企業(yè)集團資金管理模式探究

蔣姝蕾

資金是企業(yè)發(fā)展的“血液”,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的根本要素?！捌髽I(yè)管理以財務(wù)管理為中心,財務(wù)管理以資金管理為中心”的這句話已深入人心,中國的企業(yè)集團在生產(chǎn)經(jīng)營過程中每天都會有大量的資金流入和流出,出現(xiàn)資金盈余和短缺現(xiàn)象,如何管好用好企業(yè)集團資金,降低企業(yè)集團公司的資金成本,提高資金使用效率,成為關(guān)系到企業(yè)生死存亡的重要課題。

一、企業(yè)集團資金管理四種基本形式

資金管理是對企業(yè)的資金流、資金結(jié)算、資金調(diào)度和資金運作等進行的系統(tǒng)化管理。目前我國企業(yè)集團資金管理采用的基本形式分為四種：

（一）結(jié)算中心形式

結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的,辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi),是一個獨立運行的職能機構(gòu)。

（二）內(nèi)部銀行形式

設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團內(nèi)部的資金管理中,各分公司與集團是一種貸款管理關(guān)系,內(nèi)部銀行具有結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心等多重功能。

（三）收支兩條線形式

收支兩條線模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門,各分支機構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立賬號,一切現(xiàn)金支出都通過財務(wù)部門付出,現(xiàn)金收支的批準權(quán)高度集中在經(jīng)營者,或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。

（四）財務(wù)公司形式

財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外,還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國的財務(wù)公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后,由人民銀行批準,作為集團公司的子公司而設(shè)立的,所以,它還擔負著集團公司的理財任務(wù)。

以上四種形式各有特點,具體見企業(yè)集團資金管理基本形式一覽表(見表1)

從理論上講,資金管理的各種形式,各有利弊,但實際不外乎兩種類型,即集權(quán)式管理和分權(quán)式管理。20世紀80年代中期以前,國外企業(yè)集團的財務(wù)管理基本上采用完全獨立的分權(quán)模式,即各分、子公司負責自己的財務(wù)核算與財務(wù)管理,集團一般只對下屬公司進行工作指導(dǎo)并在一定時期組織對下屬公司進行事后審計。隨著現(xiàn)代計算機信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展,國外企業(yè)集團在引入現(xiàn)代化管理手段的同時,在20世紀80年代后期開始對財務(wù)管理模式重新進行設(shè)計。特別是1993年以后,隨著經(jīng)濟、貿(mào)易、科技的全球化趨勢,全球掀起了以業(yè)務(wù)流程重組(ERP)為主要內(nèi)容的管理變革后,絕大多數(shù)大型企業(yè)集團都進行了公司業(yè)務(wù)流程重組,并建立了集中式財務(wù)管理模式。同時,為了保障資金安全,降低國際貿(mào)易和國際投資風險,有效劃轉(zhuǎn)資金和削減集團財務(wù)費用,跨國公司中出現(xiàn)了專門管理集團資金的專業(yè)人員負責資金管理和風險管理,如信貸風險、利率風險、貨幣風險和客戶風險等。有些集團設(shè)置了獨立的部門,有些集團則通過母公司投資設(shè)立獨立的財務(wù)公司集中劃撥集團全球資金。另外,有些跨國公司還根據(jù)各國投資政策在一些國家或地區(qū)設(shè)立了地區(qū)性財務(wù)公司或財務(wù)清算中心管理該地區(qū)的資金。例如20世紀九十年代中后期,GE根據(jù)集團業(yè)務(wù)的地區(qū)分布,分別設(shè)立了2個區(qū)域性財務(wù)中心,即美非拉財務(wù)中心和歐亞財務(wù)中心,通過“現(xiàn)金池”對世界各地子公司的資金實行統(tǒng)一管理,目前,設(shè)在美、非、拉州的子公司已全部納入內(nèi)部結(jié)算體系,歐亞地區(qū)也采取了有效的資金集中方式。我國許多企業(yè)集團的子公司遍布全國,由于地區(qū)差異以及多元化經(jīng)營,集團成員之間資金余缺互補性強,具有集團總部進行內(nèi)部資金調(diào)劑的良好基礎(chǔ),我國企業(yè)集團也正日趨加強內(nèi)部資金資源的集中化管理。例如寶山鋼鐵(集團)公司,1995、1996兩年時間內(nèi),將分散于各大銀行的賬戶進行集中整頓,取消不必要的多頭開戶,并在主辦銀行(工商銀行,建設(shè)銀行)分別設(shè)立人民幣資金結(jié)算中心,將所有對外業(yè)務(wù)集中于結(jié)算中心,并借鑒國外經(jīng)驗在結(jié)算中心推行“自動劃款零余額管理”；中國石油公司從2003年開始成立財務(wù)公司,進行資金集權(quán)式管理改革；葛洲壩集團從2005年開始撤并賬戶,成立資金結(jié)算中心,將資金逐步集中在集團掌控下。

隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展,集權(quán)式管理形式更能夠充分發(fā)揮資金規(guī)模效益,從而降低資金籌資成本,提高資金利用率的優(yōu)勢正在逐步顯現(xiàn),目前在我國普遍采用的模式就是結(jié)算中心和財務(wù)公司這兩種形式。但是這兩種模式各有利弊,筆者認為如果借鑒國際先進管理經(jīng)驗,結(jié)合我國實際,通過發(fā)揮收支兩條線、結(jié)算中心和財務(wù)公司各自的管理功能,徹底改變了因地域分散、組織層次復(fù)雜和我國外匯管制而形成的資金管理困局,實現(xiàn)了資金管理的集約化、規(guī)范化和效益化,構(gòu)建符合我國實際的集權(quán)式資金管理模式。

二、構(gòu)建中國特色的集權(quán)式資金管理模式

集權(quán)式資金管理,是集團母公司資金集中管理與下屬公司自主管理的結(jié)合、集團所屬單位資金結(jié)算與財務(wù)公司金融功能的結(jié)合、資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)合、資金占用目標與過程管理的結(jié)合、外資高效利用與風險管理的結(jié)合、資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程再造的結(jié)合。其管理模式是：成立以財務(wù)公司為載體的資金結(jié)算中心,以收支兩條線為手段,全面預(yù)算管理為核心,利用現(xiàn)代化管理手段,通過“四步法”加強資金管理的集權(quán)式資金管理模式。

（一）建立以財務(wù)公司為載體的資金結(jié)算中心

財務(wù)公司是大型企業(yè)集團投資成立,為集團提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu),依法具有融資、投資和中介服務(wù)功能。財務(wù)公司作為集團公司的“資金池”,通過自有資金結(jié)算柜臺和資金結(jié)算中心匯集注入的資金,聚集了集團公司絕大部分現(xiàn)金存量。而資金結(jié)算中心是針對企業(yè)集團資金管理中容易出現(xiàn)的賬戶亂開亂設(shè)、資金體外循環(huán)、財務(wù)風險大等問題,在集團內(nèi)部成立的為集團企業(yè)辦理資金結(jié)算、資金融通業(yè)務(wù)的職能部門,除了滿足結(jié)算中心日常賬務(wù)處理要求外,還具有遠程加密訪問功能,方便客戶使用,保證資金交易安全；銀行實現(xiàn)銀企直聯(lián),能減少結(jié)算中心日常操作壓力；實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中統(tǒng)一管理,對資金流動能夠?qū)崟r監(jiān)控；建立標準代碼體系,對各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計和定量分析等功能,而將結(jié)算中心設(shè)在集團財務(wù)公司內(nèi)。這種以財務(wù)公司為載體的資金結(jié)算中心的成立,是資金結(jié)算中心制度與財務(wù)公司金融功能的有機結(jié)合。它可以巧妙地回避目前多數(shù)企業(yè)難以解決的資金結(jié)算中心性質(zhì)定位和稅務(wù)處理問題。但是,此種模式在管理時要做到以下兩個統(tǒng)一：

