基于阿米巴模式的君聯(lián)資本績效考核體系設(shè)計

李海霞

摘 要：通過運用稻盛和夫先生提出的阿米巴經(jīng)營的思想和模式，以君聯(lián)資本市場部為例，進(jìn)行了部門級阿米巴績效指標(biāo)體系的建立以及工作人員層次的指標(biāo)體系分解，重新對君聯(lián)資本績效管理體系進(jìn)行了構(gòu)建，構(gòu)建了一套行之有效的可量化的績效體系，借以提高員工的績效。

關(guān)鍵詞：阿米巴模式;君聯(lián)資本;績效考核

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.29.048

在經(jīng)濟不斷發(fā)展的過程中，企業(yè)的規(guī)模也處于快速擴大的過程中，目前大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)發(fā)展為法人治理結(jié)構(gòu)完善，組織機構(gòu)健全、職能部門充分履職的規(guī)范化運行模式。通過長期的使用這種管理模式，得到的結(jié)論是只有建立一套科學(xué)的管理體系以及在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步運用科學(xué)合理的激勵以及懲罰這兩種方式，才可以更加有效的促進(jìn)公司獲得更大的發(fā)展空間。但基于當(dāng)前的現(xiàn)實情況來看，由于中國的投資機構(gòu)所使用的管理模式更加傾向于行政化，因此通常情況下表現(xiàn)出了十分濃厚的集體主義。針對現(xiàn)階段實際的管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析可以得到，管理中存在的這種不良現(xiàn)象已經(jīng)表現(xiàn)出了很多不良的影響。比如盡管絕大部分的企業(yè)在實際的管理過程中已經(jīng)初步開始使用績效管理，但在具體實施的相應(yīng)環(huán)節(jié)中，沒有可以從本質(zhì)上認(rèn)識到針對不同的企業(yè)，績效管理過程中存在的差異化管理的需要。

君聯(lián)資本是聯(lián)想控股旗下獨立的專業(yè)風(fēng)險投資公司，成立于2001年4月，總部在北京，并在上海、深圳設(shè)有辦事處。本文以君聯(lián)資本為例，進(jìn)行基于阿米巴模式的君聯(lián)資本績效考核體系設(shè)計研究，以期為該企業(yè)和投資行業(yè)所借鑒。

1 阿米巴經(jīng)營模式理論概述

1.1 阿米巴經(jīng)營模式的內(nèi)涵

阿米巴是一種原生動物，如果周邊的環(huán)境出現(xiàn)了一定的變化，阿米巴在這種情況下將會隨著這種環(huán)境的變化來發(fā)生相應(yīng)的改變，這樣就可以快速有效的適應(yīng)外界環(huán)境的變化，這一能力體現(xiàn)了阿米巴蟲的獨特性。

稻盛和夫在過去很長的時間內(nèi)管理京瓷公司的過程中，在不斷積累經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出了這樣一種非常具有新型觀念的經(jīng)營管理模式——“阿米巴經(jīng)營模式”，它的做法是有效的將整個公司依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)分割成許多個小規(guī)模的組織，其中的每一個組織被稱為阿米巴，如圖1所示。

除此之外，阿米巴在對小企業(yè)與小商店等自主經(jīng)營與核算時應(yīng)當(dāng)被視為是一個獨立的利潤中心來對待，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步通過單位時間附加價值，來有效的計算其相應(yīng)的績效考核方面的內(nèi)容。不同的阿米巴均擁有屬于自身的領(lǐng)導(dǎo)人。他們?yōu)榱伺c外界環(huán)境相適應(yīng)而通過其自身賦有的權(quán)利進(jìn)行經(jīng)營策略的適當(dāng)調(diào)整與優(yōu)化。

1.2 阿米巴經(jīng)營模式體現(xiàn)的績效管理理念

所有的阿米巴層級基于實際的需要均應(yīng)當(dāng)開展具有獨立性的經(jīng)營工作，除此之外，還要確保與企業(yè)制定的總體管理內(nèi)容的一致性。基于相關(guān)公共服務(wù)管理這一特定部門在深入分析后發(fā)現(xiàn)，其成本與收入與其實際應(yīng)得的存在偏差，因此不能夠進(jìn)行有效的阿米組織編制，在實際績效評價中，通常情況下其相應(yīng)的評價對象可以分為崗位以及部門這兩者相應(yīng)的職責(zé)。

