我國城市商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級

丁婉娟

內(nèi)容摘要：在經(jīng)濟新常態(tài)下，我國市場經(jīng)營環(huán)境發(fā)生改變，企業(yè)面臨的競爭壓力也隨之加大。在此背景下，不少企業(yè)紛紛進行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級，以期望增強自身競爭優(yōu)勢、獲得長遠發(fā)展。然而，傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型效果卻并不理想。對此，文章以北京市為例，對北京市傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級進行了探討。文章首先分析了北京市傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式發(fā)展的現(xiàn)狀及問題，繼而找出傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型難點所在，并在此基礎(chǔ)上提出了促進傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級的對策。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)商業(yè)模式 ? 轉(zhuǎn)型升級 ? 北京

引言

隨著市場競爭激烈的不斷加劇，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型成為眾多企業(yè)的共同選擇。所謂商業(yè)模式，其指的是企業(yè)合理配置內(nèi)部和外部資源、提高運營效率、打造核心能力，最終借助產(chǎn)品和服務(wù)，幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)盈利的整體解決方案。因此，根據(jù)市場環(huán)境變化不斷對商業(yè)模式進行轉(zhuǎn)型升級，不僅有利于企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)、提升競爭優(yōu)勢，還能幫助企業(yè)更好順應(yīng)市場發(fā)展從而實現(xiàn)自身長遠發(fā)展。

作為最傳統(tǒng)的商業(yè)模式，實體批發(fā)業(yè)和零售業(yè)構(gòu)成了市場交易的基礎(chǔ)，超市、百貨店、專業(yè)店、專賣店等綜合零售行業(yè)，更是在居民的生產(chǎn)生活中扮演了重要角色。批發(fā)和零售業(yè)在滿足消費者需求、推動社會進步、促進經(jīng)濟發(fā)展等方面發(fā)揮了不可或缺的作用。然而，經(jīng)濟新常態(tài)下，隨著居民消費需求的轉(zhuǎn)變以及互聯(lián)網(wǎng)零售市場的沖擊，境外消費、海淘等新零售模式的持續(xù)升溫，零售市場“洗牌”加劇，零售企業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式受到了巨大挑戰(zhàn)，其經(jīng)營狀況舉步維艱。對此，本文就傳統(tǒng)零售業(yè)這一商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型進行探討，同時，為了使問題更加具象化，本文以連續(xù)九年成為全國最大消費市場的北京市為例，進行實證分析。

北京市商業(yè)模式發(fā)展現(xiàn)狀及存在問題

（一）北京市商業(yè)模式發(fā)展現(xiàn)狀

消費市場整體情況。近年來，我國經(jīng)濟發(fā)展進入“新常態(tài)”，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，消費作為 “三駕馬車”之一，逐漸成為拉動我國經(jīng)濟增長的核心動力。從社會消費品零售額來看，近年來，我國社會消費品總額增速有所下降。據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2017年我國社會消費品零售總額366262億元，比上年增長10.2%（見圖1）。其中，網(wǎng)上商品零售額為54806億元，同比增加28%，占比為15%。

北京市和全國社會消費品發(fā)展形勢。數(shù)據(jù)顯示，北京已連續(xù)9年成為全國最大的城市消費市場。自“十一五”以來，北京市不斷加強商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，積極構(gòu)建新型現(xiàn)代流通網(wǎng)絡(luò)，商貿(mào)流通領(lǐng)域得到迅速發(fā)展，其區(qū)域消費水平跨上新臺階，對全市經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展發(fā)揮了重要作用。2017年，北京全市社會消費品零售總額為11575.4億元，同比增長5.2%（見圖2）。但與此同時，隨著消費規(guī)模的持續(xù)擴大及消費潛力的不斷釋放，北京市消費增長步伐逐步放緩，特別是在我國經(jīng)濟步入新常態(tài)以來，北京市傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)發(fā)展動力減弱，其經(jīng)營陷入困境。

傳統(tǒng)零售發(fā)展形勢嚴峻。綜合零售作為傳統(tǒng)商業(yè)模式的代表，近年來其經(jīng)營壓力逐漸加大，各種相關(guān)的經(jīng)營指標、財務(wù)指標等增速不斷下降。百貨商場、超市賣場、品牌專賣店等營業(yè)收入逐年下降，傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展迫在眉睫。資料顯示，在新常態(tài)背景下，北京市場競爭日趨激烈，傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨較大壓力。2016年年初，北京西單商場十里堡店關(guān)門，同年10月，百盛集團下屬的太陽宮店關(guān)門停業(yè)，北辰購物中心2018年停業(yè)。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2017年全年北京關(guān)門停業(yè)的商場在45家以上。

