優(yōu)化績效考核激勵(lì)機(jī)制

文 /沈 駿

在上海煙草集團(tuán)“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、轉(zhuǎn)型發(fā)展”的戰(zhàn)略引領(lǐng)下，普陀公司充分發(fā)揮商業(yè)公司的主體作用，以“精益管理”為指導(dǎo)，緊扣“降本增效提質(zhì)”創(chuàng)建主題，以提升隊(duì)伍素質(zhì)為抓手，聚焦卷煙營銷和專賣管理兩大主體職能，著眼現(xiàn)狀，挖掘潛力，不斷探索新形勢下企業(yè)員工激勵(lì)的有效措施，打造一支高質(zhì)量發(fā)展引領(lǐng)下的人才隊(duì)伍，為助力集團(tuán)乃至行業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

一、 關(guān)于員工激勵(lì)和績效考核的概念

（一）績效的相關(guān)概念

績效的概念最早由托馬斯·吉爾伯特（Thomas F.Gilbertt）提出，主要是對工作時(shí)間和效率的共同要求，是企業(yè)發(fā)展的重要資本，通過績效管理將人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的動(dòng)力。 績效狹義上而言，包括工作業(yè)績和過程評價(jià)，二者互相作用，共同構(gòu)成了績效的內(nèi)涵。

績效管理的概念，廣義的是指組織或個(gè)人圍繞績效進(jìn)行的目標(biāo)管理、質(zhì)量管理、監(jiān)督考核、員工培訓(xùn)等所有管理活動(dòng)的總和。狹義的績效管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行的管理活動(dòng)。本文主要研究的是狹義的績效管理?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾砉ぷ髦凶顬橹匾囊粋€(gè)環(huán)節(jié)，也是績效管理體系的重要支撐，它不僅是一項(xiàng)具體工作，也是一個(gè)系統(tǒng)工程，包括考核方案設(shè)計(jì)、實(shí)施考核、考核結(jié)果反饋及應(yīng)用等工作。

（二）有效激勵(lì)的相關(guān)理論

激勵(lì)是管理學(xué)中討論最多的話題之一，也是管理者最主要的工作之一。管理者的責(zé)任就是要最大限度地調(diào)動(dòng)下屬的積極性，創(chuàng)造一個(gè)有助于企業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長的環(huán)境。在這樣的環(huán)境里，人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力工作并獲得個(gè)人成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

1.雙因素理論

也稱“激勵(lì)保健理論(Motivation 一HygieneTheory)”，由赫茨伯格提出，成為本文研究激勵(lì)機(jī)制的一項(xiàng)重要理論基礎(chǔ)。該理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是保健因素，二是激勵(lì)因素。保健因素的滿足不是治療性的，而是預(yù)防性的。激勵(lì)因素是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，該因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。按照赫茨伯格的意見，保健因素是必需的，但它一旦使不滿意中和以后就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們更好地工作。

2.ERG需求理論

基于馬斯洛的需求理論，奧爾德弗在其1969年發(fā)表的《人類需求新理論的經(jīng)驗(yàn)測試》一文中提出了一種全新的人本主義需求理論，即E R G需求理論。奧爾德弗將人類需求歸結(jié)為三種核心模式：生存需求、關(guān)系需求、成長需求。這三種需求屬于不同層次，但彼此間存在著相互作用，低一層次需求的滿足會(huì)激發(fā)對更高層次需求的渴望。

3.激勵(lì)模式——激勵(lì)方式個(gè)性化

“需求理論”告訴我們：對于企業(yè)中不同的員工、不同發(fā)展階段的員工、不同環(huán)境下的員工，需求是不同的，而且經(jīng)常變化，“激勵(lì)方式個(gè)別化”是激勵(lì)模式的關(guān)鍵?！皞€(gè)別化”的重要前提是，要了解員工真正的需求。與員工進(jìn)行坦率地交流，讓他們說出心中最真實(shí)的想法。同時(shí)，需要隨時(shí)關(guān)注員工需求的動(dòng)態(tài)變化，變“靜態(tài)激勵(lì)”為“動(dòng)態(tài)激勵(lì)”。

