戰(zhàn)略需要?jiǎng)?chuàng)造力

亞當(dāng)·布蘭登伯格

戰(zhàn)略教授通常向?qū)W生講授嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龉ぞ?，幫助他們?cè)u(píng)估戰(zhàn)略問(wèn)題，比如五力模型、繪制價(jià)值網(wǎng)、謀劃競(jìng)爭(zhēng)地位。學(xué)生們知道這些工具的重要性，認(rèn)真學(xué)習(xí)如何使用他們。但他們也意識(shí)到，這些工具更適合理解而非重塑現(xiàn)有商業(yè)環(huán)境。他們知道，改變游戲規(guī)則的戰(zhàn)略源于創(chuàng)造性思維——直覺(jué)的火花、不同思維方式之間的聯(lián)系，以及放手一搏。

他們的感覺(jué)沒(méi)錯(cuò)，但這并不意味著我們應(yīng)放棄多年來(lái)積淀的許多強(qiáng)大分析工具。我們總需要這些工具來(lái)理解競(jìng)爭(zhēng)格局，并評(píng)估公司如何部署他們的資源和能力。但作為戰(zhàn)略從業(yè)者，我們必須承認(rèn)，即使授人以“漁”，也不能幫助他們打破傳統(tǒng)思維方式。如果我們想教導(dǎo)學(xué)生和管理者如何制定突破性戰(zhàn)略，就必須提供專門為他們培養(yǎng)創(chuàng)造力而打造的工具。

現(xiàn)在這樣的工具有很多，而且通常對(duì)用戶非常友好。查爾斯·杜伊格在所著書籍《更明智，更快，更好》中談到，將精挑細(xì)選的創(chuàng)造性“干擾”因素引入工作流程，激發(fā)新思維。 揚(yáng)米·穆恩在《從產(chǎn)品生命周期中脫穎而出》一文中，建議通過(guò)大膽制約，而非擴(kuò)充產(chǎn)品功能，來(lái)重新定義產(chǎn)品。

這些方法的共同之處在于，讓戰(zhàn)略不再局限于現(xiàn)成分析工具所帶來(lái)的洞察，而是延展到更廣闊的領(lǐng)域，按學(xué)術(shù)術(shù)語(yǔ)的說(shuō)法是：認(rèn)知更遙遠(yuǎn)的目標(biāo)。他們的靈感更多來(lái)自我們的思維過(guò)程如何運(yùn)作，而非行業(yè)或商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)，因此可以幫助戰(zhàn)略家實(shí)現(xiàn)突破現(xiàn)狀的創(chuàng)造性飛躍，從而發(fā)明真正全新的經(jīng)營(yíng)模式。在尋求靈感上，守株待兔并不奏效。

在本文中，我將探討構(gòu)建突破性戰(zhàn)略的四種方法：1.對(duì)比。戰(zhàn)略家應(yīng)發(fā)現(xiàn)并質(zhì)疑對(duì)公司或行業(yè)現(xiàn)狀的假設(shè)。這是重塑企業(yè)最直接、最有效的方法。2.組合。史蒂夫·喬布斯對(duì)創(chuàng)造力的著名說(shuō)法是：“不過(guò)是連接的能力”；許多巧妙的商業(yè)舉措來(lái)自連接看似彼此獨(dú)立甚至沖突的產(chǎn)品或服務(wù)。3.制約。優(yōu)秀的戰(zhàn)略家會(huì)研究組織的局限性，并考慮如何化局限為優(yōu)勢(shì)。4.情境。如果你能夠總結(jié)出在完全不同的情境下類似難題是如何解決的，令人驚嘆的洞察就會(huì)浮出水面。這些方法并非詳盡無(wú)遺，甚至彼此完全不同，但我發(fā)現(xiàn)他們可以幫助人們探索多種可能。

對(duì)比

何種傳統(tǒng)智慧適合對(duì)比？

伊隆·馬斯克似乎深諳此道。他和PayPal的其他創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)了關(guān)于銀行業(yè)務(wù)的普遍但未經(jīng)證實(shí)的假設(shè)——機(jī)構(gòu)間在線轉(zhuǎn)賬可行且安全，個(gè)人間則不然，并證明這是錯(cuò)的。他成立SpaceX，試圖推翻有關(guān)太空旅行的幾大假設(shè)：必須有固定時(shí)間表，必須由公眾埋單，以及必須搭乘一次性火箭。他正在開發(fā)私人資助且重復(fù)利用火箭的需求導(dǎo)向業(yè)務(wù)。

