隱患。

在全球化的財務管控架構(gòu)下，民營企業(yè)同樣需要設計和建立更精細化的財務管理系統(tǒng)。

一、對于所在國的會計準則的理解是全球化財務管理過程中的一個重大挑戰(zhàn)

除了國際會計準則理事會發(fā)布的國際財務報告準則IFRS之外，美國通用會計準則US GAAP也在一些國家和地區(qū)通用。比較具有挑戰(zhàn)的是很多國家都會有不同的當?shù)貢嫓蕜t體系，雖然當?shù)貢嫓蕜t部分與國際財務報告準則或美國通用會計準則趨同，但是還有很多細節(jié)上的差異。這是在全球化財務管理過程中不可回避的問題?？梢钥紤]的一個行之有效的解決方案是在當?shù)氐呢攧請F隊中至少配置一名熟悉當?shù)匾?guī)則以及國際會計準則的會計師，以及能有一個全球化的會計師事務所在各個國家提供統(tǒng)一的有力的外部支持。

二、企業(yè)的全球化一定會涉及到資金在全球的子公司間的流動問題，財務管理人員要考慮如何設計全球化的交易結(jié)構(gòu)

例如對于一個主營出口業(yè)務的中國民營公司，主要業(yè)務是將中國的商品通過電子商務的形式出口至東南亞國家，東南亞子公司需要支付的當?shù)卮砩坛杀疽悦涝媰r，中國公司的應收客戶款項則以人民幣計價，在外幣匯率波動較大的年份可能對整個集團帶來較大的外匯損失敞口。還有一些主要經(jīng)營業(yè)務都在國外的公司，如果能將交易結(jié)構(gòu)設計成應收與應付款項都由美元結(jié)算，則能自然對沖匯兌損益。如果沒法自然對沖匯率風險，則需要與國內(nèi)的銀行密切合作，針對外幣的應收或應付款項的敞口購買適當?shù)耐鈳诺羝诨蛘哐苌鹑诋a(chǎn)品，從而將匯兌損失控制在一定的預期內(nèi)，這是全球化財務管理中的預期管理。

三、全球化過程中自然涉及到物品在不同國家之家的流動，包括國際貿(mào)易，供應鏈管理等領域

在這里經(jīng)常被忽略的是一個重要事實是燃油價格劇烈變動帶來的運輸成本的變化。運輸成本與燃油費的價格密切相關，國際油價有不同的監(jiān)控指標，例如現(xiàn)貨和期貨市場，布倫特原油指數(shù)、新加坡原油指數(shù)還有中國國內(nèi)的原油市場價格等指標。對于企業(yè)來說，在油價劇烈波動的時期必須在商務合同中提前規(guī)定買賣雙方彼此認同的原油調(diào)整機制，否則企業(yè)很容易遭受成本上漲帶來的損失。

四、國際稅收問題亦是一個專業(yè)且復雜的領域

境外子公司留存的利潤是應該匯回國內(nèi)還是保留在當?shù)?，需要從總體上考慮不同地區(qū)的稅收政策差異帶來的稅收籌劃空間，需要具體了解和適用不同國家之間簽訂的稅收協(xié)定，例如香港和荷蘭是與比較多的國家簽署了稅收優(yōu)惠協(xié)議的國家或地區(qū)，如何能利用香港和荷蘭的稅收優(yōu)惠地位進行企業(yè)整體股權架構(gòu)的設計。股息、利息等層層派送回國需要面臨的總體稅負情況需要提前并清楚地評估，否則現(xiàn)金就會在某種意義上被“滯留”在投資國，影響企業(yè)整體的發(fā)展。此外，在國際稅收監(jiān)管日趨嚴格的情況下，境內(nèi)外關聯(lián)公司的轉(zhuǎn)移定價有很高的可能性被各國稅務機關加強監(jiān)管，因此，企業(yè)在不同國家之間調(diào)節(jié)利潤的行為空間有限，需聘請轉(zhuǎn)移定價咨詢公司給予專業(yè)的指導。