通過合理的方式有利于在單位時間內(nèi)創(chuàng)造更多數(shù)量的附加價值，通過這幾種有效的方法能夠促進(jìn)其更加高效的實現(xiàn)：（1）增加生產(chǎn)。這就要求其接更多有效的訂單，如果想要獲得足夠多的生產(chǎn)，就要求企業(yè)盡最大限度的來接更多的單。（2）壓縮時間。企業(yè)一定要嚴(yán)格的對員工作出相應(yīng)的培訓(xùn)，才可以實現(xiàn)減少時間的目標(biāo)，進(jìn)一步有效的提高他們當(dāng)前具有的工作效率。

阿米巴經(jīng)營模式下績效管理的內(nèi)涵主要是運營阿米巴經(jīng)營模式對企業(yè)進(jìn)行績效管理，核心思想是運用阿米巴經(jīng)營哲學(xué)和阿米巴特有的單位時間附加價值核算體系來進(jìn)行企業(yè)績效管理體系的升級換代。阿米巴經(jīng)營哲學(xué)倡導(dǎo)的是“人人都是經(jīng)營者”，每名員工清楚自身在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中所承擔(dān)的價值，這一部分主要是精神上和思維上對績效管理體系的變革;通過單位時間附加價值的核算體系可以看出對每個細(xì)分阿米巴所至關(guān)重要的關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)如何設(shè)定，同時運用平衡計分卡這一工具，設(shè)定對阿米巴進(jìn)行績效考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)以及權(quán)重。

2 君聯(lián)資本基于阿米巴經(jīng)營模式的績效管理體系構(gòu)建的準(zhǔn)備工作

2.1 組建項目團隊

績效管理體系構(gòu)建的有效性主要取決于前期準(zhǔn)備活動中所建設(shè)的項目團隊的能力決定的。君聯(lián)資本績效管理體系構(gòu)建的完善性受該團隊建設(shè)的直接影響。項目團隊主要構(gòu)成人員包括以下幾個部分：一為團隊負(fù)責(zé)人，在君聯(lián)資本績效管理體系構(gòu)建中公司總經(jīng)理擔(dān)任團隊的直接負(fù)責(zé)人，整個項目的開展與建設(shè)活動均由負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé);二為通過外聘所邀請到的對基于阿米巴經(jīng)營模式基礎(chǔ)上的績效管理工作人員;三為公司的財務(wù)部以及營運部等相關(guān)部門的主管，上述部門主管除具有較好的專業(yè)技能外同樣對本部門的實際工作情況較為了解，因此調(diào)動與使用本部門資源的工作主要由各部門主管負(fù)責(zé)。

2.2 擬定項目計劃

在實際執(zhí)行計劃制定中必須結(jié)合本公司文化與企業(yè)發(fā)展實際狀況進(jìn)行制定。為確保項目能夠順利建設(shè)完成，首先應(yīng)當(dāng)對績效管理體系構(gòu)建的時間進(jìn)程進(jìn)行明確。同時，對于建立不同層面的績效指標(biāo)體系、宣傳方式、資料的收集、主要調(diào)研方式以及宣傳的具體內(nèi)容等項目建設(shè)前期工作均需要進(jìn)行明確。

2.3 進(jìn)行項目前期調(diào)研和搜集相關(guān)資料

為進(jìn)一步保障基于阿米巴經(jīng)營模式基礎(chǔ)上的績效管理體系構(gòu)建能夠順利進(jìn)行，還需通過交流訪談的方式對員工對該模式的認(rèn)可程度以及對公司戰(zhàn)略的認(rèn)知度進(jìn)行了解，并且通過該模式的構(gòu)建實現(xiàn)員工績效的提升，同時實現(xiàn)公司最終戰(zhàn)略目標(biāo)。

