民營企業(yè)組織變革的制約因素研究

李越行　石鑫

在世界經濟全球化深入發(fā)展的今天，我國社會主義市場經濟已經趨于成熟，民營企業(yè)已經成為我國國民經濟發(fā)展中一個重要的部分，在企業(yè)數量上和組織規(guī)模上都呈快速增長趨勢，有效促進國民經濟的增長和減輕了就業(yè)壓力。然而我國的市場環(huán)境變化速度較快，環(huán)境的變化必然會影響到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、任務以及方向的變化，企業(yè)必然做出相應的組織變革。進行組織變革是提升民營企業(yè)核心競爭力的有效途徑之一。

民營企業(yè)組織變革的原因

（一）企業(yè)的環(huán)境變化。企業(yè)環(huán)境具有不確定的特點，環(huán)境的復雜性和變動性決定了環(huán)境的不確定性。當環(huán)境由簡單的穩(wěn)定性向復雜的變動性轉移時，關于環(huán)境信息的不完整性也逐漸增強，管理決策的過程中的不確定性因素也大大增加。環(huán)境的不確定性直接影響著組織設計，具體表現(xiàn)在對職位和部門，組織的分工和協(xié)作方式等方面，直接影響著組織內部的規(guī)范化程度。

（二）企業(yè)的戰(zhàn)略變化。不同的產品經營戰(zhàn)略對組織結構具有不同的影響。專業(yè)化的競爭戰(zhàn)略下，組織結構一般是職能制的。相應地，不同的戰(zhàn)略思想對組織結構具有不同的影響。以防守為特征的戰(zhàn)略思想認為，企業(yè)的需求環(huán)境較為穩(wěn)定，因而戰(zhàn)略目標應該是努力保持并擴大產品的市場份額，在本行業(yè)中建立并占領一塊屬于自己的領地。進攻型戰(zhàn)略思想認為，企業(yè)面對的環(huán)境復雜多變，企業(yè)必須抓住環(huán)境中隨時可能出現(xiàn)的機會，開發(fā)新產品，開拓新市場。分析型戰(zhàn)略思想從風格上介于防守型和進攻型之間，一方面努力保持已有產品和市場的穩(wěn)定性，一方面又不斷開發(fā)新的產品和市場。

（三）組織規(guī)模的變化。一個企業(yè)從成立至成熟，組織的規(guī)模是不斷變化的，一般來說組織規(guī)模會隨著發(fā)展擴大，如果組織面臨嚴重的危機，組織規(guī)模會短暫的縮小。規(guī)模大的組織會提高組織的復雜程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。當組織業(yè)務呈擴張趨勢，組織員工增加，管理層次增多，組織專業(yè)化程度不斷提高時，組織的復雜化程度也會不斷提高，這必然給組織的協(xié)調管理帶來更多困難，組織進行分權式的變革成為必要。

（四）組織的生命周期。組織的生命周期中各個階段的特點不同，組織結構形式也不同。創(chuàng)業(yè)階段的組織規(guī)模較小，組織關系較為單純，組織是非官僚制的和非規(guī)范化的。在組織成長期，員工受到不斷激勵之后也開始與組織的使命保持一致，某些職能部門已經建立或者調整，已經開始程序化工作，但組織結構仍然不夠規(guī)范合理。在組織的成熟期之后就會出現(xiàn)官僚制特征，組織就會大量增加人員，并建立起規(guī)范化，程序化工作。在組織的精細階段呈現(xiàn)規(guī)模巨大和官僚化的特征。

（五）組織人員的變動。人是組織發(fā)展過程中最活躍的部分，人力資源是組織發(fā)展的一個極其重要的因素。當組織中的人力資源不足或者配置不合理時，可能導致組織的變革，重新設計崗位，重新配置人力資源。只有組織中的人力資源狀況符合組織的發(fā)展狀況，組織才能確保完成組織的目的和任務，從而促進組織健康持續(xù)發(fā)展。