在表述此類假設(shè)時(shí)，最好盡量精準(zhǔn)，甚至緊貼字面意思。另一種方法是考慮撼動(dòng)價(jià)值鏈，在任何行業(yè)中，價(jià)值鏈的側(cè)重方向都是固定的，一些參與者是供應(yīng)商，其他則是顧客。反轉(zhuǎn)價(jià)值鏈可能催生新商業(yè)模式。例如，慈善產(chǎn)業(yè)中的捐助者被視為財(cái)政資源的供應(yīng)商。而DonorsChoose.org更像是將捐助者視為顧客，該組織發(fā)布美國(guó)各地教師的“店面”請(qǐng)求，他們?yōu)榻淌覍ふ宜夭?。捐助者可以選擇想回復(fù)誰(shuí)，并收到自己所資助的課堂照片。他們相當(dāng)于在“購(gòu)買”觀看特定教室前后變化所獲得的滿足感。

在某些行業(yè)中，現(xiàn)狀已經(jīng)決定了產(chǎn)品或服務(wù)高度捆綁且十分昂貴，分拆他們是構(gòu)建對(duì)比戰(zhàn)略的另一種方法。不同的市場(chǎng)細(xì)分可能更愿意以更合理的價(jià)格獲得捆綁中不同的子集。互聯(lián)網(wǎng)在一個(gè)又一個(gè)行業(yè)中推動(dòng)了挑戰(zhàn)者的此類分拆：音樂(lè)、電視和教育是個(gè)中翹楚。在位企業(yè)必須從內(nèi)部進(jìn)行重大改革才能與分拆者競(jìng)爭(zhēng)，這使得這種方法特別有效。

如何開始：

1.準(zhǔn)確識(shí)別你所在公司或行業(yè)傳統(tǒng)思維上的假設(shè)。

2.考慮通過(guò)證明其中一個(gè)或多個(gè)假設(shè)錯(cuò)誤可能會(huì)帶來(lái)的收獲。

3.故意擾亂正常工作模式其中的某一方面，以打破根深蒂固的假設(shè)。

需要注意什么？

因?yàn)闃I(yè)務(wù)模式所依據(jù)的假設(shè)已經(jīng)嵌入所有流程中，并且穩(wěn)定的業(yè)務(wù)需要可預(yù)測(cè)性——所以改變方向并不容易。組織非常善于抵制變革。

組合

如何讓傳統(tǒng)上獨(dú)立的產(chǎn)品或服務(wù)建立聯(lián)系？

組合是藝術(shù)和科學(xué)中典型的創(chuàng)意方法。正如安東尼·布朗特和大衛(wèi)·伊戈?duì)柭凇妒Э氐奈锓N》（The Runaway Species）中所說(shuō)的那樣，通過(guò)組合兩種截然不同的想法 ——乘坐電梯和太空之旅——阿爾伯特·愛(ài)因斯坦摸索出了廣義相對(duì)論。在商業(yè)中，富有創(chuàng)意和成功的舉措也可以通過(guò)組合獨(dú)立事物而產(chǎn)生。這些機(jī)會(huì)往往伴隨著互補(bǔ)的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，產(chǎn)品和支付系統(tǒng)傳統(tǒng)上是價(jià)值鏈中的獨(dú)立節(jié)點(diǎn)。但中國(guó)社交媒體平臺(tái)微信（屬于騰訊）現(xiàn)在包含名為微信支付的集成移動(dòng)支付平臺(tái)，使用戶能夠在其社交網(wǎng)絡(luò)中購(gòu)買和銷售產(chǎn)品。騰訊和阿里巴巴正在擴(kuò)展中國(guó)之外的生態(tài)系統(tǒng)，正在與海外支付公司協(xié)調(diào)，使其他國(guó)家的零售商能夠接受其移動(dòng)支付服務(wù)。

有時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以從聯(lián)合力量中獲益，將蛋糕做大。例如，寶馬和戴姆勒宣布計(jì)劃結(jié)合他們的移動(dòng)服務(wù)——共享汽車、乘車服務(wù)、停車位、電動(dòng)汽車充電服務(wù)和公共交通服務(wù)。據(jù)推測(cè)，兩大汽車制造商希望通過(guò)此舉有效反擊優(yōu)步和其他蠶食傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)的參與者。

