企業(yè)應有“變革不息”的思維模式

漢斯-保羅·博克 周園 Saurabh Tripathi Edwin Utama

大型科技企業(yè)總是給人一種高高在上的感覺。蘋果和亞馬遜的估值已突破1萬億美元大關(guān)。對縮略語情有獨鐘的華爾街投資者們將Facebook、蘋果（Apple）、亞馬遜（Amazon）、Netflix和谷歌（Google）五家公司統(tǒng)稱為“FAANG”。同樣，在中國，百度、阿里巴巴和騰訊三大科技公司也被統(tǒng)稱為“BAT”。這八家公司的總價值超過了歐元區(qū)、新興市場以及日本所有上市公司的市值總和。

這些企業(yè)不斷發(fā)展，在曾經(jīng)不甚熟悉的新行業(yè)領(lǐng)域開疆辟土，不遺余力地追逐客戶和發(fā)展。因此，從嚴格意義上來說，這些企業(yè)已不再是單純的科技企業(yè)。這種轉(zhuǎn)變現(xiàn)已得到認可：標準普爾500指數(shù)已將Alphabet（谷歌母公司）和Facebook歸入名為“通訊服務”的全新行業(yè)領(lǐng)域。與此同時，科技公司吸引著高等學府和老牌企業(yè)的頂尖人才，他們希望參與打造令人激動的未來。換言之，科技巨頭對所有行業(yè)、所有企業(yè)都構(gòu)成了巨大的威脅。

由此引出了這樣一個問題：是不是所有的企業(yè)都需要成為科技公司？沒錯，商業(yè)媒體多年來一直都在告訴我們，由于數(shù)字工具日益普及，許多（甚或所有）傳統(tǒng)公司都已轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍计髽I(yè)。但事情并沒有那么簡單。采用先進技術(shù)和采用數(shù)字原生企業(yè)運營方式之間存在著巨大的差異，也就是說，采用新技術(shù)并不能自動把公司轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍计髽I(yè)。

在我們看來，所有的企業(yè)都應當成為科技企業(yè)。但讓我們考慮一下其中的意味。我們不建議非科技企業(yè)與科技巨頭正面交鋒，雖然部分企業(yè)正在這樣做。例如，在中國，平安集團董事長馬明哲致力于把這家全球最大的保險公司轉(zhuǎn)變成一家科技企業(yè)。在“科技引領(lǐng)金融，金融服務生活”理念的驅(qū)動下，平安集團開始提供云計算服務。同樣，從事能源電力、水資源與環(huán)境和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的中國電力建設(shè)集團有限公司，在其華東設(shè)計院下設(shè)了華東工程數(shù)字技術(shù)有限公司，致力于通過大數(shù)據(jù)等數(shù)字化技術(shù)打造“智慧城市”，實現(xiàn)“虛擬建造”。

然而對大多數(shù)企業(yè)而言，在數(shù)據(jù)分析和云計算、電子商務、搜索和社交媒體等領(lǐng)域內(nèi)能與科技巨頭一較高下的希望十分渺茫。亞馬遜是全球最大的云計算提供商之一，占據(jù)了美國電商市場的半壁江山；谷歌手握全球搜索引擎市場超過90%的份額；Facebook每月活躍用戶數(shù)量超過20億，在美國移動社交媒體市場獨占鰲頭。同樣，在中國，騰訊憑借被譽為“萬能應用”的微信，主導了在線通訊和在線支付兩大市場。在網(wǎng)絡效應的影響下，這些企業(yè)的算法隨著用戶的增多而日益完善，不太可能在短期內(nèi)喪失領(lǐng)導地位。

