論家族企業(yè)的代際傳承與企業(yè)發(fā)展的關系

戴文哲

摘要：我國從20世紀80年代開始，家族企業(yè)如雨后春筍一般涌現(xiàn)。隨著第一代創(chuàng)業(yè)者逐漸步入晚年，代際傳承問題已經(jīng)成了迫在眉睫必須考慮的問題。改革后的上輩企業(yè)家們能否做出適當?shù)膫鞒心Ｊ降倪x擇，這關系到家族企業(yè)未來能否持續(xù)健康發(fā)展的問題，不僅僅是單個員工、單個家庭以及單個企業(yè)的社會問題，更是關系到國家發(fā)展、民族復興的重大問題。本文研究家族企業(yè)的代際傳承與企業(yè)發(fā)展的關系問題，旨在針對不同家族企業(yè)的共同點，尋求最適合企業(yè)發(fā)展的家族企業(yè)的內部傳承模式。

關鍵詞：家族企業(yè);代際傳承;傳承模式

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的快速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，家族企業(yè)的員工數(shù)量增加，整體規(guī)模擴大，致使企業(yè)的產權結構關系也變得非常模糊。家族成員們往往只注重家族整體對企業(yè)的財產占有，同時卻也忽視了成員內部之間分配的界限，不同個體之間的資產往往混淆在一起。這就直接導致了家族內部之間的產權糾紛和利益沖突，許多家族成員之間甚至反目成仇，昔日的至親如今卻只能法庭上見，而這些種種都是由于家族內部規(guī)章制度不明確，產權體系不明晰所導致的。

一、文獻回顧

經(jīng)過20余年的研究，盡管國內學界已經(jīng)取得了一些建設性成果，但由于對家族企業(yè)的基礎理論研究還不夠透徹，相關研究成果更多的是借用西方結論來進行詮釋，彼此之間的聯(lián)系性與繼承性不強，至今仍缺少具有中國特色的指導中國家族企業(yè)發(fā)展的成熟的理論體系，因而具體實踐中影響到了家族企業(yè)的治理及良性發(fā)展。家族企業(yè)的代際傳承不單單只是財富、職位和權威的承襲問題，更是關系到企業(yè)未來良性持續(xù)發(fā)展的大計。

學者王連娟認為，大多數(shù)家族企業(yè)創(chuàng)始人親手創(chuàng)立并打造了自己的商業(yè)帝國，對于這份心血他們懷抱深厚真摯的情感，就像自己的孩子一樣，當然也就不甘心將家業(yè)拱手贈予他人，而子女作為與其最親近的人，也就順理成章地成了代際傳承的不二人選。Lipton和Lorsch（1992）發(fā)現(xiàn)，董事會的作用與董事數(shù)量的多少有關，但是人數(shù)的增加會增加協(xié)調和組織過程的損失。將超過董事數(shù)量增加所帶來的收益。Coles（2008）則覺得，由外部人員組成的小型董事會能夠增加企業(yè)價值。趙曉鵬，郝亞玲（2015）通過實證分析的方法得出結論，發(fā)現(xiàn)董事會規(guī)模的增大反而會降低企業(yè)績效。劉登峰（2017）研究得出，董事會需要尋求到最優(yōu)方式才能最大程度發(fā)揮董事會治理作用。唐清泉等人（2005）的實證研究，結果表明公司聘請的獨立董事只有在既有來自企業(yè)界又有來自非企業(yè)界且比例均衡時，才會達到最佳的公司績效。陳偉民以深市中小板上市公司為樣本進行了實證檢驗， 得出獨立董事多重任職和任期與公司業(yè)績負相關，且影響行業(yè)專長績效作用的發(fā)揮的結論。