在對公司戰(zhàn)略進(jìn)行綜合分析時可以通過對行業(yè)分析、相關(guān)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位介紹、文化理念、組織構(gòu)架以及財務(wù)報告等信息內(nèi)容進(jìn)行收集。

2.4 前期宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)

為了保證公司各層級人員均能夠?qū)诎⒚装徒?jīng)營模式基礎(chǔ)上的績效管理體系的構(gòu)建保持積極的參與態(tài)度，從而保障后續(xù)經(jīng)營工作的順利進(jìn)行，還應(yīng)當(dāng)通過網(wǎng)站宣傳、知識競賽、全體動員大會或者標(biāo)語宣傳等方式使全體工作人員對于績效管理有一個更加深入全面的認(rèn)識。這一環(huán)節(jié)的最終目的在于培養(yǎng)全體員工對阿米巴經(jīng)營模式的認(rèn)同感同時能夠在相關(guān)活動的組織之下使得全體工作人員對于阿米巴模式有一個更加深入的理解，提高員工對該模式實施的認(rèn)同感與積極性。

3 阿米巴績效指標(biāo)體系的建立及分解——以君聯(lián)資本市場部為例

3.1 部門級阿米巴績效指標(biāo)體系的建立

部門層次的指標(biāo)是從公司層次的指標(biāo)分解而來的。這一層次比較重視的是各個部門的特點以及工作重心，根據(jù)具體的職責(zé)建立相應(yīng)的指標(biāo)體系。例如人事部門的主要指標(biāo)為建立公司的各項規(guī)章制度、工作人員的管理情況等。在君聯(lián)資本中，市場部是非常重要的阿米巴，這一節(jié)主要對市場部進(jìn)行研究，通過用單位時間核算法對市場部阿米巴進(jìn)行單獨的會計核算，找出影響市場部績效的關(guān)鍵指標(biāo)，通過對關(guān)鍵指標(biāo)的相關(guān)性進(jìn)行分析，建立部門層級的指標(biāo)體系。具體思路如下。

3.1.1 通過內(nèi)部買賣，貫徹“銷售最大化、費用最小化”的原則

部門級阿米巴的核算還是以“單位時間核算制度”為中心?！皢挝粫r間 核算制度”本質(zhì)上就是對“銷售最大化、費用最小化”最好的貫徹。為了做到這一點，就要求市場部在內(nèi)部買賣中想盡一切辦法增加收入、降低成本。

3.1.2 收入計算方法

與整個公司體系阿米巴進(jìn)行不斷市場聯(lián)動的市場部阿米巴，為了對每個 投資項目進(jìn)行有效的核算和管理，構(gòu)建了將放映價格動向的訂單金額，即投資項目收益等，直接傳達(dá)到部門的機制，及“訂單生產(chǎn)方式”。市場部的收入是每個投資項目的收益，要增加收入，就要求市場部的員工不斷開拓市場尋求好的、收益率高的投資項目。

3.1.3 費用計算方法

費用的計算，除了我們常規(guī)的認(rèn)為應(yīng)該納入的差旅費、水電氣等等外，投資的成本是尤其重要一部分費用，另外，人工成本（市場部員工的勞務(wù)支出等）也納入費用的計算范圍。

3.1.4 擬定單位時間核算表

根據(jù)以上論述，為了更準(zhǔn)確的體現(xiàn)阿米巴的會計核算原則，建立了市場部阿米巴單位時間核算表。

市場部本年度接單（A）一個投資1000萬項目，投資收益年回報率10%。銷售總額（B）是1100萬元，總收益（C）為投資回報和部門獲得該筆投資傭金獎勵的合計，該項目傭金率按1%計算。

從總收益（C）中減去所需經(jīng)費（D），就得出結(jié)算收益（E）420萬元。再將E除以總時間（F）2200小時，就可以算出“當(dāng)年單位時間（G）”190元。

