企業(yè)全面預算管理問題及對策探析

于晶

摘 要 在經濟全球化的發(fā)展趨勢下，市場經濟體制改革逐步推進，企業(yè)處于激烈的競爭環(huán)境下，加強全面預算管理也就顯得至關重要。雖然在大多數企業(yè)的認知里全面預算管理是十分重要的，但是由于受到相應因素的影響，企業(yè)在實施全面預算管理時卻普遍存在預算目標與將企業(yè)戰(zhàn)略難以契合、預算編制主體清晰度過低、預算執(zhí)行分析體系缺少嚴謹性、預算缺少經濟責任制的考核機制等問題。為了從根本上解決上述問題，本文提出了以下對策：預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略應當相互契合、全面預算編制主體應當清晰、建立健全預算執(zhí)行分析機制、建立可行的考核與激勵機制。

關鍵詞 全面預算管理 問題 對策

一、企業(yè)全面預算管理的相關理論

（一）全面預算管理的概念

預算管理一直以來都是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的一部分，從字面上看，預算管理的關鍵在于預算，而后才是管理，只要是屬于企業(yè)財務范疇的都可以管理，企業(yè)財務資源也由預算管理支配，預算管理效率高，企業(yè)的經濟產值才能增加，反之則不然。全面預算的涵蓋項目較多，它與企業(yè)內部控制及發(fā)展戰(zhàn)略目標相輔相成，全面預算管理服務于企業(yè)目標利潤，通過預測銷售目標，能夠以保本入資為基準，對企業(yè)運營階段的成本進行預測，而后通過編制預計資產負債表，做出財務報告，就能預測企業(yè)在相應時間節(jié)點上的財務狀況，因此，財務、業(yè)務及資本預算都屬于全面預算管理范疇。

（二）全面預算管理的特點

首先，全面預算管理的戰(zhàn)略性特點。在當今社會，科學規(guī)劃及戰(zhàn)略部署是優(yōu)化組織結構及發(fā)展形態(tài)的必要手段，對于企業(yè)發(fā)展來說更是如此，處于日益激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)也十分巨大，因此，企業(yè)應對未來一段時期的發(fā)展進行全面規(guī)劃，相對的戰(zhàn)略性問題則能夠基于問題本身價值對企業(yè)發(fā)展形成導向力，這與企業(yè)資源占有量及資源投向策略是密切相關的。其次，全面預算管理的全員性特點。全面預算管理中涵蓋企業(yè)內部組織權責利關系，在依托于可行性管理措施的基礎上，促使制度安排更為合理，因此，全面預算管理單一運作效果不佳是常見現象，企業(yè)中的各個部門都應當充分發(fā)揮自身職能作用，融入全面預算管理。全面預算管理與企業(yè)發(fā)展中的各個項目及經濟因素之間都存在較強的關聯性，基于此，實際管理階段企業(yè)內部全體員工都需要參與預算編制工作。

（三）全面預算管理的重要性

企業(yè)預算管理的核心在于成本控制，管理能效也因此而突出，這是因為企業(yè)成本運行本身就存在一定風險，一旦支出將不可收回，這就需要預先設定目標成本，對企業(yè)各項支出進行精細化管理，確保支出合理且有效。基于預算管理，便于目標成本的積極融入，提高成本控制效率，相對的，對預算執(zhí)行力進行分析，并將最終執(zhí)行結果與成本控制業(yè)績的考核及評價掛鉤，能夠相對提升成本控制力度及質量。在實際業(yè)績評價階段，數據信息始終呈現增長趨勢，基于此，歷史數據與預算能效相比存在一定差距：其一，業(yè)績結果高于歷史最佳標準，只能肯定其進步價值，這并不代表業(yè)績質量已經滿足目標要求;其二，歷史數據僅能代表過去，不斷變化的收入及成本等各類因素缺少實時且完善的呈現，而各類增減變動情況的出現并不能完全認定是人為的，局限單一的歷史數據使用并不能判斷工作質量，而預算管理則能充分彌補這一不足，將市場環(huán)境下存在的收益變動誘導因素納入重點考量范疇，因此，將目前存在或者預算期內的各類影響因素作為預算編制因素，并將其作為企業(yè)運營水平的衡量標準十分重要且必要，簡而言之，預算管理能夠直觀體現企業(yè)運營管理質量。