（三）理論作用

根據(jù)以上理論我們不難發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)在員工中的作用有以下幾個(gè)方面：第一，有利于鼓舞員工士氣，發(fā)掘人的潛能，激勵(lì)對員工積極性的調(diào)動(dòng)有著極為重要的影響。第二，有利于員工素質(zhì)的提高。通過激勵(lì)來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會(huì)給學(xué)習(xí)和實(shí)踐帶來巨大的動(dòng)力，從而會(huì)導(dǎo)致個(gè)人素質(zhì)的不斷提高。第三，有利于提高工作效率。在給定的工作環(huán)境和工作任務(wù)下，兩個(gè)能力相仿的人，其工作績效的高低取決于積極性的高低，而積極性的高低又取決于激勵(lì)手段運(yùn)用的好壞。第四，加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。激勵(lì)不僅僅直接作用于個(gè)人，還間接影響其周圍的人。激勵(lì)有助于形成一種競爭氛圍，對整個(gè)企業(yè)都有著至關(guān)重要的影響。

二、普陀公司的績效考核現(xiàn)狀分析

近年來，普陀煙草在行業(yè)發(fā)展的新常態(tài)、市場的新變化下，圍繞“三管一加強(qiáng)”管理模式，堅(jiān)持黨建引領(lǐng)、夯實(shí)基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、素質(zhì)提升與科學(xué)的管理方式相融合，堅(jiān)持走出一條企業(yè)發(fā)展的高質(zhì)量道路。但面對新時(shí)代行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的新形勢和新要求，無論隊(duì)伍活力、員工擔(dān)當(dāng)作為的積極性和主動(dòng)性與新要求還是有距離的。主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）績效考核管理體系設(shè)置問題

目前的實(shí)踐現(xiàn)狀中顯現(xiàn)出以下幾個(gè)問題：目標(biāo)設(shè)定是否符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀？目標(biāo)值設(shè)定的基礎(chǔ)從何而來？保障實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分解的工作措施有否真正落實(shí)？每個(gè)過程點(diǎn)的控制如何體現(xiàn)？被考核者是否知曉自己的考核結(jié)果？當(dāng)前，主要存在的一個(gè)問題是：員工考核結(jié)果的反饋和績效過程的輔導(dǎo)——這兩個(gè)流程的缺失割裂了整個(gè)績效考核的閉環(huán)工作，不利于員工工作積極性的發(fā)揮，導(dǎo)致被考核員工過多聚焦于薪酬兌現(xiàn)與晉級晉檔，而對考核方案本身并未真正關(guān)注。同時(shí)，沒有綜合客觀評價(jià)績效目標(biāo)的其他因素的影響，比如目標(biāo)值設(shè)置是否真正合理、目標(biāo)分解過程是否契合行業(yè)發(fā)展背景或者政策要求等。

（二）考核過程缺乏橫向協(xié)調(diào)

目前，企業(yè)績效考核指標(biāo)在目標(biāo)策劃、分解、反饋過程中無法真正形成推動(dòng)合力，主要體現(xiàn)以下兩個(gè)方面：一是在質(zhì)量目標(biāo)、績效考核、關(guān)鍵績效指標(biāo)方面考核內(nèi)容有互相重疊，計(jì)算方式和統(tǒng)計(jì)口徑不相一致，界限不清晰，導(dǎo)致基層存在重復(fù)考核、考核不到位的情況。其二是企業(yè)和部門、部門和個(gè)人、個(gè)人和個(gè)人之間的考核缺乏橫向協(xié)調(diào)和反饋，一定程度影響考核結(jié)果。

（三）缺乏績效溝通

績效溝通不僅指績效考核結(jié)束后對被考核人進(jìn)行績效反饋，還包括貫穿于整個(gè)績效管理、績效考核全過程的溝通。實(shí)施考核評價(jià)后，考核部門往往并未將考核結(jié)果和反饋與被考核員工進(jìn)行雙向溝通，僅僅將績效考核的最終結(jié)果和所犯的錯(cuò)誤進(jìn)行公布，并沒有通過結(jié)果反饋幫助員工分析原因，也未對下一階段的改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)，存在“重結(jié)果，輕過程”的情況。缺乏績效溝通會(huì)放大考核過程中不公平因素造成的負(fù)面效應(yīng)，不利于組織和員工就考核結(jié)果、存在問題和改進(jìn)計(jì)劃達(dá)成一致。