通過此方法計算出“單位時間”，市場部阿米巴的全體員工都可以非常明顯地看出自己每小時所付出的附加價值。

3.1.5 建立績效指標(biāo)體系

通過單位時間核算表，可以很明確地看出市場部阿米巴需要完成提高投資回報率從而提高表中銷售總額，減低各項成本從而降低經(jīng)費合計，以此來提高單位時間附加值。以單位時間核算表為基礎(chǔ)，制定部門級關(guān)鍵指標(biāo)體系。

3.2 工作人員層次的指標(biāo)體系建立

對部門層次的指標(biāo)進(jìn)行分解而得到工作人員層次指標(biāo)，同時還需要考慮工作崗位的具體內(nèi)容，根據(jù)產(chǎn)品的分類對市場部的指標(biāo)進(jìn)行分解，為了使得工作人員對于各個指標(biāo)有著更深層次的理解，并且能夠積極主動的參與到績效管理的過程中，確保能夠充分發(fā)揮績效管理所具有的作用，因此在建立工作人員層次指標(biāo)時采用單位時間的核算方法。這種情況下不僅可以從整體上反映出工作人員的能力和工作過程中的表現(xiàn)，同時工作人員還會對阿米巴模式有著更深層次的理解，了解該模式在管理過程中所采用的理念，從整體上提高公司的管理水平。

以業(yè)務(wù)員為例，其單位時間附加價值的計算方法為：

業(yè)務(wù)員阿米巴總附加價值=該阿米巴銷售總額-除人工成本以外的總成本

除人工成本以外的總成本=采購成本+營銷費用+水電費+租賃費+修理費+業(yè)務(wù)員單位時間附加價值=業(yè)務(wù)員阿米巴總附加值/該阿米巴總工作時間

該阿米巴總工作時間=正常工作時間+加班時間

在計算的過程中，不僅可以充分的把握投資項目在成本控制方面的效果，同時還可以全面的了解整體回報情況。在對總成本進(jìn)行計算的時候去掉了人工成本，這充分的體現(xiàn)了阿米巴所具有的經(jīng)營理念，人工成本并不是一項費用，也可以有效的預(yù)防工作人員互相攀比的情況。另外，按受益程度對水電費等費用進(jìn)行攤派可以有效的彌補平均分配所具有的權(quán)限，確保了公平。 單位時間附加價值核算是整個阿米巴模式中的核心部分，根據(jù)公司所設(shè)立的整體目標(biāo)和具體崗位的實際情況，建立了工作人員層次的指標(biāo)體系，如表1所示。

阿米巴經(jīng)營模式的主要目的是盡可能的降低成本，同時盡可能的提高收益，在建立相應(yīng)指標(biāo)時，根據(jù)公司設(shè)立的目標(biāo)以及具體崗位的實際情況，考核的核心內(nèi)容為各方實際反饋的信息、單位時間附加價值、工作人員自身的發(fā)展等。從指標(biāo)體系中，可以發(fā)現(xiàn)單位時間附加價值是工作人員評價方面最為重要的一個指標(biāo)，所以在設(shè)定其它指標(biāo)時需要對這一指標(biāo)進(jìn)行充分的考慮。

但是如果只用這一指標(biāo)對工作人員進(jìn)行考核，那么就只是簡單的從財務(wù)層面進(jìn)行考核，對于完善績效指標(biāo)體系來說是極為不利的。所以，在建立工作人員層次指標(biāo)體系時也應(yīng)該重視客戶以及學(xué)習(xí)等維度，這樣所獲得的考核結(jié)果才更加的科學(xué)合理。

公司可以根據(jù)各個部門以及各個項目之間所具有的差異，對單位時間計算表中的一部分指標(biāo)進(jìn)行完善，確保各個指標(biāo)能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使得各項指標(biāo)更加的公平合理。

4 基于阿米巴的君聯(lián)資本績效管理體系的簡單應(yīng)用

現(xiàn)選取君聯(lián)資本市場部一般業(yè)務(wù)的員工A，以業(yè)務(wù)員阿米巴員工績效指標(biāo)體系表為基礎(chǔ)，參照君聯(lián)資本績效管理體系實施流程，進(jìn)行君聯(lián)資本績效管理體系的具體應(yīng)用。