二、企業(yè)全面預算管理中存在的問題

（一）預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略難以契合

無論是在中小企業(yè)還是大型企業(yè)，預算管理都是不可或缺的一部分，這就需要企業(yè)根據實際情況制定年度、季度全面預算計劃，在明確預算管理側重點的基礎上，提升預算管理的全面性及有效性，但是部分企業(yè)由于受到相應限制性因素的直接影響，缺少對企業(yè)戰(zhàn)略的契合性考量，再加之企業(yè)本身戰(zhàn)略能效弱、定力不足，就會相對降低戰(zhàn)略的清晰度，在盲目創(chuàng)建全面預算管理計劃、盲目布置預算管理工作時，企業(yè)預算目標就會與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在較大差距，全面預算的價值作用也將隨之弱化。

（二）預算編制主體清晰度過低

企業(yè)在現代化發(fā)展進程中明確全面預算的編制主體尤其重要，但是基于認知偏差，部分企業(yè)往往會將全面預算劃分到財務部門的職能范疇中，這不僅會降低全面預算管理效率，更會導致業(yè)務及財務部門職責偏差，進而在出現問題的第一時間推卸自身職責。預算編制主體不夠清晰，將導致企業(yè)的業(yè)務部門及財務部門工作認同性及協同性降低，進而出現職能分工、配合上的差異性問題。全面預算編制本身就需要企業(yè)各個層級員工的共同參與，并且預算應當貫穿企業(yè)運行的各個過程，一旦預算編制的全員性參與指標較低，將極易出現員工參與積極性下降、信息不對稱的多樣化問題，基于此，企業(yè)的年度預算目標也將難以實現。

（三）預算執(zhí)行分析體系缺少嚴謹性

企業(yè)的年度全面預算編制工作結束后，并不代表預算工作伴隨完成，但是部分企業(yè)對該項工作的關注點僅集中在預算編制上，而忽視對預算執(zhí)行行為的約束及控制，還有部分企業(yè)雖然能夠從思想上認定預算執(zhí)行管理的重要性，但是匹配執(zhí)行工作的分析水平并不高，尤其是關鍵指標及異常指標也缺少相對深層次的挖掘及分析，異常原因未可知，后續(xù)優(yōu)化措施也將無法生成。與此同時，部分企業(yè)內部組織層次多，內設機構眾多，財務部門無法融入業(yè)務活動，也無法更好地服務其他部門，在無法實時反饋預算執(zhí)行情況的同時，全面預算管理的形式化問題將更為顯著。

（四）預算缺少經濟責任制的考核機制

企業(yè)預算執(zhí)行工作的有序推進，離不開一套完善的經濟責任制的考核機制，但是多數企業(yè)恰恰缺少該機制，預算責任及權利范疇的界定也并不科學，這將為全面預算能效的最大化發(fā)揮帶來消極影響。相對的，預算執(zhí)行結果與考核方案無法實現貫穿性銜接，二者在落實上的差距就會逐漸拉大，不僅員工的參與積極性大打折扣，實現年度預算目標的助推力也會隨之削弱。

三、企業(yè)全面預算管理存在問題的原因分析

（一）內部原因

全面預算管理從本質上來說就是十分全面的企業(yè)內部管理方法，能夠帶動企業(yè)的現代化建設，無論是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的高效落實，還是規(guī)劃執(zhí)行過程的控制及評價，都與之密切相關，但是從當前形勢來看，企業(yè)實施全面預算管理的實效性并不強，這是因為企業(yè)本身缺少對預算管理的全面性認知，部分企業(yè)的員工甚至認為預算管理是財務部門的工作，與自身無關，但是全面預算管理本身是需要企業(yè)內部員工全員參與的，只有這樣預算管理才能發(fā)揮其最佳作用，相對的，認知上的缺陷會阻礙企業(yè)全面預算管理工作的落實，全面預算管理問題也會隨之加劇，并伴隨時間推移呈現出多樣化特點。