對非科技企業(yè)而言，促使他們轉(zhuǎn)型成為科技企業(yè)的主要原因不是取代現(xiàn)有的市場領(lǐng)導者或捍衛(wèi)自己“領(lǐng)土”，而是通過采用關(guān)鍵工具更好地在數(shù)字化時代尋找機遇。沒錯，技術(shù)就是關(guān)鍵工具之一，比如新技術(shù)平臺可以提供全新的產(chǎn)品和服務。但同樣重要的是，企業(yè)要擁有正確的思維模式才能把握科技帶來的機遇。我們認為，企業(yè)應培養(yǎng)一種“變革不息”的思維模式，集雄心、樂觀、想象力、質(zhì)疑精神、對新想法的不懈追求以及面對灰暗前景依然堅韌不拔的品質(zhì)于一身。這種思維模式，也是企業(yè)得以吸引優(yōu)秀甚至頂尖人才的關(guān)鍵所在。

科技公司現(xiàn)已成為全球估值最高的企業(yè)，他們從小型創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展而來，將科技與獨特的思維模式合二為一，在市場中脫穎而出。助其走向成功的關(guān)鍵要素，是每家企業(yè)都渴望實現(xiàn)的“以客戶為中心”。 他們從數(shù)據(jù)中汲取洞察，采用靈活敏捷的方式，每當客戶行為發(fā)生轉(zhuǎn)變就會立即做出響應，順勢而變。他們也因此成為吸引頂級人才的“香餑餑”。此類企業(yè)不受等級制度、官僚主義和傳統(tǒng)的約束，處處充滿了蓬勃發(fā)展的好機會。

接下來，我們將圍繞技術(shù)和思維模式這兩大關(guān)鍵要素展開進一步探討，旨在了解非科技企業(yè)如何把兩者結(jié)合到一起，尋找新的發(fā)展道路。

聚焦新技術(shù)

毋庸置疑，大型科技企業(yè)都是尖端技術(shù)的先驅(qū)。技術(shù)是他們多年來比傳統(tǒng)非科技企業(yè)更具優(yōu)勢的地方。通過控制信息流，他們在企業(yè)與利益相關(guān)方，特別是供應商與客戶之間牢牢占據(jù)了一席之地。在此過程中，他們成功把握了不同行業(yè)領(lǐng)域的眾多商機，包括市場營銷、銷售和分銷等。

部分非科技企業(yè)看到了這些規(guī)模更大，卻又更加敏捷的競爭對手所帶來的威脅，繼而打響了“反擊戰(zhàn)”。他們需要做的并不是打造精美的網(wǎng)站，樹立光鮮的網(wǎng)絡形象，而是成為以技術(shù)為驅(qū)動的企業(yè)，有能力捕捉和利用海量的客戶數(shù)據(jù)以及其他數(shù)據(jù)，最終打造出數(shù)字賦能的市場主導產(chǎn)品和服務。

例如，各大企業(yè)在無人駕駛車領(lǐng)域展開角逐。雷諾（Renault）有望在2020年底前推出一系列配備“委托自動駕駛”模式的新車型。福特（Ford）則于2017年向人工智能創(chuàng)業(yè)公司Argo AI投資10億美元，并計劃在2021年底前推出和“優(yōu)步”（Uber）風格相仿的機器人出租車網(wǎng)絡。在金融領(lǐng)域內(nèi)，高盛（Goldman Sachs）前首席執(zhí)行官勞埃德·貝蘭克梵（Lloyd Blankfein）把高盛描述為“一家科技企業(yè)”，他們大力招募計算機工程師，團隊規(guī)模達高盛員工總?cè)藬?shù)的四分之一。

但出乎我們意料的是，并非所有非科技企業(yè)都做出了這樣的回應。例如，在金融服務行業(yè)，部分領(lǐng)先企業(yè)聲稱他們無需擔心來自科技企業(yè)的競爭，因為監(jiān)管機構(gòu)會對數(shù)據(jù)隱私等敏感問題有所顧慮并進行干預，保護消費者及傳統(tǒng)提供商。

但成為一家科技企業(yè)的目的并不是捍衛(wèi)市場份額，而是從技術(shù)解鎖的大量商機中獲益。新技術(shù)可以幫助公司提高銷售額，使之更好地了解和滿足客戶需求，更迅速地做出響應，并提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。新技術(shù)還可以幫助企業(yè)通過簡化流程、減少錯誤和浪費、把部分流程外包給專業(yè)服務提供商，從而降低企業(yè)的運營成本。

