基于心理契約下企業(yè)績效與上下級期望博弈

莫方婧

摘 要：站在企業(yè)整體績效的角度，根據(jù)美國管理心理學家施恩的“心理契約”理論，介紹企業(yè)上下級心理契約的內容，然后從最簡單的一個項目的上下級之間的納什均衡出發(fā)，討論員工努力與上級獎勵之間的博弈，再結合中國特色的上下級關系等現(xiàn)實中其他因素對模型的假設進行修正，最后針對博弈結果及模型的假設提出一些有利于同時促進員工個人期望滿足和企業(yè)績效提升的建議。

關鍵詞：心理契約;納什均衡;企業(yè)績效;期望回報

中圖分類號：F23 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.26.060

1 引言

在企業(yè)中，上下級之間微妙的心理博弈由來已久，尤其在中國特色的人情社會中，上下級關系（supervisor-subordinate guanxi，SSG）更是已經超出了傳統(tǒng)西方理性經濟人的討論范疇。職業(yè)聲望、面子、禮尚往來等因素更加加劇了上下級之間關系的變化。研究上下級關系對公司中個人的發(fā)展與公司整體績效的提升都十分重要。因此，本文先從理性人的單個項目出發(fā)討論上下級之間的心理特征與博弈，再結合現(xiàn)實情況以及中國特色，探究如何建設良好共贏的上下級關系，對企業(yè)整體績效的提升有一定的促進意義。

2 基于心理契約的納什均衡博弈

2.1 企業(yè)上下級心理契約內容

從心理契約的角度出發(fā)，考慮到公司上下級這一對對立統(tǒng)一的矛盾體，我們認為上下級的心理契約由上下級之間各自對對方的期望組成。而當上級處于治理層（those charged with governance）或者戰(zhàn)略管理層（strategic management level）時，在健康的企業(yè)組織內，他們對下級最主要的期望是其能夠為企業(yè)提供良好的績效，提高企業(yè)總體利潤。當然除此之外，員工忠誠度、員工個人素質等也在其中。而下級對上級最主要的期望在實際的經濟報酬上，同時未來職業(yè)發(fā)展前景、能力得到證明的成就感、對公司的歸屬感與認同感也是期望的很大一部分。因此，基于上下級的心理契約，我們可以簡單把上下級之間的博弈關系歸納成雙方從各自不同的期望出發(fā)，對最優(yōu)策略進行的一次選擇。

2.2 單項目下上下級期望的納什均衡

根據(jù)薩繆爾森、諾德豪斯《微觀經濟學》一書中的定義，“納什均衡（非合作均衡）是假定某個博弈參與者都選擇其（能得最高回報的）最優(yōu)決策，而都認定其對手不會改變他們的策略”。因此，在最開始的模型中，為了更清楚直接地研究兩者之間的關系，我們簡單假設上級可以代表公司的整體利益，上級的考量完全從企業(yè)本身出發(fā)而不存在自己的私利性，那么在單一項目中，他們唯一的期望是從下級處獲得對企業(yè)績效的提升。同時，不考慮下級情感上的其他期望，假設下級唯一期望就是上面提到的最主要期望，即從上級處獲得經濟報酬（回報）。那么，他們之間的博弈關系可以簡單抽象成以下幾種：

（1）下級努力工作以求回報，上級根據(jù)公平的契約精神，給予下級相對應的獎勵。

（2）下級不努力工作，存在偷懶行為，但上級與下級之間徇私舞弊，依然給予了下級獎勵。

（3）下級努力工作以求回報，上級為了公司眼前的短期利益，拒絕支付下級相應獎勵，從而減少公司總體支出。

（4）下級不努力工作，上級看到下級的偷懶行為后也沒有給對應的獎勵。

其中，假設下級努力工作可以給公司帶來的績效水平的提升為a，不努力工作給公司帶來的績效水平提升為b（假設下級雖然不努力，但或多或少還是給公司帶來了一定的收入上升，則a>0，b>0且a>b）。同時假設，上級支付下級相應的獎勵，會導致公司的經濟利益的流出為x，不給予獎勵導致的公司經濟利益流出為y（考慮到員工存在底薪，即使員工為企業(yè)帶來的績效極低他們也能獲得最基本的工資收入，因此仍然存在員工薪酬這一費用科目，y不為0，則x<0，y<0且x

從上表中可知，當上級位于A3時，企業(yè)獲得的經濟利益流入最大，經濟利益流出最小，即下級努力工作為企業(yè)提高產值，帶來企業(yè)總體績效水平的上升，但上級不守承諾，拒絕支付相應獎勵。而在納什均衡下，雙方會根據(jù)對方的最優(yōu)決策決定自己的行為，也即我所做的，是給定你所做的，我所能做的最好的。因此，下級會考慮到先給定上級所做的也就是不支付獎勵的情況，然后再做出對于他們來說最好的行為。如果下級知道上級會立足于“不獎勵”這個決策行為，結合模型一開始的假設與現(xiàn)實中的真實情況，在B3與B4中進行選擇時，下級必然選擇站在B4“不努力”這個位置。在僅考慮獎勵與努力的單項目博弈下，沒有人會在明知道上級不會給獎勵的情況下還做出努力工作的行為。那么整個納什均衡的平衡點就會來到{A4，B4}。因此，僅在一次納什均衡的博弈下，該支付矩陣的最優(yōu)解為{不獎勵，不努力}。