表1 企業(yè)集團資金管理基本形式一覽表

一是統(tǒng)一賬戶管理,確保貨幣資金安全。統(tǒng)一賬戶管理,提高資金使用效率。依據(jù)《資金賬戶管理辦法》等有關(guān)制度規(guī)定,資金結(jié)算中心對集團企業(yè)的資金賬戶進行了徹底清理,撤銷各分子公司在商業(yè)銀行開設(shè)的資金賬戶,改由在資金結(jié)算中心或財務(wù)公司設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶,公司之間結(jié)算以及與集團總部之間的結(jié)算都通過內(nèi)部結(jié)算賬戶來完成,公司與集團外的企業(yè)辦理現(xiàn)金結(jié)算業(yè)務(wù)需通過指定賬戶來完成。未經(jīng)結(jié)算中心同意,不得在社會金融機構(gòu)另開賬戶進行收支結(jié)算。此外,資金結(jié)算中心還定期就資金管理制度的執(zhí)行情況對集團各分子公司進行檢查,重點檢查是否存在違規(guī)使用資金、私開賬戶、私設(shè)“小金庫”等行為,對檢查出來的問題進行曝光,并限期加以整改。

二是統(tǒng)一資金調(diào)度、對外投資和資金運作,提高資金使用效率。財務(wù)公司是大型企業(yè)集團投資成立,為本集團提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu),依法具有融資、投資和中介服務(wù)功能。財務(wù)公司作為集團公司的“資金池”,通過自有資金結(jié)算柜臺和資金結(jié)算中心匯集注入的資金,聚集了集團公司的現(xiàn)金存量。為了發(fā)揮資金的規(guī)模效益,由財務(wù)公司統(tǒng)一資本運作,統(tǒng)一對外貸款和還本付息,集中簽訂授信協(xié)議,爭取優(yōu)惠利率。同時,財務(wù)公司模擬市場運作,通過集團內(nèi)資金調(diào)劑的方式,調(diào)劑企業(yè)之間資金使用,實現(xiàn)資金需求平衡。借款單位除了要歸還本金外,還要支付一定的借款利息,改變了過去集團公司對下屬企業(yè)資金無償劃撥的方式,增強了企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)的資金成本意識。從企業(yè)集團整體利益來說,由于集團內(nèi)資金調(diào)劑減少了對銀行的貸款需求,相應(yīng)降低了企業(yè)的財務(wù)費用,有效降低了企業(yè)的資金風險和經(jīng)營風險。

（二）以收支兩條線為手段，全面預(yù)算管理為核心，通過“四步法”加強資金計劃管理

第一步通過對銀行賬戶進行撤并,減少資金沉淀,使財務(wù)費用和資金安全風險都有大幅度的降低。同時,以資金集中帶動會計業(yè)務(wù)和會計核算的集中管理。

第二步,將原先的的資金結(jié)算方式過渡到以“收支兩條線”為手段的資金計劃管理模式,收歸收,支歸支,收支不能相抵,徹底實現(xiàn)了資金全額集中管理。

第三步在“收支兩條線”的資金管理方式下,進一步將企業(yè)集團下屬的單位地付款戶從收撥款模式改變?yōu)椤巴钢Ч芾怼蹦Ｊ?使本地銀行存款徹底實現(xiàn)“零存款”,從根本上消除了地區(qū)公司閑置資金,極大提高資金使用效率。

第四步逐步實現(xiàn)了債務(wù)集中管理,優(yōu)化了企業(yè)負債結(jié)構(gòu),降低了有息債務(wù)利息。通過股份公司置換的方式實施債務(wù)集中管理,實現(xiàn)統(tǒng)借統(tǒng)還和利潤、折舊上交,資本性支出資金按配置使用原則,負息資金有償使用等政策,逐步實現(xiàn)債務(wù)集中管理,優(yōu)化了企業(yè)負債結(jié)構(gòu)。要學(xué)習(xí)行政事業(yè)單位預(yù)算管理模式,讓各部門形成了“要付款,先計劃”的習(xí)慣,資金計劃制定到日、到對方單位、到具體金額。

（三）強化監(jiān)督和控制

要使資金在企業(yè)集團內(nèi)部正常流轉(zhuǎn)并得到有效使用,集團公司必須對自身及各級子公司的資金使用特別是帶有全局性、方向性的資金使用從戰(zhàn)略角度實施控制和監(jiān)督。