基層阿米巴員工采用上級考核和自我測評相結(jié)合的月度考核方式，以每月的1-10日為考核期?？冃У梅值挠嬎愎綖椋嚎冃У梅?自我測評分×15%+上級各月度測評分總和/12×70%+部門績效分×15%。

經(jīng)調(diào)查反饋員工A的本年度的自我測評分為92分，所在市場部阿米巴的各季度績效得分分別為90分、88分、92分與90分。

根據(jù)表1績效得分計算表可以計算員工A的績效得分：

市場部部門績效分=（90+88+92+90）÷4=90

員工A績效得分=92×15%+（96+92+86+88+87+85+91+89+84+85+93+96）÷12×70%+90×15%=95.55

根據(jù)表2基層員工阿米巴等級分布表可將員工A的績效得分劃分為優(yōu)秀等級，公司可以上調(diào)其待遇級別，績效工資按現(xiàn)存?zhèn)€人績效工資標(biāo)準(zhǔn)的1.4倍計算，并以激勵為原則適度發(fā)放年終獎，同時評選其為公司先進(jìn)個人，頒發(fā)獎狀加以鼓勵。為了激勵員工再接再厲，如果員工A下年度的績效得分等級仍為優(yōu)秀，可以考慮安排他晉升，做到優(yōu)化人力資源配置，如果他連續(xù)3年的績效得分都為優(yōu)秀等級，可以給他增加購房、購車補貼，或為其提供帶薪學(xué)習(xí)深造的機會。最主要的是管理人員要和員工加強交流溝通，肯定其取得的成績，并分析其工作中的不足之處，幫助其加以改進(jìn)，爭取更大的進(jìn)步。

5 結(jié)論

與君聯(lián)資本以往的績效管理模式相比，君聯(lián)資本建立的基于阿米巴經(jīng)營模式從根本上緩解了君聯(lián)資本績效管理作用發(fā)揮低下的狀況。與傳統(tǒng)模式相比，君聯(lián)資建立新的績效管理體系并加以運用后，從公司整體對績效管理的重視到績效管理水平都有了不同程度的提升。

在領(lǐng)導(dǎo)重視方面，基于阿米巴經(jīng)營模式的績效管理體系能夠清晰的反映出公司、部門乃至員工個人的績效水平，定性與定量相結(jié)合的績效結(jié)果能夠非常明確又客觀的展現(xiàn)員工個人和部門以及公司整體的績效結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)重視程度大大提升。

在員工參與方面，由于績效結(jié)果與員工個人的努力程度、個人努力的結(jié)果緊密聯(lián)系起來，并且能夠通過年終考核評定的等級予以明確的反映，員工參與熱情明顯提高。同時由于阿米巴經(jīng)營理念中全員參與，“人人都是經(jīng)營者”的哲學(xué)，使得公司全體員工工作激情被充分調(diào)動。權(quán)限大小不等的阿米巴長為了能夠完成目標(biāo)獲得較高評分，不僅需要提高自身績效，同時要與其他有關(guān)聯(lián)部門有效配合，提高效率，從而公司不止在績效方面，在整體凝聚力和通力配合方面也得到了提升。

在績效指標(biāo)體系和流程方面，根據(jù)阿米巴會計核算體系確定的關(guān)鍵績效指標(biāo)更加比起以往的德能勤績模式下的指標(biāo)更加科學(xué)，定量更明顯，操作性也更強。

然而，君聯(lián)資本新建立的這套基于阿米巴經(jīng)營模式的績效管理體系在部門級阿米巴層級，由于需要進(jìn)行獨立的會計核算，在績效管理階段較之前的績效管理工作需要耗費較大的人力成本，公司整體需要一個適應(yīng)的時間階段。其次，由于君聯(lián)資本建立的這套績效管理體系屬于建立初期階段，對于阿米巴分級設(shè)置是否科學(xué)需要進(jìn)一步在實踐中論證，還應(yīng)該在后續(xù)的實踐中設(shè)置不斷根據(jù)實際情況和績效管理成熟程度的不同進(jìn)行不斷提升變革的能力。

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