互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下市場(chǎng)環(huán)境對(duì)平臺(tái)化組織的影響

秦焰艷

摘 要：海爾集團(tuán)于2014年進(jìn)行組織平臺(tái)化變革，是國(guó)內(nèi)實(shí)施組織平臺(tái)化的典型企業(yè)，其平臺(tái)化模式發(fā)展較為成熟，取得了較好的經(jīng)營(yíng)成效。以海爾集團(tuán)為例，深入分析研究互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)平臺(tái)化組織的影響，并對(duì)組織平臺(tái)化進(jìn)行進(jìn)一步討論與思考，為企業(yè)進(jìn)行平臺(tái)化轉(zhuǎn)型提供管理建議。

關(guān)鍵詞：海爾集團(tuán);市場(chǎng)環(huán)境;組織平臺(tái)化

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.29.030

1 市場(chǎng)環(huán)境的變化

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下，組織外部的市場(chǎng)環(huán)境呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢(shì)，顯著改變著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式。上世紀(jì)90年代末，海爾集團(tuán)在國(guó)內(nèi)白色家電市場(chǎng)上占據(jù)了主導(dǎo)地位。然而，伴隨互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需求與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)給海爾這一大型傳統(tǒng)制造企業(yè)帶來(lái)了挑戰(zhàn)。

第一，用戶多變、個(gè)性化的產(chǎn)品需求。用戶對(duì)于家電產(chǎn)品不僅滿足于現(xiàn)有的傳統(tǒng)功能，而是產(chǎn)生新的個(gè)性化需求。比如洗衣機(jī)的傳統(tǒng)性能是“干衣、大容量”等，但有些用戶會(huì)注意到“桶臟”問(wèn)題，如何清理洗衣機(jī)成為需求痛點(diǎn)。用戶多變的需求迫使企業(yè)加快產(chǎn)品迭代的速度，企業(yè)需敏銳感知用戶需求，并靈活響應(yīng)市場(chǎng)變化。第二，用戶的產(chǎn)品選擇范圍擴(kuò)大。家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，海爾雖早期占據(jù)優(yōu)勢(shì)，但后期出現(xiàn)許多競(jìng)爭(zhēng)者，如格力、美的等，用戶在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)有多種選擇，進(jìn)而提高了用戶的市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)。這也使企業(yè)投入更多精力關(guān)注用戶需求，以用戶為中心。第三，用戶消費(fèi)方式的轉(zhuǎn)變。隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，用戶更傾向于線上購(gòu)買家電產(chǎn)品，而線上銷售對(duì)于家電企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、物流、售后服務(wù)提出了高要求。同時(shí)，電商平臺(tái)上頻繁的優(yōu)惠和補(bǔ)貼政策給線下產(chǎn)品銷售帶來(lái)了極大沖擊。第四，用戶與企業(yè)間的聯(lián)系愈加密切?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)可以借助互聯(lián)網(wǎng)媒介平臺(tái)建立聯(lián)系，拉進(jìn)與用戶間的距離，例如微博互動(dòng)、淘寶客服服務(wù)等。企業(yè)與用戶間的信息交互更為頻繁，用戶更加注重產(chǎn)品體驗(yàn)感，有機(jī)會(huì)參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)，企業(yè)與用戶形成雙向互動(dòng)關(guān)系。

綜上分析，海爾面臨著不穩(wěn)定和不確定的外部市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)需要更為靈活的組織結(jié)構(gòu)來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的不確定性，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取優(yōu)勢(shì)。