新商業(yè)模式發(fā)展迅速。面對新常態(tài)下經(jīng)濟發(fā)展增速換擋和動力轉(zhuǎn)換的新特征，以電子商務(wù)為代表的新型商業(yè)模式應(yīng)運而生，其得到了快速發(fā)展，為經(jīng)濟增長注入了新的活力。與傳統(tǒng)實體零售業(yè)的低迷現(xiàn)狀相反，北京市電子商務(wù)交易量逐年增長，北京市網(wǎng)絡(luò)消費持續(xù)升溫。城市商業(yè)綜合體集多功能、高效率、空間結(jié)構(gòu)一體化的優(yōu)勢，有效迎合了消費者個性化、多層次的消費需求，其在提升區(qū)域首位度方面發(fā)揮了積極作用。作為國家首批電子商務(wù)示范城市，北京市的電子商務(wù)對消費貢獻率較高，據(jù)北京市統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2017年北京市網(wǎng)上零售總額高達2371.4億元，同比增加10.9%，并且其在全部社會消費品零售總額占比達到了20.5%，高于全國5.5個百分點。網(wǎng)上零售拉動了北京市社會消費品零售額增長2.1個百分點，對北京市社會消費品零售額增量的貢獻率達到40.9%。此外，隨著市場需求的增加及國家對電子商務(wù)的政策扶持，北京市跨境電商業(yè)務(wù)也得到了迅速崛起，并成為新的發(fā)展熱點。

（二）北京市傳統(tǒng)商業(yè)模式存在的問題

第一，未能準確把握消費者需求。經(jīng)濟新常態(tài)背景下，居民消費觀念與消費結(jié)構(gòu)同步發(fā)生了明顯的變化，消費者需求呈現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢。然而，北京市線下傳統(tǒng)實體零售企業(yè)存在場景單一、體驗感不佳等問題，其不能很好的滿足當(dāng)前消費者的消費需要。北京市多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)在面對消費升級時，由于未能及時調(diào)整好策略、把握消費需求、加強與消費者的溝通和互動，從而造成了其市場份額不斷縮小。

第二，坪效人效低，流量少。盈利效率偏低是傳統(tǒng)線下零售業(yè)態(tài)面臨的難題之一。坪效指終端賣場單位面積上產(chǎn)生的銷售額，是評估賣場實力的重要標準之一。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)傳統(tǒng)百貨、購物中心，如奧特萊斯，其平均坪效僅有0.5-1萬元/m2/年，而盒馬鮮生和超級物種的平均坪效接近6萬元/m2/年，對比之下，傳統(tǒng)商業(yè)模式和新零售摸式的年平均坪效相差甚遠。除了坪效，零售行業(yè)的人效高低也是考核門店綜合競爭力的重要指標之一。數(shù)據(jù)顯示，已向新零售靠攏的三江購物和永輝超市其人效分別是76萬元/人/年和70萬元/人/年，而傳統(tǒng)零售的中百集團和紅旗連鎖的人效僅有48萬元/人/年和38萬元/人/年。此外，傳統(tǒng)零售業(yè)往往開設(shè)在人口稠密的住宅區(qū)或客流密集的商業(yè)中心區(qū)，其依靠龐大流量實現(xiàn)薄利多銷的盈利模式。而線上電商的蓬勃發(fā)展帶走了大量線下零售業(yè)態(tài)流量，未來新零售摸式的擴張同樣會對總體增長緩慢的線下零售流量進行分流。

第三，同質(zhì)化問題嚴重。當(dāng)前，我國傳統(tǒng)零售行業(yè)同質(zhì)化問題普遍嚴重，這些傳統(tǒng)實體零售大多缺乏自身特色，在其層次定位、業(yè)態(tài)選擇、品牌引進等方面雷同。從北京市傳統(tǒng)零售企業(yè)來看，相同等級的商場，其品牌重合率超過30%，部分重合率高達80%，并主要集中在化裝品、中性休閑品以及運動服飾用品等領(lǐng)域，具體如表1所示。