二、相關概念的理論分析

1. 關系網(wǎng)絡

企業(yè)家的關系網(wǎng)絡根據(jù)其性質可以分為個人網(wǎng)絡與社會網(wǎng)絡。國內學者尉建文的觀點認為，個人網(wǎng)絡是指由與該企業(yè)家的各種日?；顒又苯勇?lián)系在一起的人所組成的，而相對的，社會網(wǎng)絡是指處于某一具體行業(yè)或領域中，由于某種特定目的而連接形成的松散關系體。在這里，我將根據(jù)企業(yè)家網(wǎng)絡關系的形成途徑，把它分成三類。第一類是通過血緣形成的親子關系，親緣形成的夫妻及親戚關系，友緣形成的朋友關系和學緣形成的同窗關系。這類網(wǎng)絡的特點是，關系一經(jīng)形成，將比較持久長期存續(xù)，穩(wěn)定性和信任度較高，關系網(wǎng)絡內部成員之間的聯(lián)絡十分親密;第二類是在日常工作中聯(lián)結而成的網(wǎng)絡，而該類關系網(wǎng)絡又可以細分成內部與外部——內部指在企業(yè)工作時與同事形成的關系網(wǎng)絡，外部則指企業(yè)家在與企業(yè)外其他個人、公司或行業(yè)等建立起來的聯(lián)系。該類關系網(wǎng)絡無論是從數(shù)量還是從質量上來說一般都高于第一類，原因在于此類關系的密切度取決于個人的工作崗位、性質以及能力。它起源于企業(yè)家，同時又服務于企業(yè)家，是最普遍最重要也是對企業(yè)起到關鍵性作用的一類關系網(wǎng)絡。第三類是企業(yè)家在日常參與各種各樣的社會活動中所形成的關系網(wǎng)絡。譬如企業(yè)家通常會代表個人、家族或企業(yè)參與一些慈善晚宴、慶賀典禮等社交活動。這類關系取決于企業(yè)家本人的社會地位，其密切程度與社會地位成正比，是這三類關系網(wǎng)絡中最為松散的一類。

2. 權威與聲望

權威是一種正當?shù)臋嗔蜆O具公眾影響力的威望。企業(yè)家權威或威望指的是下級對上級的自覺服從以及自愿支持。員工們有時可能會被迫屈服于某些權力的安排，但當面對讓其心服口服的領導人之時，他們往往樂于認同這種權威的安排。對于家族企業(yè)的企業(yè)主而言，權威指的是他對企業(yè)上下控制和駕馭的能力，威望越高，則其把控員工和調度資本的能力就越強。

一般而言權威有三種不同的分類：分別是傳統(tǒng)權威、合法權威和超凡魅力權威。第一類傳統(tǒng)權威是指建立在傳統(tǒng)文化和默認慣例之上的權威。第二類合法權威指的是建立在法律、制度以及理性等之上的權威。第三類超凡魅力權威指的是建立在個人超絕的才能、高尚的品格和樹立的榜樣等之上形成的。顯然我國家族企業(yè)的企業(yè)主將這三者統(tǒng)統(tǒng)集于一身。首先，企業(yè)主通常是整個家族中的大家長，從而具有了家族權威;其次，領導人是企業(yè)合法合理的所有人與管理人，具備了法律所賦予的合法正當權威;最后，領導人促進了企業(yè)的發(fā)展進步，其在領導崗位上所體現(xiàn)出的非凡的管理能力和獨特的個人魅力深入人心，自然也就具備了魅力和聲望。

三、家族傳承企業(yè)的發(fā)展障礙分析

1. 無形資產沒能得到傳承

大多數(shù)的家族企業(yè)僅僅實現(xiàn)了財富在代與代之間的傳承與轉移，諸如企業(yè)文化和家族精神等這些寶貴的價值觀都沒能得到很好地保留。家族成員們如果只是眼盯著收益與股份，忽略了家族文化、企業(yè)文化和企業(yè)家精神的承襲，必將會為未來的發(fā)展埋下不小的隱患。對于一個企業(yè)、一個家族乃至一個國家而言，僅僅聚焦于有形資產是萬萬不夠的，無形資產才是企業(yè)安身立命之根本。

