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    淺析財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司車險(xiǎn)成本管理與控制

    2019-09-17 06:39:46程昀
    財(cái)會(huì)學(xué)習(xí) 2019年24期
    關(guān)鍵詞:車險(xiǎn)全面預(yù)算

    程昀

    摘要:隨著2015年6月商車改給的落地實(shí)施,徹底對(duì)原有保險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)模式進(jìn)行了顛覆,打破了過(guò)去無(wú)論什么車、不管車輛是否出險(xiǎn)都實(shí)行統(tǒng)一固定保險(xiǎn)費(fèi)率的慣例,商業(yè)車險(xiǎn)改革試點(diǎn)有兩大核心亮點(diǎn),即商業(yè)車險(xiǎn)交費(fèi)圍繞“車型定價(jià)”和“車主定價(jià)”兩種模式進(jìn)行。其中,“車型定價(jià)”模式就是以車型作為定價(jià)參考依據(jù),對(duì)不同安全系數(shù)、不同維修成本車輛區(qū)別定價(jià);“車主定價(jià)”模式就是客戶如果連續(xù)3年沒(méi)有發(fā)生賠付,車險(xiǎn)保費(fèi)最多可比上年優(yōu)惠40%。日益變革的外部環(huán)境,對(duì)于保險(xiǎn)公司車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的成本管控提出了更高的要求,如何在車險(xiǎn)價(jià)格大幅降低的基礎(chǔ)上,如何將車險(xiǎn)成本控制在合理的范圍內(nèi),又要確保承保盈利,就需要保險(xiǎn)企業(yè)對(duì)原有的成本管理方法做出突破,從戰(zhàn)略角度提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文通過(guò)引入戰(zhàn)略成本管理概念及全面預(yù)算的運(yùn)用,希望對(duì)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司車險(xiǎn)成本管理及控制提供有益的借鑒。

    關(guān)鍵詞:保險(xiǎn)企業(yè);車險(xiǎn);戰(zhàn)略成本管控;全面預(yù)算

    隨著國(guó)內(nèi)家庭自用車占有率的增長(zhǎng)及國(guó)家相關(guān)規(guī)定的要求,車輛保險(xiǎn)成為一種剛性的消費(fèi)需求。2016年以來(lái),B車險(xiǎn)市場(chǎng)費(fèi)用居高不下,特別是規(guī)模較小的保險(xiǎn)公司以高費(fèi)率搶占市場(chǎng)份額,各保險(xiǎn)公司面臨較大的成本壓力,對(duì)行業(yè)自律有共同呼聲,B保監(jiān)局2016年擬通過(guò)加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)監(jiān)管力度,在此情況下,B保險(xiǎn)行業(yè)協(xié)會(huì)牽頭召開(kāi)多次行業(yè)會(huì)議,召集各財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司商定車險(xiǎn)監(jiān)管辦法,各主體于3月6日就保險(xiǎn)行業(yè)車險(xiǎn)自律(以下簡(jiǎn)稱自律)意見(jiàn)達(dá)成一致并開(kāi)始實(shí)行,但自律實(shí)行不到一周,因部分公司對(duì)自律內(nèi)容不滿而導(dǎo)致自律目前處于停滯狀態(tài)。B保監(jiān)局后期將按保監(jiān)會(huì)相關(guān)要求,從車險(xiǎn)綜合成本率、車險(xiǎn)綜合費(fèi)用率和保費(fèi)增速等指標(biāo)入手,加強(qiáng)監(jiān)管力度。以上三個(gè)指標(biāo)的同時(shí)運(yùn)用,并融入各保險(xiǎn)公司與市場(chǎng)平均指標(biāo)的偏差指數(shù),雖然起到了一定的管控力度,但對(duì)于保險(xiǎn)公司車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展也不同程度的起到了限制作用。

    按B市保險(xiǎn)市場(chǎng)的情況車險(xiǎn)占全險(xiǎn)種保費(fèi)的77%以上,對(duì)于產(chǎn)險(xiǎn)公司如此規(guī)模的銷售占比,如果單純的追求保費(fèi)增長(zhǎng)率而增加對(duì)市場(chǎng)投入,陷入盲目擴(kuò)大局面,基于高投入的市場(chǎng)份額及承保利潤(rùn)的增長(zhǎng),必然是一種短視行為。只用從戰(zhàn)略角度加強(qiáng)成本管控,對(duì)于優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品有效的給予資源配置,提高市場(chǎng)及客戶的感受滿意度,是提高利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)能力同時(shí)市場(chǎng)份額不丟失的良好途徑。