北京市傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的難點

（一）成本上升加大轉(zhuǎn)型壓力

對于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，運營成本高是其發(fā)展面臨的難題。在高運營成本下，微利經(jīng)營甚至虧損經(jīng)營導(dǎo)致了部分零售企業(yè)沒有足夠的資金用于轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。傳統(tǒng)零售企業(yè)運營成本的提高包括三個方面：第一，租金上漲。傳統(tǒng)零售企業(yè)的發(fā)展多采用“輕資產(chǎn)運營”模式，這種模式以租賃的方式經(jīng)營門店。近幾年，隨著北京市地租價格的持續(xù)上漲，傳統(tǒng)實體零售的租金成本大幅增加。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2016年第三季度，北京市購物中心首層租金指數(shù)增長2%，較2011年增長約20%;第二，物流成本提高。我國物流行業(yè)存在集中度低、中間環(huán)節(jié)多等問題，這就造成了企業(yè)在進行物流運輸時的成本偏高;第三，人工成本增加。由于北京市的生活成本相對較高，故其勞動力工資也相對較高。因此，傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨了較高的人工成本。所以，受限于經(jīng)營成本的壓力，多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)僅可維持日常經(jīng)營，暫時無力考慮自身的轉(zhuǎn)型升級。即使部分傳統(tǒng)零售企業(yè)有創(chuàng)新意愿，但由于缺乏充足資金，其仍然難以實現(xiàn)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級。

（二）轉(zhuǎn)型認知和運營能力不足

當(dāng)前，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)對轉(zhuǎn)型升級的認知不夠。例如，部分傳統(tǒng)零售企業(yè)盲目跟風(fēng)建立網(wǎng)上商城，其認為能夠在線上開展經(jīng)營并在線下有實體店，線上與線下結(jié)合就是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級。但這只是對商業(yè)模式升級的淺層次的分析，其并沒有真正認清商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，從而導(dǎo)致了其雖然開展了網(wǎng)上交易、建立了線上支付平臺等，但消費者的參與程度低，線上經(jīng)營收益低于建設(shè)費用。實際上，在消費升級的今天，消費者的選擇擁有更大空間，其對產(chǎn)品和消費的適配度提出了更高的要求。對此，傳統(tǒng)零售企業(yè)在進行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型時應(yīng)更加注重“以人為本”的經(jīng)營理念。另外，由于傳統(tǒng)零售企業(yè)缺少新資源、新技術(shù)的認識，其缺少云計算、大數(shù)據(jù)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運用，從而就導(dǎo)致了傳統(tǒng)零售企業(yè)難以挖掘消費者數(shù)據(jù)信息，從而就難以實現(xiàn)精細化運營、差異化管理。

（三）全渠道建設(shè)難度大

全渠道零售指的是企業(yè)通過整合線下實體渠道、線上PC端移動端等渠道，為消費者提供隨時隨地多種渠道的無差別購物體驗。移動互聯(lián)網(wǎng)時代消費群體的一個顯著特征是，其在任何時間、任何地點都可能會產(chǎn)生購物需求。因此，零售企業(yè)全渠道的構(gòu)建就尤為重要。就目前來看，雖然很多傳統(tǒng)零售企業(yè)已開始進行全渠道的轉(zhuǎn)型升級，但其建設(shè)成效卻并不理想。例如，在轉(zhuǎn)型升級中傳統(tǒng)零售企業(yè)難以發(fā)揮渠道的協(xié)同效應(yīng)、各渠道存在惡意競爭，沖突和矛盾不斷導(dǎo)致了企業(yè)整體績效受到影響。全渠道開展關(guān)鍵在于各渠道的協(xié)同，其要滿足消費者在任意渠道終端進行選擇和切換的自由。然而對于目前大多數(shù)的傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，其為了實現(xiàn)不同渠道之間的無縫連接、達到全渠道零售的協(xié)同仍具有一定的難度。

促進傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級的對策

（一）以消費者需求為導(dǎo)向，回歸零售本質(zhì)

無論零售業(yè)態(tài)如何變化，都僅是方式和手段的變化，其本質(zhì)依然是“零售=服務(wù)+商品”，即零售企業(yè)通過商品和服務(wù)為顧客創(chuàng)造價值，這一周轉(zhuǎn)需通過適銷的商品和良好的服務(wù)來完成。因此，傳統(tǒng)零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，應(yīng)更多地思考“零售”的本質(zhì)問題，要聚焦“人、貨、場”，并以消費者需求為導(dǎo)向，從而重構(gòu)零售專業(yè)化體系與能力。一方面，零售企業(yè)要改變傳統(tǒng)思維，從消費者的實際需求出發(fā)，站在更高的維度進行企業(yè)戰(zhàn)略布局，從而清晰把握企業(yè)未來發(fā)展方向;另一方面，零售企業(yè)要根據(jù)自身實際情況把握現(xiàn)有資源，做好頂層設(shè)計和模式搭建，從實際出發(fā)為消費者提供最好的購物體驗。