在其他情況下，來(lái)自完全獨(dú)立行業(yè)的公司通過(guò)組合產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造了新價(jià)值。Apple和Nike已經(jīng)開始行動(dòng)，早在2006年就推出了Nike+ iPod運(yùn)動(dòng)套件，使Nike鞋子能夠與iPod聯(lián)通來(lái)計(jì)步。最近，幾個(gè)版本的Apple Watch與Nike + Run Club應(yīng)用程序完全集成。 Nest Labs和亞馬遜也相互補(bǔ)充：通過(guò)亞馬遜的虛擬助手Alexa部署語(yǔ)音控制，Nest的智能家用恒溫器變得更有價(jià)值。

新技術(shù)是組合不同可能性的源泉。人工智能和區(qū)塊鏈自然結(jié)合在一起，以保護(hù)醫(yī)療和其他敏感領(lǐng)域中訓(xùn)練算法所需的大量個(gè)人隱私數(shù)據(jù)。區(qū)塊鏈和物聯(lián)網(wǎng)以傳感器和安全數(shù)據(jù)的形式聚集在去中心化應(yīng)用中，如食品供應(yīng)鏈、運(yùn)輸系統(tǒng)和智能家居，其智能合約中包含自動(dòng)化保險(xiǎn)。

也許如今最大的組合存在于人與機(jī)器之間。一些評(píng)論家認(rèn)為，這種關(guān)系在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)多于合作，人類在經(jīng)濟(jì)生活的許多領(lǐng)域都會(huì)敗給機(jī)器。其他人的預(yù)測(cè)則更樂(lè)觀：機(jī)器來(lái)做認(rèn)知水平低的工作，讓人類做更具創(chuàng)意的工作。馬丁·李維斯和上田大知撰寫了關(guān)于算法的文章，該算法能讓公司對(duì)其商業(yè)模式進(jìn)行頻繁校準(zhǔn)，使人們能夠?yàn)楦邔幽繕?biāo)工作并超越現(xiàn)狀進(jìn)行思考。

無(wú)論是通過(guò)連接產(chǎn)品和服務(wù)、兩種技術(shù)、上下游，還是其他成分，組合產(chǎn)生的戰(zhàn)略關(guān)乎尋找跨越傳統(tǒng)邊界的聯(lián)系。富有創(chuàng)意的戰(zhàn)略家必須質(zhì)疑現(xiàn)狀，這次不僅要跳出“一個(gè)盒子”的思維定式，甚至還要考慮“兩個(gè)或更多盒子”。

如何開始：

1.成立具有不同專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的小組，頭腦風(fēng)暴產(chǎn)品和服務(wù)的新組合。

2.尋找與互補(bǔ)產(chǎn)品供應(yīng)商（甚至可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）協(xié)作之道。

需要注意什么？

企業(yè)通常在單一產(chǎn)品或活動(dòng)層面管理和衡量利潤(rùn)。但組合需要在系統(tǒng)層面進(jìn)行思考和估量。

制約

如何化限制或負(fù)累為機(jī)遇？

世界上第一部科幻小說(shuō)《弗蘭肯斯坦》是瑪麗·雪萊在一個(gè)異常寒冷和狂風(fēng)驟雨的夏日，被困在日內(nèi)瓦湖時(shí)創(chuàng)作出來(lái)的。當(dāng)時(shí)她在室內(nèi)無(wú)所事事，只能鍛煉自己的想象力。藝術(shù)家對(duì)限制有很多了解——深刻的，如生活中的嚴(yán)重挫折；結(jié)構(gòu)性的，如寫出具有特定押韻格式的十四行詩(shī)。在商業(yè)中，創(chuàng)造性思維也能將限制化為機(jī)遇。

限制可能會(huì)激發(fā)創(chuàng)造性戰(zhàn)略，這看似是個(gè)悖論。解除限制，以及可行的操作，現(xiàn)在依舊可行。而且很有可能，解除限制后，選項(xiàng)變多了。但這忽略了人們?cè)谔囟ㄇ闆r下想出多種方法的可能性，制約可能引發(fā)全新的思路。當(dāng)然，金發(fā)女孩原則（源自童話《金發(fā)姑娘和三只熊》的故事，寓意凡事都必須有度，而不能超越極限。）適用于此：太多的制約會(huì)阻礙所有可能性，但完全沒(méi)有制約也會(huì)帶來(lái)問(wèn)題。