3 對上下級納什均衡模型的修正

顯然，根據(jù)上述實驗結果，如果僅考慮一次項目的博弈，完全信息靜態(tài)下的納什均衡會指導上下級分別做出不獎勵、不努力的行為，這樣下來長此以往，企業(yè)勢必不能生存下來，這不符合長期以來的實踐經驗與認知。因此，我們要考慮本模型建立之初的一些假設與它們的不足，而對這些地方進行的改正能帶來企業(yè)整體績效與員工滿意度的提升。

3.1 上級代表公司利益

在模型的一開始，我們假設了上級是代表公司利益的，也就是上級做出的決策會根據(jù)公司的整體利益出發(fā)。而實際上，即使上級處于治理層，他們也會有個人利益，會有自己的私利性。更不必說戰(zhàn)略管理層，現(xiàn)在公司問題中治理層與管理層的矛盾一直是一個研究熱點。因此，根據(jù)經濟學中理性經濟人的假說，上級一定會選擇對自己本身而非對公司最有利的選項，而對自己最有利的選項往往對于公司整體來說未必是最好的。更何況，大部分上下級關系都是相對的，我們所謂的上級也只是對于他們的下級來說是上級，現(xiàn)有的大部分上下級關系研究中的上級實際上是公司的中層。因此，上級存在不同于公司利益的個人利益，再結合“心理契約”所具有的互惠性和中國特色“人情社會”的互利行為，我們有理由相信，很有可能存在的結果是在一個項目中，下級明明沒有努力工作，但是他們能夠“渾水摸魚”，而很多時候評判下級是否努力工作完成績效的正是他們直接的上級，這些人具有一定的給予獎勵的權利，他們明明知道自己的下級并沒有努力工作，卻會因為一己私利仍然將公司分配的獎勵劃分給下級。在這樣的心理契約下，下級依然滿足了獲得經濟報酬這一期望，上級會獲得下級給他們的回扣、送禮或是下級的忠誠、信任等硬性與軟性的回報，而經濟利益流出的是公司，上級做出這一行為對于自己來說不會有任何損失。從整個上下級關系來說，他們之間的聯(lián)系也會更加緊密。但是站在公司整體績效角度，下級不努力且上級給予獎勵的A2（b+x）站位是最不利于公司整體的發(fā)展的。

3.2 一次博弈

上述納什均衡模型建立在雙方的一次博弈下，也即假設了下級唯一的期望是從這一次項目中獲得的經濟報酬。在這樣的期望下，下級頗有“竭澤而漁”之感，好像所有的目標都集中在了這一次活動中可以獲得獎勵。但是這是一種不可持續(xù)發(fā)展的期望。對于大多數(shù)企業(yè)和員工而言，這一假設也不符合常理。許多員工在企業(yè)表現(xiàn)卓越、努力工作，想要獲得短期的經濟利益只是其中一個很小部分的原因，更大的原因在于他們希望他們的上級，甚至更高層可以看到他們的水平、能力，從而獲得職業(yè)提升。而一旦他們從原先的崗位上晉升，他們的上級不會再是原來的上級，下一次博弈的參與者、規(guī)則、策略和支付都會與之前的不同，因此僅研究一次博弈，甚至是僅研究有限次重復博弈，在上下級心理關系的研究中都是片面的。

同時，在一次上下級勾結舞弊中，上級無條件給下級獎勵的行為不會被公司發(fā)現(xiàn)，但是一旦這樣的情況多了，上級的上級勢必會看到公司的經濟利益一直在流出但是相應的績效回報卻沒有增加，產生懷疑后便會去尋找背后的原因。上級心中也會做出權衡，一旦這樣的事情被發(fā)現(xiàn)了，他們的支付將會無比巨大，比如失去自己原來的經濟報酬或者甚至于丟掉工作?，F(xiàn)實中如果公司的內控體系足夠完善，上級并不會選擇“鋌而走險”，和下級勾結，而是會為了自己的長期利益做出符合公司整體利益的，相對公正的評判。

3.3 一個對子

在這個模型中，我們僅考慮了一個上級和一個下級這樣一個對立統(tǒng)一的矛盾體，且假設這個矛盾是孤立的，他們互相之間的選擇僅僅會因為彼此而改變。但事實中，上下級的博弈行為和采取的對策是會受到外界很多因素影響的。