2 適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的組織平臺(tái)化

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶多變、個(gè)性化的需求以及激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，迫使海爾實(shí)現(xiàn)組織變革，使得組織結(jié)構(gòu)與外部市場(chǎng)環(huán)境達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡。候典牧等（2016）指出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求組織運(yùn)作更加靈活，傳統(tǒng)企業(yè)組織轉(zhuǎn)型首先要以用戶體驗(yàn)為中心，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新，“平臺(tái)+創(chuàng)客”將成為組織轉(zhuǎn)型趨勢(shì)。海爾的組織轉(zhuǎn)型恰好驗(yàn)證了這一觀點(diǎn)，從傳統(tǒng)的科層型轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行摹钡钠脚_(tái)化組織，本質(zhì)上而言，海爾需要更為靈活的組織結(jié)構(gòu)來(lái)滿足用戶多變、個(gè)性化需求。

2.1 平臺(tái)與小微的組織結(jié)構(gòu)

2014年海爾提出了“三化”轉(zhuǎn)型，即“企業(yè)平臺(tái)化”、“員工創(chuàng)客化”和“用戶個(gè)性化”。海爾內(nèi)部只有兩類組織：平臺(tái)與小微，一方面將傳統(tǒng)的事業(yè)部建成制冷、廚衛(wèi)等多個(gè)平臺(tái);另一方面將職能型部門轉(zhuǎn)變?yōu)檠邪l(fā)、生產(chǎn)、銷售等平臺(tái)?；凇皢T工創(chuàng)客化”，海爾將2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體向小微轉(zhuǎn)型，分為用戶小微、節(jié)點(diǎn)小微以及職能小微。用戶小微是根據(jù)不同的客戶群而獨(dú)立成立的，分為創(chuàng)業(yè)小微與轉(zhuǎn)型小微;節(jié)點(diǎn)小微是指原來(lái)生產(chǎn)鏈上的部門，如制造、銷售、物流等;職能小微是將傳統(tǒng)的職能部門轉(zhuǎn)型而來(lái)，如人力、財(cái)務(wù)等。小微是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的組織單位，擁有很大的自主權(quán)和獨(dú)立性，直接面向用戶，而平臺(tái)為小微創(chuàng)業(yè)提供多種服務(wù)與資源支持，平臺(tái)間高效地進(jìn)行信息共享，靈活響應(yīng)市場(chǎng)需求。

2.2 以用戶為中心——?jiǎng)?chuàng)業(yè)小微與轉(zhuǎn)型小微

為了滿足用戶多樣化、個(gè)性化的產(chǎn)品需求，海爾創(chuàng)建多個(gè)前端小微組織——?jiǎng)?chuàng)業(yè)小微與轉(zhuǎn)型小微，在于挖掘用戶的潛在需求并留存現(xiàn)有用戶。各小微分別聚焦于每一類用戶及產(chǎn)品，通過(guò)與用戶間的信息交互，收集建議與反饋，更精準(zhǔn)地把握需求。集權(quán)化方面，海爾為了靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，把更多的決策權(quán)下放到基層，小微被賦予更多自主權(quán)，各小微對(duì)自身盈虧狀況承擔(dān)全部責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)層只需要把握企業(yè)的整體發(fā)展方向與趨勢(shì)，以便敏銳把握用戶需求，使組織更加貼近用戶。職權(quán)層級(jí)方面，海爾去掉傳統(tǒng)金字塔式的管理層級(jí)，平臺(tái)化的海爾只有三類員工：平臺(tái)主、小微主、小微成員，管理層級(jí)減少，組織間的報(bào)告關(guān)系更為簡(jiǎn)單，從而提高決策效率，快速響應(yīng)用戶需求。為了激發(fā)員工的創(chuàng)造力與積極性，海爾提出了“人單合一”策略及“員工創(chuàng)客化”機(jī)制，“人單合一”是指員工與用戶價(jià)值相結(jié)合，員工所得薪酬取決于為用戶創(chuàng)造價(jià)值的大小。“員工創(chuàng)客化”使員工從只聽從上級(jí)的打工者變?yōu)樽灾鞴芾淼膭?chuàng)業(yè)者，員工只要有好點(diǎn)子，能為用戶創(chuàng)造價(jià)值，就可以成立小微進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)。這也將用戶價(jià)值、員工價(jià)值、企業(yè)價(jià)值相統(tǒng)一，員工的創(chuàng)造力得到充分激發(fā)。