特斯拉在進(jìn)入汽車行業(yè)時(shí)并不缺財(cái)力，缺少的是傳統(tǒng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)（被認(rèn)為是汽車制造商商業(yè)模式的關(guān)鍵部分）。特斯拉選擇在網(wǎng)上銷售汽車，并建立類似蘋果的商店，以薪資制聘用銷售人員，而沒(méi)有建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。這樣做實(shí)際使特斯拉相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于有利位置，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)銷商可能因需要花工夫推銷電動(dòng)汽車而非內(nèi)燃機(jī)車，感到左右為難。此外，特斯拉直接控制定價(jià)，而從傳統(tǒng)經(jīng)銷商處購(gòu)買電動(dòng)汽車的消費(fèi)者可能會(huì)面臨高額差價(jià)。

我要說(shuō)明的是，這種對(duì)約束的態(tài)度與經(jīng)典的SWOT分析非常不同。戰(zhàn)略家應(yīng)該確定影響組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，然后找出利用優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)并減輕弱點(diǎn)和威脅的方法。

與之形成鮮明對(duì)比的是，基于約束的探索研究如何將這些弱點(diǎn)轉(zhuǎn)化為公司的優(yōu)勢(shì)。約束加上想象力，可能會(huì)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)。

這種戰(zhàn)略方法也以另一種方式顛覆了SWOT工具。正如顯而易見(jiàn)的弱點(diǎn)可以變成優(yōu)勢(shì)，顯而易見(jiàn)的優(yōu)勢(shì)可能被證明是一種弱點(diǎn)。這種情況的可能性通常隨著時(shí)間的推移而增加，因?yàn)樽畛跏蛊髽I(yè)成功的資產(chǎn)隨著時(shí)過(guò)境遷，會(huì)變成包袱。例如，大型零售商歷來(lái)認(rèn)為將產(chǎn)品推向市場(chǎng)就是“成功”；為此，他們需要大量的物理足跡和現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存。他們今天面臨的眾多變化包括“指南店”（guideshops）的興起——男裝零售商Bonobos使用的術(shù)語(yǔ)——購(gòu)物者可以在商店里試穿，之后選擇送貨上門或以后在線訂購(gòu)。在新環(huán)境中，傳統(tǒng)的零售足跡更像是一種負(fù)擔(dān)而非資產(chǎn)。

基于制約戰(zhàn)略的另一種方法是自問(wèn)是否可以從自我約束中受益。（當(dāng)藝術(shù)家選擇僅以特定媒介創(chuàng)作時(shí)，會(huì)做類似的事情。）哥本哈根著名的餐廳Noma堅(jiān)持新北歐食品宣言（強(qiáng)調(diào)純粹、簡(jiǎn)潔、美觀、應(yīng)季、當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)和創(chuàng)新）。世界各地上千家餐館采用了與當(dāng)?shù)毓?yīng)商合作的類似戰(zhàn)略。對(duì)組織而言，對(duì)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、公平勞動(dòng)實(shí)踐和道德供應(yīng)鏈管理的堅(jiān)持能成為引領(lǐng)行業(yè)或部門變革的強(qiáng)大力量。

自我約束也可以激發(fā)創(chuàng)新。亞當(dāng)·摩根和馬克·巴登在其所著《制約之美》（A Beautiful Constraint）一書中描述了奧迪賽車隊(duì)在21世紀(jì)初贏得勒芒比賽付出的努力。奧迪以賽車速度不會(huì)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為假設(shè)，開發(fā)出了停車加油次數(shù)比汽油動(dòng)力賽車更少的柴油動(dòng)力賽車，并在2004年—2006年間連續(xù)三年贏得勒芒比賽。2017年，奧迪為自己設(shè)定了新約束和新目標(biāo)：設(shè)計(jì)全電動(dòng)賽車，贏得新的電動(dòng)方程式（Formula E）錦標(biāo)賽。

如何開始：

1.列出組織的“缺陷”（而非能力），并測(cè)試是否可以化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)。

2.考慮刻意施加一些限制，鼓勵(lì)人們找到新的思維和行動(dòng)方式。

需要注意什么：

成功企業(yè)面臨的制約并不多；人們或許認(rèn)為沒(méi)有必要研究新可能如何創(chuàng)造新機(jī)遇。

情境

相距甚遠(yuǎn)的行業(yè)、想法或?qū)W科如何能夠解決你最緊迫的問(wèn)題？

仿生學(xué)整門學(xué)科致力于從大自然中尋找工程學(xué)、材料科學(xué)、醫(yī)學(xué)和其他領(lǐng)域問(wèn)題的解決方案。例如，牛蒡帶有毛刺的種子能通過(guò)小鉤子附著在動(dòng)物毛皮上蔓延播種。喬治·梅斯特拉爾受其啟發(fā)，在20世紀(jì)40年代設(shè)計(jì)出了一種不會(huì)卡頓的（拉鏈很容易卡頓）搭扣，即威扣（Velcro）魔術(shù)貼。這是一種經(jīng)典的解決方案。從某一情境的問(wèn)題開始，找到另一個(gè)情境中已經(jīng)解決了的類似問(wèn)題，并移植解決方案。