2. 一代企業(yè)家不愿放權

某些企業(yè)家始終回避面對傳承問題，處于自己可以永遠統(tǒng)治企業(yè)的幻想之中，畢竟家族企業(yè)是企業(yè)家們辛辛苦苦打下的江山，熔鑄了他們一輩子的辛勞與汗水，不舍得過早放權，因為這難免會為其帶來落寞悵然之感，倒也在情理之中。但這并不意味著他們有理由始終不去正視代際傳承問題，因為以長遠的眼光來看，這是極不負責任的行為，一時的不放手可能會導致企業(yè)將來走向衰敗。適當放權給下一輩不僅僅是將財富傳給繼任者，更是為企業(yè)注入活力，給予企業(yè)第二次新生的機會。

3. 錯誤的培養(yǎng)方式

一些家族企業(yè)主們并沒有具備居安思危的憂患意識和長遠眼光，在其身體狀況尚可之時，并不注重對于候選繼承人的挑選和培養(yǎng)，譬如任由子女們揮金如土，認為只需要提供充足豐裕的物質生活即可，而不注重繼任者們專業(yè)素質、整體能力和個人魄力的提升。但接班過程并不是他們所想象地一蹴而就的，是一個充滿了不穩(wěn)定因素的長期進程，像這類企業(yè)家們一樣妄想一步登天，結局必然是一敗涂地的。

四、研究結論與啟示

目前我國社會信用體系還不成熟，私有產權的法律保護制度、職業(yè)經(jīng)理人市場制度和職業(yè)操守規(guī)章等并不完善，這就大大增加了職業(yè)經(jīng)理人做出有損企業(yè)利益行為的幾率，因而家族企業(yè)主們很難相信與其沒有血緣關系的人;其次，企業(yè)主往往會運用血緣的既定性來保證企業(yè)在交接期的順利過渡。大部分的家族企業(yè)都相當依賴于企業(yè)家個人而不是完善健全的制度規(guī)章，因而交接是家族企業(yè)最脆弱的時刻，極容易出現(xiàn)各式矛盾沖突導致公司陷入困境，甚至引發(fā)企業(yè)內部的動亂。選擇家族繼承人則能利用家族的關系保證企業(yè)的相對穩(wěn)定，減少企業(yè)經(jīng)營過程中不同利益集團之間的矛盾沖突，使得家族企業(yè)在面對陰晴不定的市場時，可以快速做出反應。相反職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)之后，面臨的首要問題是如何迅速適應企業(yè)文化與管理環(huán)境，與董事會也沒有辦法輕易達成一致的目標，毫無疑問這些都會大大損害企業(yè)的經(jīng)營效率;最后，這種模式能夠確保家族企業(yè)所有權與經(jīng)營權的高度統(tǒng)一，使得繼承者以及企業(yè)的利益趨向一致，俗話說得好“肥水不流外人田”。致使繼任者在做出決策的時候，會想到企業(yè)的發(fā)展以及盈利能力的需要，必須對其可能產生的后果負責。企業(yè)元老功臣們與繼任者之間非常容易產生矛盾。元老們是家族企業(yè)創(chuàng)立以及發(fā)展過程的中流砥柱，對于企業(yè)懷抱著真摯深沉的感情。但繼任者們往往沒有經(jīng)歷過這一艱辛的創(chuàng)業(yè)發(fā)家史，加之個人主觀意識強烈，特別容易陷入與一代創(chuàng)業(yè)功臣們的矛盾沖突之中。

代際關系的發(fā)展對于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展起著非常重要的作用，會產生巨大的影響，因此本文基于代際關系的視角研究家族企業(yè)的傳承模式。企業(yè)如果想要長青，僅僅依賴于有形資產是萬萬不夠的，最關鍵的是運用無形資產和隱性知識對企業(yè)進行有效整合。企業(yè)家作為家族企業(yè)的最高統(tǒng)治者，掌控著企業(yè)內的絕大部分的無形資產和隱性知識，但是這二者都具有自身的特性，大部分情況下只能通過“潤物細無聲”的潛移默化的方式來承襲。這也就大大增加了二代繼承人獲取的難度。通過本文對相關理論基礎的總結以及對案例企業(yè)的分析，我們發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)代際互動頻繁的階段，將伴隨著大量有形或無形資產的傳承及轉移，和諧的代際關系將極大促進無形資產和隱性知識的承襲，從而有利于企業(yè)的長久良性發(fā)展。

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