2.3 信息共享與協(xié)作——構(gòu)建平臺(tái)

小微的正常運(yùn)行離不開后端平臺(tái)的支持。海爾通過(guò)構(gòu)建多個(gè)模塊化平臺(tái)為小微提供多方面的信息資源。在內(nèi)部資源方面，平臺(tái)向小微提供采購(gòu)、物流、售后等資源支持。外部資源方面，平臺(tái)具有強(qiáng)大的資源整合能力，如產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)，平臺(tái)可以在全球范圍內(nèi)尋找優(yōu)質(zhì)資源，協(xié)助小微獲得更多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么，平臺(tái)與小微之間如何實(shí)現(xiàn)信息共享與協(xié)作？海爾建立了內(nèi)部市場(chǎng)交易機(jī)制，2014年實(shí)現(xiàn)“用戶付薪”機(jī)制，打破傳統(tǒng)的上下級(jí)關(guān)系，員工真正的上級(jí)是用戶，平臺(tái)員工只有為前端小微提供各方面的資源服務(wù)，協(xié)助小微為用戶創(chuàng)造價(jià)值，才能獲取薪酬。這一機(jī)制使得小微與平臺(tái)之間的目標(biāo)達(dá)成一致，員工也更具有積極性和服務(wù)意識(shí)。通過(guò)搭建信息化平臺(tái)，各類信息在組織間的傳遞更為順暢，信息更加透明化，減少了信息不對(duì)稱的問(wèn)題。用戶需求只要有一點(diǎn)變化，所有職能節(jié)點(diǎn)都開始反應(yīng)，平臺(tái)能快速地整合各類資源信息，組織間橫向協(xié)調(diào)的速度加快，減少了不必要的層級(jí)報(bào)告關(guān)系，決策效率得到提高。

3 組織平臺(tái)化的討論與思考

海爾在組織結(jié)構(gòu)上的變革與創(chuàng)新，使其與多變、不穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境形成一種動(dòng)態(tài)平衡，海爾的組織平臺(tái)化一方面更加靈活響應(yīng)用戶多變、個(gè)性化的需求，與外部環(huán)境建立更多的互動(dòng)與聯(lián)系;另一方面使得組織內(nèi)部更加充滿活力與創(chuàng)造力，給予員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)。海爾經(jīng)過(guò)幾年平臺(tái)化建設(shè)，取得較好的成效，也給傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型提供了參考。

盡管平臺(tái)化組織作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新模式，逐漸成為企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的選擇，但仍需要更為理性地分析平臺(tái)化組織結(jié)構(gòu)，有以下三點(diǎn)問(wèn)題值得進(jìn)一步思考：第一，會(huì)加劇組織的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)。各個(gè)小微在平臺(tái)上共享公共的信息資源，在內(nèi)部資源分配上會(huì)存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。此外，各個(gè)小微難免有相同的市場(chǎng)細(xì)分，容易形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。第二，并非所有企業(yè)都能實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，平臺(tái)化需要企業(yè)有強(qiáng)大的平臺(tái)管理與服務(wù)能力，企業(yè)要有足夠的資金技術(shù)來(lái)構(gòu)建平臺(tái)，建設(shè)完備的管理信息系統(tǒng)，完善的管理制度體系也是實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化的重要支撐。第三，組織文化需要與平臺(tái)化相適應(yīng)，員工從任務(wù)執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，企業(yè)要營(yíng)造具有冒險(xiǎn)精神、創(chuàng)新意識(shí)的文化氛圍，建立共享、協(xié)作、開放的組織文化，鼓勵(lì)員工共享信息、相互學(xué)習(xí)。總之，面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)如何選擇組織變革的方向？是否一味地追求平臺(tái)化組織結(jié)構(gòu)？這些問(wèn)題都值得進(jìn)一步研究。

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