    一、成本管理的重要性及核心問(wèn)題

    影響車險(xiǎn)成本的核心是賠付成本及費(fèi)用管控。

    (一)賠付成本是車險(xiǎn)重要的成本支出項(xiàng),隨著商改的進(jìn)行,在車險(xiǎn)保費(fèi)不斷縮水,而家庭車輛的普及、駕駛?cè)藛T的職業(yè)、年齡、性別的變化,以及對(duì)于4S店維修零整比的價(jià)格扭曲,都是導(dǎo)致車險(xiǎn)賠付成本不斷攀高的因素。

    (二)銷售費(fèi)用作為車險(xiǎn)整體成本的兩大重要管控點(diǎn)之一,如果仍舊維持陳舊的普投資源配置理念和陳舊的銷售管理理念,不能將市場(chǎng)細(xì)分,對(duì)資源進(jìn)行差異化的配置,企業(yè)將失去市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力,并且銷售費(fèi)用會(huì)逐步攀升。

    (三)管理費(fèi)用管控,對(duì)于保險(xiǎn)公司而言,均為總分結(jié)構(gòu),管理機(jī)構(gòu)比較龐大,擁有眾多的管理部室,管理成本高,服務(wù)效率低,人均服務(wù)保費(fèi)水平有待提高。

    二、產(chǎn)險(xiǎn)公司車險(xiǎn)成本管控措施的有效落實(shí)

    (一)構(gòu)建成本預(yù)算管理的體系形成執(zhí)行流程考核體系

    根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)在年末制定下一年度的成本預(yù)算方案,在制定預(yù)算方案的過(guò)程中,應(yīng)遵循“上下協(xié)調(diào),分條線制定,統(tǒng)一匯總”的方針,根據(jù)可能達(dá)成的預(yù)算業(yè)務(wù)量編制彈性預(yù)算。在成本執(zhí)行中要加強(qiáng)事中的監(jiān)控,保證成本執(zhí)行的過(guò)程中不會(huì)出現(xiàn)重大偏差,對(duì)于預(yù)算的變動(dòng),要嚴(yán)格執(zhí)行特殊預(yù)算審批程序的設(shè)立,強(qiáng)化各個(gè)環(huán)節(jié)審批的監(jiān)督職能,對(duì)于特殊預(yù)算一定要在不突破年初總體預(yù)算的前提下,計(jì)算后審批,確保公司的車險(xiǎn)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。

    實(shí)行預(yù)算偏差分析,對(duì)于預(yù)算偏差的分析要區(qū)分變動(dòng)成本和固定成本進(jìn)行分析。只有這種動(dòng)態(tài)的偏差分析才能夠給管理層提供更多的預(yù)算差異信息。

    形成預(yù)算考核體系,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)與薪酬掛鉤,形成薪酬契約。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分,而激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)必須依靠業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和薪酬契約兩個(gè)方面,在完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的同時(shí),也應(yīng)高重視業(yè)務(wù)條線人員薪酬契約的合理性,這樣才能夠達(dá)到最終的激勵(lì)效果。

    (二)加強(qiáng)理賠管理,與維修商達(dá)成修理價(jià)格的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作,對(duì)于人傷案件要做到提前介入,加強(qiáng)與醫(yī)院的合作力度,減少不必要的醫(yī)療費(fèi)用支出,加大案件跟蹤督導(dǎo)力度,嚴(yán)防跑冒滴漏通過(guò)以上措施達(dá)到降低成本的目的;同時(shí),還需做好理賠服務(wù),提高客戶感受。

    (三)加強(qiáng)業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng),持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),改善業(yè)務(wù)品質(zhì),提升渠道盈利能力

    1.針對(duì)銷售費(fèi)用政策,應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)費(fèi)賠折聯(lián)動(dòng),充分利用大數(shù)據(jù)分析,并結(jié)合SWOT優(yōu)劣勢(shì)分析,明確分公司在市場(chǎng)中的目標(biāo)定位,細(xì)分市場(chǎng),找準(zhǔn)目標(biāo)客戶,制定戰(zhàn)略性的費(fèi)用政策。對(duì)于品質(zhì)優(yōu)的業(yè)務(wù),結(jié)合市場(chǎng)費(fèi)用狀況,在確保盈利的狀況下,給予相應(yīng)的費(fèi)用政策;對(duì)于品質(zhì)稍差的業(yè)務(wù),應(yīng)結(jié)合是保費(fèi)規(guī)模及邊際利潤(rùn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)投入,而非盲目跟從市場(chǎng)費(fèi)用投入,對(duì)于業(yè)務(wù)品質(zhì)差的業(yè)務(wù),應(yīng)制定零費(fèi)用政策,并在考核中將保費(fèi)進(jìn)行折扣處理,降低保費(fèi)規(guī)模占比。

    2.按渠道屬性調(diào)整人員機(jī)構(gòu),騰挪資源空間,用于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