首先，企業(yè)中不只存在這一組上下級。企業(yè)會有好幾個部門，因此，想要在一個部門中徇私舞弊是很難的。這一個部門的下級明明做不出好的績效卻能收獲獎勵的情況很快就會被其他員工、其他部門所發(fā)現(xiàn)，尤其是同樣類型的部門和同樣崗位的員工。理性經濟人的趨利性與對于公平的渴望會讓他們選擇揭開這種行為的面紗，一旦公之于眾，這樣的行為也就很難再繼續(xù)下去了。

其次，我們還要考慮到外部的競爭者。從企業(yè)整體角度來說，不給獎勵是它的最優(yōu)解，那么員工在這個企業(yè)里就會消極怠工，不愿意發(fā)揮他們原本應有的能力。在這種情況下，一些競爭企業(yè)如果有良好的員工激勵機制，他們很有可能會 “挖墻腳”，把這些明明擁有較高能力的員工納為己用。從員工角度出發(fā)，他們?yōu)榱俗约旱拈L期考量也會選擇去競爭企業(yè)，雖然在競爭企業(yè)需要花費更多的努力，但可觀的回報往往更能吸引人。再者，其實下級內心也會明白，能夠讓他們徇私舞弊的企業(yè)終究不會是能長遠的。長此以往，當能為企業(yè)做出貢獻的員工都離開后，企業(yè)根本無法生存下去。因此，企業(yè)不可能永遠失信于員工，在員工有能力的情況下，他們只能選擇支付相應的獎勵。

4 基于公司整體績效對建立良好上下級關系的建議

4.1 提高上級員工對公司的忠誠度

根據(jù)以上假設，我們知道，如果上級對公司不忠誠，不能代表公司的整體利益，將會對公司造成最大的損失。因此，提高上級員工的忠誠度格外重要。針對這一類在公司中擁有一定管理權的員工，首先我們要設立合理的激勵機制，除正常薪資外，我們要盡可能的把他們的額外收入與公司整體利益掛鉤。比如上市公司，我們可以采用員工持股計劃，公司價值的上升體現(xiàn)在股價的上升中，對與上級員工來說，而股價的上升可以帶來他們收入的增加，他們當然就會更多為公司整體利益考慮了，因為只有公司整體發(fā)展起來，帶動投資者對公司的信心，股價才能上升，他們才能獲得回報。

當然，對于這一階段的員工，他們去其他地方就職也能獲得豐厚的經濟報酬，因此硬性的激勵帶來的作用比不上增強他們對于公司的歸屬感來的有效。這種時候，企業(yè)文化的作用就會相當重要。我們要讓上級員工在公司中有一種家的感覺，讓他們更積極主動地參與到公司的建設中來，讓他們有種建設公司就是在建設自己的家庭的感覺，是真心希望自己的公司越來越好。在這一過程中，他們也能體會到企業(yè)建設的成就感，從而滿足上級員工其他的精神層面的期望。如此，他們對下級的期望就會從公司角度出發(fā)，希望他們的下級真正為公司服務，這樣才是一種良好共贏的上下級關系。

4.2 為下級員工提供晉升的前景

減少下級員工與上級員工之間徇私舞弊這種不良的上下級關系，很重要的一點是要讓下級員工明白博弈的參與者很快就會改變，不會永遠是你和你現(xiàn)在的上級。而達到這個目標最好的一個方法是除了提供現(xiàn)時經濟報酬外，還要能讓他們可以看到晉升的空間，擴大他們的期望類別。對于剛進入一家企業(yè)的員工，他們大多懷有對公司的美好憧憬與向往，期待著可以在新的工作環(huán)境中有一番作為。如果他們工作了一段時間后發(fā)現(xiàn)發(fā)展空間極小，工作熱情會很快被澆滅。如果讓他們看到自己的公司是可以通過和上級勾結就能獲得經濟利益，他們更加會對公司失望。因此，給下級員工晉升的可能性，讓他們明白努力工作為公司創(chuàng)造業(yè)績可以成為晉升的候選人，他們就會將目光放長遠來，而不只是拘泥于這一次的和上級之間的博弈，不會去想要走那些不可持續(xù)的歪門邪道來獲得目光短淺的眼前薄利。

4.3 公司內部監(jiān)管

上述提到，如果一對上下級互相包庇，只要其他部門的員工能夠將其揭露，對公司造成的影響就會減小。因此，公司各個部門之間的工作成果應該要適當?shù)匦畔⒐_，尤其是在相同類型的部門（如銷售一部、銷售二部）之間，存在競爭性的監(jiān)管會比直接的上級對下級的監(jiān)管更加有效。企業(yè)要建立起一套完善的內部控制體系，從整個環(huán)境上減少上下級舞弊的可能性。其次，在中國特色上下級關系的情境下，企業(yè)本身更加要把握上下級關系的“度”，對于一些過于私密的上下級之間的聯(lián)系要予以反對，并且應當強調公私分明與公平的重要性，這樣上下級之間的關系才會更加理性、健康。

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