在設計好全球財務管理的管控模式與精細化財務管理涉及到的會計、資金和稅收方面需要注意的事項后，還應注意不同國家之間的監(jiān)管環(huán)境對全球化財務管理帶來的進一步挑戰(zhàn)。例如美國的《反海外腐敗法》，英國的《反賄賂法案》等都對本國公司和個人的商業(yè)違法行為進行了界定，這些同樣是中國民營企業(yè)在海外經(jīng)營時不能觸碰的紅線。另外，隨著世界范圍內(nèi)洗錢活動的加劇，各國金融機構(gòu)對于外國投資的公司銀行賬戶的開立、管理和報告等有了更多的監(jiān)管要求，企業(yè)往往要提供銀行需要的穿透測試，商業(yè)目的測試以及合規(guī)審計等，這對民營企業(yè)的海外布局也帶來了較大的不確定性。

全球化的財務管理也涉及到對管理工具應用方面的挑戰(zhàn)，首當其沖的是財務管理系統(tǒng)。在現(xiàn)代的財務管理中，ERP財務軟件的使用已經(jīng)成為“標配”。在全球化的財務管理中，一套兼容和通用的財務管理系統(tǒng)是更佳的選擇。中國企業(yè)較多地應用中國本地的ERP系統(tǒng)或本土出品的辦公軟件系統(tǒng)，但是這些系統(tǒng)大部分沒有提供可以在國外使用的版本，或者需要企業(yè)付出較高的二次開發(fā)、對接以及培訓成本。有些企業(yè)甚至尚未使用正版的Windows系統(tǒng)以及微軟Office辦公軟件。這些都成為企業(yè)全球化過程中面臨的潛在風險，企業(yè)為此需要付出額外的合規(guī)成本。

除了“剛性”的財務管理工具之外，總部的職能也需要保持更多的“柔性”，需要更多的發(fā)揮指導和監(jiān)管的職能。對于區(qū)域財務人員的匯報機制上可以設計為實線匯報給總部財務，虛線匯報給區(qū)域管理層，這樣能夠更好地發(fā)揮財務人員的監(jiān)督職能。同時，對于資金和記賬需要盡可能的集中管理，提高效率，降低風險。財務共享中心對于跨國跨區(qū)域的管理是一個比較有效的解決方案，借鑒發(fā)達國家在印度，中國等地設立的財務共享中心，統(tǒng)一處理全球的采購，付款，收款，資金管理等事項。中國的民營公司在人力成本上具有明顯的優(yōu)勢，設置大總部，小區(qū)域的方式進行財務管理是一個行之有效的方法。

在組織機構(gòu)設置上，總部與區(qū)域的對接也有兩種比較通行的方式，一種是區(qū)域的每個職位對接總部的每個職位，例如區(qū)域的資金主管對應總部的資金部門，區(qū)域的會計主管對應總部的會計部門，區(qū)域的稅務主管對應總部的稅務部門;另一種方式是區(qū)域的財務團隊匯報給總部的一個單獨的部門，例如公司內(nèi)的全球財務管理部，統(tǒng)一匯總各個區(qū)域的問題，再向總部其他部門以及區(qū)域進行反饋。根據(jù)組織機構(gòu)的不同設置和公司規(guī)模的不同，各公司可以采用適合自己的方式。

此外，時差和語言上的差異也對全球化的財務管理帶來了挑戰(zhàn)。全球的時區(qū)不同使得總部與區(qū)域之間的溝通需要很多額外的協(xié)調(diào)工作。總部的人員需要有較強的時間管理能力，懂得在每天的什么時候和哪些區(qū)域的人員共同工作，以及為緊急事件留出足夠多的反應和處理時間。語言交流障礙也成為艱難的挑戰(zhàn)。在中國的民營企業(yè)在國內(nèi)發(fā)展的時候所儲備的人員能力不會特別地把英語作為一個必選項，但是全球化的過程中，包括商業(yè)文件的簽署，內(nèi)部政策的制定，包括和外籍員工的溝通都需要采用一種全球化通用的語言，因此，對英語的語言能力提出了較高的要求，這在客觀上也促使民營企業(yè)提高總部人員的能力要求，隨著越來越多的國際化人才的加入，勢必也能對企業(yè)的全球化管理的各個方面起到加速和推動的作用。

綜上，全球化的財務管理需要天時、地利、人和。在制度上、思維方式上、管理工具上以及人員的工作能力上都提出了不同于傳統(tǒng)的本土化財務管理的更高的要求。中國的民營企業(yè)在全球化的過程中一定要未雨綢繆，有的放矢，防范風險，提升整體的管理水平。（作者單位：北京大學國家發(fā)展研究院）