（二）外部原因

在經濟技術雙向發(fā)展的新趨勢下，大數據技術的應用范疇逐漸拓展，將其與財務工作有機結合，不僅能提高財務管理效率，更能為預算管理注入新的活力，提供更多可行的管理方式，但是這同時也對預算管理體系及模式提出了高標準要求，一旦硬件及人才配備不達標，企業(yè)的全面預算管理目標就難以實現，因此，在外部環(huán)境改變的同時，企業(yè)如果無法緊跟節(jié)奏及步調，全面預算管理就會在預算編制主體及機制等方面出現問題。

四、企業(yè)全面預算管理的改善對策

（一）預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略應當相互契合

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃本身就應當具備長遠性及宏觀性特點，與之對應的經營目標則是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的進一步細化，經營計劃則是分化及落實目標的行動指示，全面預算則是圍繞企業(yè)經營目標而執(zhí)行的資源優(yōu)化及分配動作，能夠對經營目標進行量化顯示，因此，預算編制目標應當與企業(yè)戰(zhàn)略有機結合，促使二者成為統(tǒng)一的整體，只有基于清晰化的戰(zhàn)略目標對預算目標進行設定，才能對內部員工職責及權利范疇進行明確界定及劃分，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）全面預算編制主體應當清晰

為了提高預算編制與責權利之間的契合度，促使二者始終保持對等狀態(tài)，應當確保全面預算編制主體清晰化，財務部門應當將預算編制的控制權交給業(yè)務部門，并由財務部門對工作執(zhí)行情況進行監(jiān)督及統(tǒng)籌。由業(yè)務部門負責預算編制工作，便于責任的落實，預算目標完成與否與業(yè)務部門直接掛鉤，這部分責任不會再轉嫁給財務部，基于此，業(yè)務部門也可以緊跟市場風向，及時、合理調整目標。

（三）建立健全預算執(zhí)行分析機制

首先，企業(yè)可以根據自身業(yè)務狀況創(chuàng)建單獨的供應鏈中心及銷售中心，兩大中心都可以設立虛擬利潤中心，分別負責對應項目，借由不同的中心職能及服務支持力量，實現對部門費用的預算管理及控制;其次，財務部門應當以企業(yè)預算設立原則為基準，對各類報表及報告進行精確設置;最后，每月通過月度經營會議，組織各單元圍繞年度、月度預算展開經營分析總結，分析各中心的投入產出效益、預算執(zhí)行情況，以上月總結及下月規(guī)劃為主導。針對年度預算方案，應當根據實際情況進行跟進及分析，通過實時監(jiān)督掌握方案執(zhí)行情況，提升方案的全面性，做好各個階段的預測、評估及總結。

（四）建立可行的考核與激勵機制

首先，全面預算管理本身就應當企業(yè)內部員工共同參與，基于此，應當在明確各部門職責范疇的基礎上，將部門及個人融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，給予個人對應權利，落實對應責任，并將其與預算績效考核掛鉤;其次，創(chuàng)建與預算管理相協調的績效管理機制，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃始終保持先進性及長遠性，將長期效益納入重點考量范疇，需要注意的是，考核激勵方案應當具有激勵作用，獎懲分明，根據預算目標執(zhí)行獎懲措施，獎勵則應當在員工工資中有直觀體現。

五、結語

全面預算管理是現代企業(yè)管理中不可或缺的一部分，尤其是在經濟新常態(tài)化背景下，全面預算管理的價值作用也愈發(fā)顯著，并逐漸成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中積極有效的助推力。本文在闡述全面預算管理概念、特點及重要性的基礎上，著重探討了全面預算管理中存在的問題，并提出了相對應的改善對策?；诖耍髽I(yè)有必要緊跟時代發(fā)展趨勢調整管理模式，突破傳統(tǒng)預算管理中存在的局限性，從根本上提高預算管理質量。

參考文獻

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