醫(yī)院后勤服務(wù)質(zhì)量管理體系的研究

湯志剛

[摘要] 醫(yī)院后勤服務(wù)是醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的重要保障，是臨床正常開展醫(yī)療秩序的基礎(chǔ)，醫(yī)院后勤服務(wù)的好壞直接關(guān)乎臨床服務(wù)的質(zhì)量和安全。但醫(yī)院后勤服務(wù)專業(yè)眾多，包含的種類繁雜，無法采用一種簡(jiǎn)單通用的方式進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)，因此多數(shù)醫(yī)院均沒有成體系的后勤質(zhì)控指標(biāo)。該文對(duì)華潤(rùn)武鋼總醫(yī)院嘗試建立的一套完整的后勤服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控體系進(jìn)行介紹，該管理體系通過平臺(tái)記錄數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和考核，以達(dá)到后勤管理效率提升、兼顧考核公平的目的。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院后勤;質(zhì)控;管理體系;考核

[中圖分類號(hào)] R19 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1672-5654（2019）07（c）-0091-02

Research on Hospital Logistics Service Quality Management System

TANG Zhi-gang

Logistics Support Department， Huarun Wuhan Iron and Steel General Hospital， Wuhan， Hubei Province， 430080 China

[Abstract] Hospital logistics service is an important guarantee for hospital medical services， and it is the basis for clinical development of medical order. The quality of hospital logistics services is directly related to the quality and safety of clinical services. However， there are many professional logistics services in hospitals， and the types of them are complicated. They cannot be measured and evaluated in a simple and universal way. Therefore， most hospitals do not have systematic logistics quality control indicators. To this end， this hospital try to establish a complete logistics service quality monitoring system， through the platform to record data for analysis and assessment， in order to achieve the efficiency of logistics management， taking into account the fairness of the assessment.

[Key words] Hospital logistics; Quality control; Management system; Assessment

醫(yī)院的后勤工作是醫(yī)院整體工作的重要組成部分，是臨床工作正常開展的基礎(chǔ)和保障。后勤工作主要為臨床提供各種生活物資和服務(wù)，保障臨床的秩序和安全。但是醫(yī)院的主要工作畢竟是醫(yī)療和科研，后勤工作的重要性經(jīng)常得不到重視和被人遺忘，極易造成后勤專業(yè)人才的儲(chǔ)備不足，操作人員績(jī)效的激勵(lì)不夠，以及后勤工作人員的心理不平衡，最后容易形成臨床和后勤的對(duì)立，后勤人員消極怠工，服務(wù)質(zhì)量下降，積極主動(dòng)性不強(qiáng)等問題，如果后勤管控方法再不到位，嚴(yán)重的甚至可能會(huì)出現(xiàn)安全隱患和事故，給醫(yī)院帶來重大的財(cái)產(chǎn)和聲譽(yù)損失。

1? 醫(yī)院后勤的特點(diǎn)

成立年代較久的國(guó)有大中型企業(yè)醫(yī)院對(duì)于后勤工作往往忽視，該院作為大型三級(jí)甲等綜合醫(yī)院也是如此。后勤人員雖然較多，但大部分員工年齡偏大（平均年齡超過50歲），學(xué)歷偏低（多為高中和技校），人員整體素質(zhì)不高，管理工作開展困難。但后勤卻要承擔(dān)醫(yī)院的各項(xiàng)重要設(shè)備的運(yùn)行、維保、維修工作，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)眾多，安全和環(huán)保崗位需要24 h值班運(yùn)行，部分特殊崗位還需要雙人雙崗，監(jiān)控地點(diǎn)分散，不方便管理。

2? 后勤管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)

由于后勤工種眾多，彼此之間沒有必然的聯(lián)系，工作量無法客觀測(cè)量，服務(wù)質(zhì)量也沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，因此醫(yī)院后勤管理的難點(diǎn)是不能像臨床一樣量化考核。大多數(shù)國(guó)有醫(yī)院的后勤管理辦法都比較粗糙模糊，僅能夠定性不能定量評(píng)價(jià)，很多醫(yī)院干脆采用大鍋飯或者感性、粗獷的考核方式，無法真正做到客觀公正，無法督促職工平時(shí)工作做到積極高效，不能引導(dǎo)后勤職工長(zhǎng)期具有積極主動(dòng)工作的意愿。

3? 建立質(zhì)控指標(biāo)體系

在仔細(xì)分析了后勤的上述特點(diǎn)和管理的難點(diǎn)之后，該院后勤保障部決定嘗試建立一種可以量化的、新的指標(biāo)體系，試圖盡可能地做到公平公正，通過該種指標(biāo)制定后勤每月的績(jī)效分配方案，向后勤職工傳遞一種正向的工作理念，引導(dǎo)正確的工作思維方向。