新技術(shù)還有另一個好處，就是可以幫助企業(yè)在其擁有的數(shù)據(jù)中挖掘有價值的信息；但如果企業(yè)不具備成熟的數(shù)據(jù)處理能力，這些信息也就喪失了用武之地，從實用的角度來說，就是毫無價值?！皞鞒小币辉~在數(shù)字時代中帶有一定的貶義——如果我們用它來描述系統(tǒng)和思維方式，就不難理解這一點。但如果指的是“經(jīng)驗”，那就是成立于數(shù)字時代以前的企業(yè)的優(yōu)勢。他們擁有大量能夠以創(chuàng)造性的方式予以利用的信息，只要把這些數(shù)據(jù)從公司檔案中提取出來即可。新技術(shù)能幫助企業(yè)挖掘“歷史的寶藏”，推動他們走向更加燦爛的未來。

“變革不息”的思維模式

在科技浪潮的推動下，終有一天，所有企業(yè)都將成為科技企業(yè)；無法適應的企業(yè)大多會被時代淘汰。目前，全球互聯(lián)網(wǎng)用戶接近37億，相當于世界總?cè)丝诘囊话搿Ｎ锫?lián)網(wǎng)也隨之飛速發(fā)展，在世界各地掀起高潮，“智能”聯(lián)網(wǎng)設(shè)備總數(shù)現(xiàn)已多達數(shù)十億，據(jù)微芯片制造商英特爾（Intel）稱，到2020年，這一數(shù)字將會增至2000億。

到那時，企業(yè)的差異性優(yōu)勢將從何而來？他們怎樣獲取并保護自己的競爭優(yōu)勢？當然，企業(yè)所擁有的技術(shù)及其領(lǐng)先程度是一部分，但最大的差異性因素，還是企業(yè)的思維模式。有趣的是，在大型科技企業(yè)中，最獨特、最有價值的竟是企業(yè)的員工團隊。企業(yè)回歸最本質(zhì)的核心，就是“變革不息”的思維模式。

這是一種怎樣的心態(tài)？亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）表示，在亞馬遜，每天“永遠都是第一天”。公司想要保持領(lǐng)先就必須擁有這種心態(tài)。正如他在2017年的致股東函中所解釋的那樣：“我喜歡顧客的原因之一，就是他們永不滿足。他們的期望不會止步，只會上升；這就是人性。我們之所以能從狩獵采摘的原始生活進化到現(xiàn)在，靠的絕不是滿足。人們總是對更好的方式充滿向往，昨天的‘驚喜轉(zhuǎn)眼就會變成今天的‘日常。”企業(yè)若能重拾最初的熱情、激動以及沖勁，就有望走向繁榮的明天。如果企業(yè)有所懈怠，就會在當今快節(jié)奏的商業(yè)環(huán)境中逐漸落后。如果企業(yè)故步自封，安于現(xiàn)狀，則會走向末路。

企業(yè)“變革不息”的思維模式必須以客戶為中心。如果企業(yè)能借技術(shù)之力與客戶保持高效對話，真正了解他們口中表達和心中隱藏的需求，就能利用這種積極的思維，開發(fā)滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務。

敏捷實驗也是一個重要的杠桿。例如，阿里巴巴董事長馬云不斷組建60到80人的團隊來嘗試新想法，對有發(fā)展?jié)摿Φ南敕ㄟM行擴大和完善，對結(jié)果不佳的想法，則會選擇終止和放棄。

科技轉(zhuǎn)型，刻不容緩

在數(shù)字時代，變革的速度沒有最快，只有更快?！肮緫獜暮螘r開始轉(zhuǎn)型成為科技企業(yè)？”這個問題的正確答案是“昨天”。多數(shù)大型科技企業(yè)要比非科技競爭對手領(lǐng)先20年甚至更長時間。