以北京老牌百貨雙安商場為例，隨著我國經(jīng)濟進入新常態(tài)，雙安商場的行業(yè)定位逐漸由以往的高端、以中老年為主要客群開始向年輕化方向轉(zhuǎn)型。為了改變過去不適應(yīng)年輕消費群體的需要、商品缺乏多樣性等問題，雙安商場以年輕消費者需求為導(dǎo)向從2011-2018年持續(xù)對商場進行調(diào)整。在2018年7月份的升級中，共引入50余個時尚品牌，100余個品牌重裝亮相，其中AM、YI、DESCENTE和WF+等均屬于獨家品牌。雙安商場經(jīng)過逐步經(jīng)營市場品牌，逐漸于打開了年輕消費者市場，以此實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型升級。除了新增愛馬仕、卡地亞、WEEKEND BY MAXMARA等著名品牌外，雙安商場還對品牌的設(shè)置進行了合理安排，并且升級了服務(wù)設(shè)施和項目，從而迎合了消費者需求。數(shù)據(jù)顯示，雙安商場試營業(yè)兩周就實現(xiàn)25%的區(qū)域客流增長。

（二）豐富及拓展自營業(yè)務(wù)，實現(xiàn)商品服務(wù)差異化

第一，零售企業(yè)要大力發(fā)展自營業(yè)務(wù)。面對入駐品牌同質(zhì)化的問題，傳統(tǒng)零售企業(yè)可以嘗試通過自營模式、引入買手店等方式來針對客戶群體做精細化分析，繼而挑選符合客戶群體的小眾新奇特產(chǎn)品，從而提高其特色品牌的采買比例。百貨引入買手店模式，為消費者提供了差異化的消費體驗，滿足了消費升級背景下消費者更細分的消費需求;第二，零售企業(yè)要建立自有品牌。新生代消費者向往獨特、個性化的產(chǎn)品。在這種趨勢下，傳統(tǒng)零售企業(yè)要積極發(fā)展自有品牌，這不僅可以豐富原有的產(chǎn)品線，為消費者提供有針對性的商品和服務(wù)，實現(xiàn)差異化經(jīng)營，還有利于其持續(xù)發(fā)展特色可控商品資源，提高具有長期競爭優(yōu)勢的自有商品供應(yīng)鏈，提升自身商品的獨有性和經(jīng)營利潤。

以北京漢光百貨為例，在西單大悅城填補了西單商圈業(yè)態(tài)之后，漢光百貨不得不在同類傳統(tǒng)百貨和大體量的購物中心之間尋求生存。對于單體經(jīng)營的漢光百貨來說，如何在集中的百貨商圈和受限的商業(yè)面積上揚長避短，是其成為險中求勝的關(guān)鍵。在西單商圈諸如單體百貨的漢光，受限于商業(yè)面積無法擴容，只能在商圈的互生互融中尋找差異化和優(yōu)勢。因此，漢光百貨調(diào)改的邏輯主要是通過軟硬件結(jié)合開展差異化經(jīng)營。例如，漢光百貨在改造中放大了通道和休息區(qū)，提升了賣場的通透感，并集中力量突出優(yōu)勢業(yè)態(tài)，提高品牌集合度。首先，漢光百貨賣場對1層化妝品區(qū)進行了擴張改造，改造后化的妝品品牌數(shù)達到80余個，形成了獨一無二品牌數(shù)量優(yōu)勢;其次，漢光百貨將人流最大的2層改為女士鞋履館，使其更加符合主流客群定位;最后，漢光百貨將7層整體做為兒童業(yè)態(tài)，從而在西單地區(qū)商場形成差異化優(yōu)勢。此外，漢光百貨進行了自營嘗試，其推出了“雜貨集合店”與“咖啡廳”兩個項目，涉足文創(chuàng)、母嬰、輕餐等多個領(lǐng)域。2017年初，漢光百貨上線了綁定漢光百貨會員卡功能的微信小程序，消費者采用積分支付只需10秒便可完成交易，漢光百貨的微信公眾號成為了其線下和線上的導(dǎo)流入口。根據(jù)業(yè)內(nèi)最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，北京漢光百貨2017年度銷售業(yè)績?yōu)?8.8億元，在全國單體百貨中排第14名，同比增長19%左右。其化妝品品類，以60多個品牌全年創(chuàng)下超過8.8億的銷售額，登頂百貨化妝品銷售全國第一寶座。