    適當(dāng)調(diào)整渠道人員結(jié)構(gòu),對(duì)于渠道的發(fā)展一定要符合渠道發(fā)展的定義趨勢(shì),針對(duì)批發(fā)渠道,如代理、車商、交叉等,一定要做到人工成本低,將節(jié)約的人工成本投入到市場(chǎng)費(fèi)用。

    3.加強(qiáng)無(wú)手續(xù)費(fèi)渠道發(fā)展,增加業(yè)務(wù)規(guī)模占比,攤薄手續(xù)費(fèi)率,降低所得稅成本

    降低手續(xù)費(fèi)率比例,手續(xù)費(fèi)支出主要由代理渠道產(chǎn)生(含車商渠道),按所得稅法規(guī)定,手續(xù)費(fèi)率超出15%的部分將參與企業(yè)所得稅的計(jì)算(企業(yè)所得稅率為25%),分公司應(yīng)加強(qiáng)無(wú)手續(xù)費(fèi)渠道及險(xiǎn)種的發(fā)展,如電銷渠道和農(nóng)險(xiǎn)項(xiàng)目,提高其保費(fèi)規(guī)模在分公司整體保費(fèi)規(guī)模中的占比,用于攤薄手續(xù)費(fèi)率。

    4.加強(qiáng)客戶服務(wù)意識(shí),關(guān)注客戶增值服務(wù),提升客戶滿意度及客戶品牌忠誠(chéng)度,提高車險(xiǎn)續(xù)保率。

    (四)提高管理?xiàng)l線集約化程度,有效降低管理成本,縮短管理鏈條,提升管理效率,提高人均服務(wù)保費(fèi)金額。

    (五)強(qiáng)化成本管理制度的構(gòu)建意識(shí)

    對(duì)于財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司車險(xiǎn)成本管理一定要有一個(gè)制度化的構(gòu)建,首先管理者一定要從公司整體戰(zhàn)略的角度對(duì)車險(xiǎn)成本管理有一個(gè)充分的認(rèn)識(shí),對(duì)車險(xiǎn)成本的管理有全局的規(guī)劃,進(jìn)一步提升到成本管理的戰(zhàn)略層面,戰(zhàn)略層面的成本管理,并非是見(jiàn)得口號(hào)化或者書(shū)面化的單一描述,而應(yīng)該是要系統(tǒng)、整體的解決車險(xiǎn)成本管理的眾多問(wèn)題。

    對(duì)于成本管理制度的構(gòu)建,應(yīng)該明確產(chǎn)品成本的出發(fā)點(diǎn),強(qiáng)化業(yè)務(wù)人員的責(zé)任意識(shí),用規(guī)范的產(chǎn)品管理機(jī)制為依托,加強(qiáng)產(chǎn)品成本管理管控,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

    提升業(yè)務(wù)條線成本管理意識(shí),形成成本管理考核的理念。從業(yè)務(wù)條線領(lǐng)導(dǎo)帶頭,加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品成本管理的意識(shí),加大業(yè)務(wù)人員的成本培訓(xùn)管理,加強(qiáng)業(yè)務(wù)條線人員成本意識(shí),公司形成統(tǒng)一的成本管控意識(shí),形成成本管控辦法,并且制定相應(yīng)的激勵(lì)和考核措施,一定要制度化,讓相關(guān)人員形成成本管理的意識(shí),由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。

    三、結(jié)束語(yǔ)

    “如果你不參與競(jìng)爭(zhēng),你的經(jīng)營(yíng)就是錯(cuò)誤的”。各種企業(yè)的經(jīng)營(yíng)只要不是壟斷行業(yè),都存在著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)都會(huì)運(yùn)用各種的市場(chǎng)營(yíng)銷的策略提高客戶群體對(duì)自身產(chǎn)品的認(rèn)知度并已取得企業(yè)利潤(rùn)最大化,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售。在這種情況下,企業(yè)的成本管理控制尤為重要,這里的成本管控,并不是原有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的嚴(yán)格意義中的成本壓縮,如果只節(jié)流不開(kāi)源的成本管控方法,只會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造條件來(lái)瓜分我們的市場(chǎng)份額和利潤(rùn),所以要用新的視角,使得思維方式,突破傳統(tǒng)禁錮,創(chuàng)新性的對(duì)公司的成本進(jìn)行管理,與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致,在年度可行性預(yù)算的基礎(chǔ)上,戰(zhàn)略性的成本投入,給予產(chǎn)品有效的資源配置,使企業(yè)的利潤(rùn)達(dá)到預(yù)期指標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。這樣才能是使企業(yè)具有持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    參考文獻(xiàn):

    [1]上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院.戰(zhàn)略成本管理[M].北京: 經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2011.

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    [3]熊暉.淺談財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司成本管理與控制[J].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),2015 (2).

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