一是加強制度建設(shè),促進資金使用的規(guī)范化。企業(yè)集團要著重加強資金管理和資金結(jié)算中心部門管理兩方面制度建設(shè)。資金結(jié)算中心應(yīng)根據(jù)實際出臺了《集團公司資金結(jié)算中心管理辦法》《資金賬戶管理辦法》和《集團公司資金監(jiān)管辦法》等一系列嚴格的資金管理制度,使資金管理工作做到有章可循、有法可依。在部門管理制度方面,出臺了《員工行為規(guī)范》《業(yè)務(wù)規(guī)范及操作流程》《資金監(jiān)管實施細則》《資金調(diào)劑業(yè)務(wù)管理辦法》等一系列規(guī)章制度,并根據(jù)集團公司發(fā)展狀況適時進行修改、補充和完善,避免了資金管理工作的隨意性和盲目性,提高了資金管理工作的效率。

二是對于下屬單位可以委派財務(wù)主管擔任高層管理人員,直接參與企業(yè)的決策并對其實施有效監(jiān)控,下屬的財務(wù)人員應(yīng)定期輪崗,此舉可以有效避免信息不對稱和內(nèi)部人員控制問題的產(chǎn)生,防止腐敗問題的產(chǎn)生；對控股和參股公司,集團公司可通過子公司的董事會和監(jiān)事會來實現(xiàn)對資金投放和使用的監(jiān)控。

三是建立內(nèi)部審計機構(gòu)和健全內(nèi)部審計制度,企業(yè)集團應(yīng)建立內(nèi)部審計機構(gòu),對集團本部及屬下企業(yè)財務(wù)收支及相關(guān)的經(jīng)濟活動進行審計監(jiān)督,應(yīng)配備專職審計人員,對本企業(yè)財務(wù)收支及相關(guān)的經(jīng)濟活動進行審計監(jiān)督,要加強對企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督,前移監(jiān)督關(guān)口,對全資或控股子公司的投融資,資金流向、財務(wù)狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監(jiān)控,確保預(yù)算的嚴肅性和企業(yè)發(fā)展目標的如期實現(xiàn)。

（四）利用現(xiàn)代化管理手段

我們可以利用現(xiàn)代化結(jié)算手段,逐步實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)無現(xiàn)金流動成為可能,主要做法是：使用銀行消費POS收款機,規(guī)范劃卡收款行為,在企業(yè)日常差旅費和小額報銷結(jié)算中徹底取消了現(xiàn)金業(yè)務(wù),縮短了結(jié)算時間,提高了結(jié)算工作效率；對于小額的資金通過網(wǎng)上銀行,支付寶、微信單位客戶端方便客戶進款,縮短了結(jié)算流程。防范了可能產(chǎn)生的資金風險。這樣既方便了客戶,又減少了財務(wù)人員工作量,取得了“雙贏”局面。對于集團大額資金通過網(wǎng)上銀行系統(tǒng),實現(xiàn)結(jié)算信息化。主要模塊應(yīng)包括資金計劃模塊、網(wǎng)上審批模塊資金收付結(jié)算模塊和資金實時監(jiān)控模塊。通過信息化手段,減少結(jié)算中間環(huán)節(jié),縮短了審批流程。避免了人為錄入差錯,提高了資金安全保障。

實踐證明,大型集團公司在全球經(jīng)營一體化的市場競爭中占有一席之地,全面集中管理尤其是資金的集權(quán)式管理已成為必然。財務(wù)公司在資金管理中側(cè)重于發(fā)揮其在資金融通方面的功能,而資金結(jié)算中心則側(cè)重于發(fā)揮資金的集中和監(jiān)控功能,企業(yè)集團通過兩者的有機結(jié)合,在收支兩條線”的資金管理方式下將企業(yè)集團下屬的單位本地銀行存款徹底實現(xiàn)“零余額”,利用現(xiàn)代化管理手段實現(xiàn)從資金的結(jié)算、控制、集中到運作整個資金鏈條的有效管理。