（六）技術革新速度加快。隨著技術的發(fā)展，組織結構與組織工作也發(fā)生了很大變化。技術發(fā)展導致了勞動力的減少，組織向集約化方向發(fā)展。同時，信息技術的發(fā)展也使得組織管理者與下屬的溝通更為方便，因而管理者的管理幅度增大，組織形態(tài)向扁平結構發(fā)展，組織的管理效率得到提高，組織的變革也相應發(fā)生。

組織變革的制約因素

（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清。許多私營企業(yè)一直都沒有自己明確的總體戰(zhàn)略目標和經營管理方法，以致于不清楚應該在哪個方向著重發(fā)展才能凸顯企業(yè)的優(yōu)勢。由于缺少全面的發(fā)展戰(zhàn)略，私營企業(yè)在監(jiān)管組成及業(yè)務資源（人力、財政、物質等）的需求、籌集上缺乏目標，投放方向分散甚至不能有效地規(guī)避風險，即自身要達到的目標和企業(yè)應當承擔的社會責任。故難以確保形成健全的組織和管理體系，各種資源的配置也就難以合理的利用和優(yōu)化，易導致濫用管理經營措施和業(yè)務工具，對企業(yè)的積極發(fā)展產生嚴重的阻礙和限制。

（二）民營企業(yè)家自身觀念和素質較低。民營企業(yè)實現(xiàn)壯大發(fā)展，企業(yè)的高層領導者的整體素質是一個重要的影響因素。若民營企業(yè)家的管理知識欠缺，企業(yè)組織管理將頻發(fā)管理及績效問題，從而導致組織運行失去合理性和持續(xù)性，錯失發(fā)展機遇。

（三）家族式管理和高度集權。我國民營企業(yè)的發(fā)展迅速，大多企業(yè)在成立發(fā)展之初都為家族企業(yè)，故家族式管理觀念頗深，在組織管理方面也是高度集權。家族式經營沒有實現(xiàn)企業(yè)的所有權與經營權分離，企業(yè)的高層領導者均為親屬，導致企業(yè)的管理觀念較為死板，新思想新觀念難以融入企業(yè)管理中，成為巨大束縛。

（四）組織結構形式落后。我國私營企業(yè)大多是中小型企業(yè)，其中又有超過50%的企業(yè)實行的是家族和直線系統(tǒng)相結合的組織形式，這種模式可以幫助企業(yè)在發(fā)展的初期進行管理決策。然而隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，組織的層級結構和部門的職能都會產生顯著的變化，原有的組織結構的缺點就會日益顯現(xiàn)，不能適應各種因素的變化。在企業(yè)成立初期，考慮到人工成本，往往會采取“一人多職”的管理方式，這種管理幅度過大的模式，會導致對下屬的工作情況不能全面把握，從而不能進行科學有效的決策，也容易使下屬喪失工作晉升機會，減少工作熱情。

（五）消極的企業(yè)文化?，F(xiàn)代企業(yè)文化的核心是以人為本，但是一些企業(yè)不能做到“人盡其才，才盡其用”，或者在組織管理過程中形成一些不良的非正式組織，這就會導致組織人心渙散，難以滿足組織人員內心的要求和報復，使他們產生不平衡心理。這種消極的企業(yè)文化無法使企業(yè)的目標與個人的目標相一致，員工無法實現(xiàn)個人的發(fā)展，組織也難以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

民營企業(yè)組織變革的策略

就目前中國民營企業(yè)的發(fā)展狀況以及內外部環(huán)境因素來說，中國民營企業(yè)比較適合于漸進式變革，在原來的基礎上采取漸進的，而不是一口吞掉，一并推翻的方式進行組織變革，以減少企業(yè)內部上下層利益的沖擊，穩(wěn)中求進。

（一）制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略就像導航燈指引著企業(yè)正確的發(fā)展方向。在正確發(fā)展戰(zhàn)略基礎上，建立詳細的發(fā)展目標、保障機制、實施細則，并創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)的管理機制。要加大對企業(yè)管理的投資，對企業(yè)經營進行正確的戰(zhàn)略部署。只有正確的發(fā)展戰(zhàn)略加上具體部署，才能使民營企業(yè)有較好發(fā)展。