綜上所述，企業(yè)必須盡快踏上科技轉(zhuǎn)型之旅。盡管科技巨頭的估值不斷刷新歷史記錄，但他們絕非堅不可摧；投資者開始將目光投向下一步。亞馬遜在不斷擴大云服務業(yè)務的同時，通過收購全食超市（Whole Foods）向高端食品零售業(yè)發(fā)起進攻；谷歌通過收購YouTube在視頻市場中占得一席之地，并且向無人駕駛汽車、智能眼鏡、智能服裝等領(lǐng)域不斷進發(fā)。蘋果公司也擴大了硬件產(chǎn)品的范圍，除了電腦和手機外，又推出全新的運動手表系列；更重要的是，公司正在全力升級服務業(yè)務，包括App Store應用商店和音樂訂閱服務等。

然而，成為一家科技企業(yè)并不能保證在新業(yè)務領(lǐng)域獲得成功?？梢钥隙ǖ氖?，大型科技企業(yè)的一部分試驗也會失敗。貝佐斯坦率地承認：“多年來，我們在滿足客戶的高期望方面取得了一定成功，但也付出了數(shù)十億美元的失敗代價。” 大型科技企業(yè)在擴張的過程中，不斷進入新市場，展開新角逐。非科技企業(yè)絕對不能袖手旁觀，讓他們再次成為主導。

向科技企業(yè)轉(zhuǎn)型

想要把非科技企業(yè)轉(zhuǎn)變成一家科技企業(yè)，首席執(zhí)行官應該專注于采用新技術(shù)和培養(yǎng)“變革不息”的思維模式。我們建議企業(yè)采用以下五個步驟。

1.確定關(guān)鍵痛點和機遇

誠實并徹底地審視企業(yè)的各項運營活動，確定關(guān)鍵的痛點和機遇。從基礎(chǔ)開始，先問自己：我們究竟從事哪種業(yè)務？我們的客戶是誰？他們的需求和期望是什么？我們怎樣與他們互動？企業(yè)必須牢記，如果所做的一切沒有以客戶為中心，那就一定存在問題，但這也意味著有機會改正和提高。

通過與其他企業(yè)進行比較，反躬自省：大型科技企業(yè)在我們的業(yè)務領(lǐng)域做了什么？創(chuàng)業(yè)企業(yè)做了什么？傳統(tǒng)競爭對手做了什么？他們怎樣與客戶互動？詳細羅列企業(yè)怎樣利用更強大更先進的技術(shù)，從高級數(shù)據(jù)采集、挖掘和分析中得出豐富的商業(yè)洞察。

2.選擇試點項目

選擇兩到三個能幫助企業(yè)消除痛點或把握新機遇的試點項目。選擇能夠?qū)蛻舢a(chǎn)生最直接、最明顯影響的試點項目。例如，荷蘭ING銀行為客戶創(chuàng)建了一款手機銀行應用程序，由此踏上了數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅。早期的成功為銀行贏得了內(nèi)部主要利益相關(guān)者的支持，直到后期，銀行才開始著手解決更加棘手的問題，比如信息技術(shù)瓶頸。

對部分企業(yè)，特別是加工企業(yè)而言，最理想的方式或許是解決內(nèi)部流程問題，這樣不僅能幫助企業(yè)降低成本，還可以改善產(chǎn)品質(zhì)量以及縮短交貨周期。以塔塔鋼鐵公司（Tata Steel）為例，公司啟動了雄心勃勃的多年數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目。項目領(lǐng)導人Sarajit Jha表示：“數(shù)字化已成為一種生活方式”。公司的數(shù)字化領(lǐng)導在談論“數(shù)字渦旋”，在這樣的環(huán)境下，顛覆已成為一種“新常態(tài)”。這促使公司啟動了全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從工廠設(shè)備部署到提高材料生產(chǎn)量再到營銷和銷售。

3.打破組織壁壘

把相關(guān)人員聚集到一起，打破組織“壁壘”，為迅速有效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型掃除一切障礙。讓“協(xié)作”成為企業(yè)口號，創(chuàng)建以全新方式展開合作的跨職能專家團隊。如今，大家對敏捷方式或DevOps（即開發(fā)和運營專家同時同步進行合作）都已不再陌生。用什么術(shù)語并不重要，真正重要的是，企業(yè)必須把內(nèi)部和外部的相關(guān)人員聯(lián)合到一起，齊心協(xié)力走向更加美好的未來。