（三）進行渠道升級，實現(xiàn)線上線下全網(wǎng)全渠道無縫連接

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和以消費者為主導(dǎo)的時代到來，布局全渠道成為傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個重要方向，對于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，其轉(zhuǎn)型為全渠道路徑主要流程為“開拓新渠道-運營線上線下全渠道O2O-融合以消費需求為核心的數(shù)字化全渠道”。首先，對于開拓新渠道而言，新渠道的構(gòu)建有自建和借用兩種，兩者各有優(yōu)勢，前者有利于企業(yè)掌握信息的主動權(quán)，后者可直接借用第三方現(xiàn)有平臺及資源，減少資金投入。采自建或借用模式來建設(shè)新渠道需根據(jù)傳統(tǒng)零售企業(yè)自身實際進行選擇，同時新渠道的布局范圍應(yīng)覆蓋消費者獲取信息的渠道（如網(wǎng)絡(luò)平臺、社交媒體、移動終端等）;其次，運營線上線下全渠道O2O。零售企業(yè)要充分利用線上線下渠道資源，將線下實體優(yōu)勢與線上便捷的商品信息搜索、互動體驗等優(yōu)勢相結(jié)合，在為消費者提供商品和服務(wù)體驗的環(huán)節(jié)中，將線上線下渠道形成閉環(huán)，從而為消費者提供無縫式的購物體驗;最后，融合以消費需求為核心的數(shù)字化全渠道。零售企業(yè)要在信息流通的基礎(chǔ)上為消費者在各渠道提供無縫隙、連貫性、線上線下一致的商品及服務(wù)。

以北京王府井百貨為例，王府井百貨對全渠道建設(shè)已摸索十年，其期間不斷調(diào)整方向，最終王府井百貨成為了我國傳統(tǒng)百貨公司轉(zhuǎn)型的典型代表。早在2007年，王府井百貨就開始嘗試進行電商貿(mào)易，其將自身旗下的北京雙安商場作為試點，在2011年設(shè)立專門的電商企業(yè)去負責(zé)線上業(yè)務(wù)。2013年，王府井百貨建設(shè)了一個基于PC端的線上商城，線上商城一經(jīng)建立就吸引了大量消費者前來購物?；诰€上商城的成功，王府井百貨果斷轉(zhuǎn)舵，為旗下各個門店建立了自己的微信公眾號和微信商城，并將PC端自建購物商城轉(zhuǎn)為在天貓商城店。2014年，王府井百貨結(jié)合全渠道建設(shè)理念，其將其全渠道建設(shè)上升至公司核心戰(zhàn)略，對此其專門設(shè)立了全渠道中心領(lǐng)導(dǎo)小組。全渠道建設(shè)的核心任務(wù)是通過大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)改造王府井百貨整個IT體系，根據(jù)業(yè)務(wù)需求，王府井百貨首先確定了該中臺建設(shè)以實現(xiàn)多個“統(tǒng)一”為目的，即統(tǒng)一供應(yīng)商、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一客戶、統(tǒng)一營銷平臺、統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一支付平臺、統(tǒng)一服務(wù)平臺。2017年6月，王府井百貨的“中臺”和大數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)相繼基本完成。通過SK-II促銷活動，其銷售額增量明顯。據(jù)了解，王府井通過算法和模型篩選了一批SK-II可能的客戶，然后以短信方式將促銷信息推送至用戶手里，最后的營銷轉(zhuǎn)化率是8%，這在百貨業(yè)已是令人驚喜的數(shù)據(jù)。

總結(jié)

綜上所述，經(jīng)濟新常態(tài)下，我國傳統(tǒng)商業(yè)模式的經(jīng)營壓力不斷增大，其發(fā)展模式存在諸多問題，轉(zhuǎn)型升級成為傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展的必要之舉。但從目前來看，傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級依面臨有一定的難題，如經(jīng)營成本上升、認知運營能力不足、主導(dǎo)供應(yīng)鏈能力缺乏、物流體系不健全等。所以，傳統(tǒng)零售企業(yè)在進行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型時，應(yīng)立足自身實際，因地制宜做好謀劃，通過切實可行的升級突破口和規(guī)劃實施路徑，從而在最大限度上達到轉(zhuǎn)型升級的最佳效果。

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