三、績效考核機(jī)制的優(yōu)化措施

在當(dāng)前行業(yè)發(fā)展新常態(tài)下，建議進(jìn)一步優(yōu)化煙草企業(yè)人才激勵(lì)視角下的績效考核機(jī)制優(yōu)化措施，思路如下：

（一）建立完整的績效管理機(jī)制

科學(xué)合理的企業(yè)績效考核制度能夠?yàn)闊煵萜髽I(yè)的發(fā)展起到有力的推動(dòng)作用，績效考核是企業(yè)績效管理過程中一個(gè)非常重要的步驟。但就目前現(xiàn)狀而言，企業(yè)績效考核管理仍在一定程度上流于形式，并未真正將成果應(yīng)用到實(shí)處。如果想要破解企業(yè)員工績效考核制度當(dāng)前存在的問題，就應(yīng)該切實(shí)強(qiáng)化企業(yè)績效考核與實(shí)際應(yīng)用，將企業(yè)績效管理落實(shí)到企業(yè)發(fā)展和運(yùn)行的各個(gè)方面。

1.建立完善科學(xué)的考評機(jī)制，自上而下完善考評流程。針對當(dāng)前企業(yè)缺乏專業(yè)化團(tuán)隊(duì)這一問題，可以通過完善考評制度，成立公司績效考核小組的方式來解決這一問題。公司績效考核小組的職責(zé)是負(fù)責(zé)考核體系的制定、模擬，將考核體系及模擬結(jié)果通過公司領(lǐng)導(dǎo)及董事會(huì)決議，根據(jù)決議對體系進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，最終通過公司審批后執(zhí)行。

2.建立獎(jiǎng)懲分明的分配機(jī)制，明確考核周期?？冃Э己酥幸粋€(gè)非常重要的步驟就是需要落實(shí)獎(jiǎng)懲分配機(jī)制。對于那些對企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的員工應(yīng)該給予他們適當(dāng)?shù)木癃?jiǎng)勵(lì)或者是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而對于那些為企業(yè)發(fā)展帶來負(fù)面影響或者是對企業(yè)發(fā)展造成重大損失的工作人員，也應(yīng)該受到相應(yīng)的懲罰。對于那些表現(xiàn)突出的員工可以給予他們升職加薪的鼓勵(lì)，對于那些表現(xiàn)不佳的工作人員也可以給予他們減薪降職的處分。應(yīng)該盡可能地做到賞罰分明，公開公正，約定考核周期、參與人員及被考核單位的范圍，考核體系以及考核實(shí)施細(xì)則也應(yīng)保證兼?zhèn)洹?/p>

3.科學(xué)合理制定業(yè)績考核指標(biāo)，綜合運(yùn)用多種考評方法。首先應(yīng)該將公司整體目標(biāo)進(jìn)行落實(shí)后，對績效考核的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解至各部門，考核指標(biāo)忌單一、不明確，提高可量化指標(biāo)的比重，施行加權(quán)平均考評原則。比如，從管理學(xué)角度來說，銷售部門不能只進(jìn)行銷售收入指標(biāo)這一單一定量指標(biāo)的考核，應(yīng)按合理的權(quán)重分為定量及定性指標(biāo)，并且定量指標(biāo)應(yīng)綜合其季度收入序時(shí)進(jìn)度的考評情況、年度回款時(shí)效性、成本費(fèi)用控制情況以及年終利潤情況，

綜合考慮其考評其業(yè)績情況。

（二）績效考核要及時(shí)優(yōu)化

新常態(tài)背景下，企業(yè)要重新“審視”原有的績效考核管理標(biāo)準(zhǔn)是否契合行業(yè)發(fā)展趨勢。在行業(yè)發(fā)展新形勢下必須科學(xué)定位企業(yè)員工績效考核管理的目標(biāo)，各層級、各部門需要從源頭轉(zhuǎn)變管理思路。

1.明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

科學(xué)定位新時(shí)代下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和各部門員工績效考核管理的目標(biāo)，明確績效考核只是手段，并不是最終助推企業(yè)發(fā)展和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的終極目標(biāo)。過程和結(jié)果需要雙向結(jié)合，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)需要雙向結(jié)合才能真正實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