首先，對(duì)醫(yī)院的后勤工作進(jìn)行了定位，認(rèn)為醫(yī)院的后勤工作要管好，必須對(duì)醫(yī)院的所有涉及和影響醫(yī)院后勤的方面進(jìn)行全方面的管理和考核。后勤不應(yīng)該僅僅只是一個(gè)運(yùn)行服務(wù)部門，同時(shí)也應(yīng)該是一個(gè)監(jiān)管和考核部門，其對(duì)醫(yī)院的能耗、物資、服務(wù)等涉及到費(fèi)用支出和浪費(fèi)的部門均要實(shí)施監(jiān)控和管理。為此，將醫(yī)院后勤考核進(jìn)行了分類，分為3類，分別為對(duì)臨床的監(jiān)督和管理，對(duì)后勤班組的檢查和管理，對(duì)外委單位的監(jiān)督和管理。根據(jù)管理對(duì)象的不同制定符合實(shí)際情況的檢查和考核細(xì)則，按照PDCA原則進(jìn)行檢查和持續(xù)改進(jìn)。

每個(gè)管理對(duì)象的工作性質(zhì)不同決定了質(zhì)量控制指標(biāo)內(nèi)容不同，設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)不同，檢查的頻度和監(jiān)控時(shí)間點(diǎn)也不同。經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，分了16個(gè)監(jiān)控對(duì)象，每個(gè)對(duì)象分別制定了3個(gè)相應(yīng)的監(jiān)控指標(biāo)。設(shè)備運(yùn)行單位主要設(shè)置設(shè)備完好率、服務(wù)及時(shí)率和滿意度標(biāo)準(zhǔn);洗滌單位和物資采購及庫房班組主要設(shè)置差錯(cuò)率，維修班組和單位則設(shè)置工作量完成率和服務(wù)及時(shí)率指標(biāo)，食堂則設(shè)置訂餐率和投訴率等指標(biāo)。見表1。

4? 檢查和考核

為了保證每月的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)能及時(shí)對(duì)后勤員工起到正向的激勵(lì)作用，所有的檢查頻次也盡量設(shè)置在每月一次，如果有些確實(shí)不能做到每月一次，可以做到每季度一次，檢查指標(biāo)在季度內(nèi)的3個(gè)月使用有效。同時(shí)，完善后勤保障部的二次績(jī)效分配方案，將質(zhì)控指標(biāo)體系內(nèi)的數(shù)據(jù)計(jì)算入班組和個(gè)人的獎(jiǎng)金中，按不同指標(biāo)的重要性分配不同權(quán)重，每月的績(jī)效獎(jiǎng)金分配就顯得比較合理，讓多勞者多得，少勞者少得，不勞者不得，充分體現(xiàn)效益和公平。

每月初科室都要對(duì)上月工作開質(zhì)量控制分析會(huì)，將所有的質(zhì)量監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)進(jìn)行總結(jié)和分析，開展頭腦風(fēng)暴和行動(dòng)學(xué)習(xí)，請(qǐng)科室的專業(yè)人員、管理人員和班組長(zhǎng)一起討論上月的問題和亮點(diǎn)，對(duì)發(fā)生異動(dòng)的指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析，對(duì)疑難問題提出可行的解決方案。會(huì)上確定解決問題的方案和負(fù)責(zé)人，并規(guī)定在較短的時(shí)間內(nèi)解決。下一個(gè)月質(zhì)控分析會(huì)必須對(duì)上月的問題進(jìn)行跟蹤和回顧，確保PDCA工作的完整有序，確保后勤工作的持續(xù)改進(jìn)。

5? 試行結(jié)果

該院后勤保障新的質(zhì)控指標(biāo)體系建立后，2018年各項(xiàng)后勤服務(wù)工作進(jìn)行得井然有序，后勤滿意度也一直在持續(xù)提高。在激勵(lì)機(jī)制發(fā)生了變化后，員工的積極主動(dòng)性也發(fā)生了可喜的變化，很多正式員工為了提高工作量和完成率，不惜利用節(jié)假日加班，對(duì)可以外委的工作主動(dòng)承接處理，為醫(yī)院降低了外委維修費(fèi)用。為了班組的獎(jiǎng)金，各班組內(nèi)思路一致，更加團(tuán)結(jié)和諧，精神面貌也有了改觀，創(chuàng)新精神也開始出現(xiàn)。總體來說，新的后勤質(zhì)控體系的建設(shè)是非常成功的。

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