（二）提升管理者的經營理念與素質?，F(xiàn)代管理者必需具備的能力是善思善言又有勇有謀，主要包括兩個方面，一是自身素質要合格，需要具有良好的道德、豐富的知識、對所從事職業(yè)的愛好和頑強進取的創(chuàng)新精神;二是管理能力，即概念技能，人際技能和技術技能。企業(yè)應該重視提升管理者的理念和素質，讓民營企業(yè)走得更遠。

（三）建立科學的決策機制和適當的授權。在組織改革過程中，應迅速解決這一問題，并根據現(xiàn)代企業(yè)制度的要求構建企業(yè)管理結構。組織行為和職工結構要盡量社會化，促進所有權和管理的分離，建立有效的委托關系和科學的獎勵機制。多中心決策組織通過從單一決策中心向多決策中心的轉變，可以提高決策水平，使基層業(yè)務單位有很大的自主權，充分發(fā)揮其積極性。必須改變股東和企業(yè)家作為核心的唯一獨特的決策，采納更多的集體決策模式，采納各級機構的意見。當工作人員充分參與決策時，他們的看法往往是避免失去商業(yè)機會，并消除由于上級部門不完全了解組織的實際情況而產生的不現(xiàn)實的決策計劃。企業(yè)必須放棄對個人絕對權力的迷戀，學習適當的授權。由于理性受到限制、市場環(huán)境動蕩、條件有限，沒有人總是能做出正確的決定。就絕對權利而言，企業(yè)的商業(yè)決定往往與企業(yè)的實際情況不符合，內部人員也不能提出異議，這樣就會給企業(yè)造成巨大損失。進行產權改革積極引入戰(zhàn)略投資者、風險投資者和職業(yè)經理人，合理稀釋股權，建立和完善公司治理結構。企業(yè)家尤其需要與職業(yè)經理人建立信任的伙伴關系，并通過合理分配價值，劃分權利和責任，明確職業(yè)經理人的短期收入和長期收入，對職業(yè)經理人進行股權薪酬等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)，強化集團董事局的信息知情權。正確處理董事會與經營班子的權責關系，確定職業(yè)經理人的目標責任貢獻，并進行有效考核。

（四）選擇適當的組織結構。企業(yè)實施一項廣泛的業(yè)務和多樣化戰(zhàn)略時，一般的職能組織形式不再具有專門性，應制定一種與發(fā)展戰(zhàn)略相一致的權力下放的組織形式。傳統(tǒng)的擴張性監(jiān)管結構的特點是作出基本統(tǒng)一的決定，因此只能適應市場結構相對穩(wěn)定的外部環(huán)境。面對當前復雜和不斷變化的市場環(huán)境和日益激烈的競爭，企業(yè)應當建立能夠及時準確地適應市場變化的監(jiān)管結構。多功能小組、平板網絡組織和其他靈活結構已成為新時代高效決策和利用知識優(yōu)勢的創(chuàng)業(yè)精神的主流。企業(yè)迫切需要建立一個科學管理系統(tǒng)，并在企業(yè)的“立法”方面開展良好的工作。然后實施組織系統(tǒng)的教育工作，即機構的“普法”工作，然后實施管理系統(tǒng)，即機構的“執(zhí)法”工作。最后，必須建立一個監(jiān)督制度，即機構的“司法”工作。

（五）重視企業(yè)文化建設。在組織變革的過程中，同樣要重視文化建設。組織文化是整個社會文化的重要組成部分，對人的影響具有潛移默化的特點。組織文化的要素有很多，但基本要素主要有三個，即組織形象，組織精神和組織價值觀。一個良好的企業(yè)文化可以有效的提升組織成員的精神面貌，使組織成員的文化修養(yǎng)，舉止言談等方面得到提升，從而提升組織的整體形象。而組織的價值觀可以深入組織成員的心理和精神世界，帶來激勵作用。