2.考核方式的優(yōu)化

績效考核主管部門需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)“結(jié)果導(dǎo)向”的思路，尤其是在著手操作考核實(shí)踐的過程中，要注意避免單純將考核作為對企業(yè)員工的單方面“管制”和“監(jiān)管”的管理思路，應(yīng)當(dāng)更注重從考核過程中發(fā)現(xiàn)的工作問題本身。通過建立與員工個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)和職業(yè)發(fā)展相匹配的績效考核方式，杜絕出現(xiàn)過于“職能化”的目標(biāo)導(dǎo)向。

3.加強(qiáng)績效溝通

績效考核過程之后要注重績效溝通，主管部門和業(yè)務(wù)部門從宣傳和執(zhí)行的層面引導(dǎo)企業(yè)員工意識(shí)考核的意義，加強(qiáng)思想意識(shí)建設(shè)。加強(qiáng)績效溝通的意義一方面是使員工認(rèn)識(shí)到，企業(yè)開展績效考核，并不會(huì)損害員工個(gè)人利益，相反會(huì)促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高，實(shí)現(xiàn)公平公正、多勞多得的良好局面；另一方面通過加強(qiáng)績效溝通能真正使員工意識(shí)到考核過程的全程，并真正因勢利導(dǎo)地進(jìn)行工作優(yōu)化。

（三）考核結(jié)果是激勵(lì)員工擔(dān)當(dāng)作為

科學(xué)運(yùn)用績效考核結(jié)果，充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”作用，才能形成正確的擔(dān)當(dāng)作為導(dǎo)向，激發(fā)全體員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。一是在薪酬發(fā)放上運(yùn)用考核結(jié)果。將考核結(jié)果與績效薪酬掛鉤，對考核結(jié)果好的員工適當(dāng)提高獎(jiǎng)金額度，對考核結(jié)果不稱職的員工扣發(fā)工資。二是以員工工作績效和工作表現(xiàn)情況為依據(jù)，使相同層次相同級別的員工之間拉開收入差距，逐步實(shí)現(xiàn)員工收入能增能減，使得員工人人有指標(biāo)、工作有目標(biāo)、干事有動(dòng)力。

四、成效與收獲

通過三年的實(shí)踐，普陀公司始終堅(jiān)持“三管一加強(qiáng)”的管理模式，不斷加強(qiáng)考核管理，凸顯激勵(lì)與引導(dǎo)作用，以“管人”為切入點(diǎn)，持續(xù)提升員工素質(zhì)。從三年來重點(diǎn)績效指標(biāo)完成情況來看，普陀公司卷煙銷售總量趨于穩(wěn)定發(fā)展，銷售結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，零售客戶毛利不斷提升，人均勞效逐年提高；專賣打私打假呈現(xiàn)高壓態(tài)勢，效果明顯；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)持續(xù)穩(wěn)中向好，三項(xiàng)費(fèi)用持續(xù)減少；人力資源方面，通過業(yè)務(wù)部門技能持證，職能部門職稱評定，公司“高質(zhì)量、高技能、高素質(zhì)”的人才得以儲(chǔ)備。通過實(shí)踐，普陀公司三年內(nèi)各項(xiàng)績效指標(biāo)完成良好，并持續(xù)提升。

五、結(jié)論

考核作為一門管理技術(shù)的系統(tǒng)工程，需要在長期的實(shí)踐摸索中進(jìn)行不斷的優(yōu)化完善。為此，普陀公司將繼續(xù)積極探索和努力尋找新的考核方法與公司實(shí)際最貼切的切入點(diǎn)和結(jié)合點(diǎn)，營造和建立良好的考核環(huán)境，同時(shí)，不斷加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，如果離開管理談考核無異于舍本逐末?？傊?，考核只是一種手段，一種工具，但我們要運(yùn)用好這個(gè)工具，幫助員工養(yǎng)成良好工作習(xí)慣，全面提高工作效率，從而實(shí)現(xiàn)公司與員工績效共同提升、共同發(fā)展。因此，人才激勵(lì)視角下的考核機(jī)制探索是一項(xiàng)長期的、系統(tǒng)性的工作，除了構(gòu)建科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制以外，更需要通過全面管理加強(qiáng)考核和完善員工激勵(lì)機(jī)制雙向并軌，使企業(yè)各職能條線、各專業(yè)條線的人員，人人都有機(jī)會(huì)參與競爭，從而實(shí)現(xiàn)崗位成才、個(gè)人成長發(fā)展，才能更好地激發(fā)隊(duì)伍活力、激勵(lì)員工擔(dān)當(dāng)作為。