最關(guān)鍵的是，企業(yè)必須確保所有相關(guān)人員的意見統(tǒng)一，確保他們對可行和不可行實踐的看法一致，這樣才能獲得更快、更好的結(jié)果，并最終凝聚成推動變革的正能量。

4.借助外部力量

但凡可行，借外部合作伙伴之力在企業(yè)上下推行成功的試點項目。并非所有的試點項目都會成功，一旦成功，就應在公司上下迅速推廣，摘得早期的勝利果實。

與此同時，企業(yè)還應從最初的名單中挑選一些新的試點項目，擴大數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實施范圍。不要重蹈“半轉(zhuǎn)型”企業(yè)的覆轍：他們認為數(shù)字化對需要人與人接觸的業(yè)務或職能領(lǐng)域（如私人銀行或人力資源等）并無益處?？萍计髽I(yè)每天都在以自己的實際行動證明，這種想法并不正確。

項目推行常常會因企業(yè)內(nèi)部的各類限制而失敗或進展過慢。與供應商、客戶，甚至競爭對手聯(lián)手，或許能達到必要的“臨界規(guī)?！?，促成必需的投資或搭建正確的技術(shù)平臺。創(chuàng)建生態(tài)系統(tǒng)的必要性已是老生常談，此外，如果我們把電子商務、旅行旅游或娛樂服務等信息服務結(jié)合在一起，就可以獲得足夠的線上或線下客流量，這是靠單打獨斗無法實現(xiàn)的目標。

5.對員工“賦能”

進行員工再培訓，重塑工作環(huán)境，吸納更多的外部人才。如果貴公司想要成為一家科技企業(yè)，就必須對員工進行“賦能”。也就是說，企業(yè)需要重新培訓自己的員工，幫助他們掌握新技術(shù)，并利用這些新技術(shù)提高業(yè)績與工作效率，繼而獲得更豐厚的回報以及更大的個人滿足感。

在此過程中，企業(yè)可能面臨一個巨大的挑戰(zhàn)，因為人們普遍擔心新技術(shù)可能會讓他們的工作被時代淘汰，讓他們成為“多余的人”。事實上，無論在市場營銷、銷售、生產(chǎn)，還是研發(fā)等方面，企業(yè)員工對現(xiàn)有流程的理解與專識都是無比寶貴的。他們知道哪些可行哪些不可行，他們可以和技術(shù)專家（有些是企業(yè)外聘的）攜手，共同打造更有效、更完善的創(chuàng)新解決方案。

同時，此舉還能幫助企業(yè)吸引更多技能相宜的外部人才。他們不僅會看到企業(yè)致力于開創(chuàng)嶄新未來的雄心壯志，還能從企業(yè)的思維模式與工作環(huán)境中得知，他們可以在此大展身手，為公司、為客戶、為自己開創(chuàng)更美好的未來。企業(yè)若能做到這一點，就有望構(gòu)建起一支充滿活力、能夠助推企業(yè)一路前行的高績效團隊。

思維先行，技術(shù)緊隨

想把公司轉(zhuǎn)變成科技企業(yè)的CEO勢必會采用新技術(shù)，并緊跟技術(shù)更新的步伐。沒錯，人人都需要盡可能像技術(shù)專家那樣思考。營銷專家和制造商們不需要精通軟件編程，但必須懂得如何提交原始數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)展開詳細分析，以及提取可行的洞察。然而，最關(guān)鍵的還是在企業(yè)內(nèi)部確立全新的“變革不息”思維模式。這種思維將使企業(yè)更具韌性和靈活性，以樂觀從容、勇敢積極的態(tài)度迎接未來。

本文作者漢斯-保羅·博克納博士是波士頓咨詢公司（BCG）主席；周園是波士頓咨詢公司（BCG）合伙人兼董事總經(jīng)理；Saurabh Tripathi是波士頓咨詢公司（BCG）資深合伙人兼董事總經(jīng)理；Edwin Utama是波士頓咨詢公司（BCG）合伙人兼董事總經(jīng)理。