20世紀(jì)90年代初，英特爾在推出其著名的英特爾Inside標(biāo)志時(shí)做到了這一點(diǎn)。其目標(biāo)是將英特爾微處理器轉(zhuǎn)變?yōu)槠放飘a(chǎn)品，以加速消費(fèi)者應(yīng)用下一代芯片。更廣義而言，是為了提高公司推動(dòng)PC行業(yè)發(fā)展的能力。在某些消費(fèi)產(chǎn)品領(lǐng)域，已經(jīng)有了深入人心的品牌產(chǎn)品，例如特氟龍（Teflon）和阿斯巴甜（NutraSweet）——但在技術(shù)領(lǐng)域尚未有人嘗試。英特爾通過(guò)新穎的廣告活動(dòng)宣傳了高科技，成功將以前鮮為人知的計(jì)算機(jī)配件品牌化。

跨行業(yè)進(jìn)行情境切換，例如英特爾，甚至跨時(shí)間都是可行的。計(jì)算機(jī)圖形用戶界面（GUI）的開發(fā)在某種意義上是“退步”的產(chǎn)物：開發(fā)人員從陷于對(duì)基于文本的編程思考，轉(zhuǎn)向高度可視化，甚至連兒童都可以操作的手/眼環(huán)境。同樣，一些人工智能研究者目前正在探索兒童如何學(xué)習(xí)，從而進(jìn)一步了解機(jī)器學(xué)習(xí)的過(guò)程。

當(dāng)公司將研發(fā)職能設(shè)置在遠(yuǎn)離總部的地方時(shí)，就會(huì)認(rèn)識(shí)到進(jìn)入他人情境的重要性。這不僅僅像科技行業(yè)將人才轉(zhuǎn)移到硅谷，或生物技術(shù)將人才轉(zhuǎn)移到波士頓那樣簡(jiǎn)單。初創(chuàng)企業(yè)也應(yīng)該把自己置于學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的最佳環(huán)境中。位于深圳的硬件加速器HAX擁有來(lái)自眾多國(guó)家的硬件啟動(dòng)團(tuán)隊(duì)，使其能進(jìn)入“世界硬件資本”的高速生態(tài)系統(tǒng)，在原型迭代過(guò)程中速度翻了兩番。

專注于情境的戰(zhàn)略可能涉及將解決方案從一種設(shè)置轉(zhuǎn)移到或多或少與之類似的另一種設(shè)定。這可能意味著，通過(guò)尋找具有遠(yuǎn)見(jiàn)的先驅(qū)者來(lái)揭示對(duì)問(wèn)題（或機(jī)遇）的全新思考。歸根結(jié)底，關(guān)鍵是不能被困在同一語(yǔ)境中。

如何開始：

1.向另一個(gè)行業(yè)的局外人解釋你的業(yè)務(wù)。來(lái)自不同背景的新視角有助發(fā)現(xiàn)新的答案和機(jī)會(huì)。

2.與主要用戶和極端用戶互動(dòng)，參與創(chuàng)新熱點(diǎn)。

需要注意什么？

企業(yè)需要關(guān)注內(nèi)部流程以實(shí)現(xiàn)其當(dāng)前的價(jià)值主張，但企業(yè)迫于壓力關(guān)注自身，可能會(huì)阻礙向其他不同情境中的行外人取經(jīng)。

在管理咨詢領(lǐng)域，“戰(zhàn)略”和“創(chuàng)新”的各個(gè)方面已開始融合。戰(zhàn)略的核心仍然是通過(guò)差異化尋找創(chuàng)造和提出價(jià)值的方法。這是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的工作。可以肯定的是，它需要能識(shí)別傳統(tǒng)思維中令人驚訝、富有創(chuàng)意的部分。但它還需要用于分析競(jìng)爭(zhēng)格局的工具，對(duì)所處環(huán)境形成威脅的動(dòng)態(tài)以及公司的資源和能力。我們需要教會(huì)商學(xué)院學(xué)生和高管如何同時(shí)兼具創(chuàng)意和嚴(yán)謹(jǐn)。

本文作者系紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院J.P.Valles教席教授，坦登工學(xué)院杰出教授，以及紐約大學(xué)上海創(chuàng)意創(chuàng)新項(xiàng)目教學(xué)主任。