不擊穿這個點，你99%的努力都白費

文 | 李善友

一個經(jīng)濟體要想基業(yè)常青，你必需的依存條件是越多越好還是越少越好？很多人會認為，投入的資源越多越好，拿錢、拿人砸就行。

其實不然。要想存活，你依賴的條件越少越好。那么，少到多少才合適呢？

少到用小的要素完成某一件事情，一定不能增加額外要素（奧卡姆剃刀原理）的程度。奧卡姆剃刀原理用到極致，就是簡一律，即任何一個理性系統(tǒng)，它都運行在一條基本原理之上。

這時候也許你會問了，簡一律和商業(yè)有什么關(guān)系？

簡一律在商業(yè)中的應(yīng)用表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)的組合，也就是在創(chuàng)業(yè)成敗因素中，對你最重要的、最致命的要素——單一要素。

拐點出現(xiàn)前有什么征兆？

格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》這本書提到拐點曲線，即任何企業(yè)都會有拐點，遭遇拐點后，企業(yè)要么扶搖直上，要么急轉(zhuǎn)直下。拐點出現(xiàn)前有什么征兆？十倍速的變化。

那么，到底是組合的整體發(fā)生十倍速變化，還是組合里某一個要素發(fā)生十倍速變化？

答案是某一要素。

因為如果整體發(fā)生十倍速變化，結(jié)果已經(jīng)不可逆。而單一要素發(fā)生十倍速變化，企業(yè)還可以依據(jù)它來進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

單一要素十倍速變化，是破局點的一個前兆。這樣，企業(yè)就能比別人提前半步，贏得戰(zhàn)略準備期。

格魯夫更進一步用波特的模型來論證十倍速變化，比如當競爭、技術(shù)、用戶、供應(yīng)商、互補企業(yè)、營運規(guī)則等任何領(lǐng)域發(fā)生十倍速變化時，都在提醒你——很有可能一個新的周期即將來臨，要么你去顛覆別人，要么別人顛覆你。

很多人認為，企業(yè)只需要埋頭苦干就萬事大吉，其實這個說法是不對的。企業(yè)需要關(guān)心宏觀數(shù)據(jù)，需要關(guān)心中美貿(mào)易，因為這些宏觀的東西，會提醒你可能某一個單一要素已經(jīng)發(fā)生十倍速變化，整個行業(yè)也會因此發(fā)生變化。如果這個要素已經(jīng)十倍速變壞了，你做得再好，又有什么用呢？

所以我建議：一家企業(yè)至少半年開一次創(chuàng)新會議，用這個模型討論一下。

單一要素十倍速變化通常會帶來周期。周期可以幫助我們判斷風口。創(chuàng)新破局點往往跟創(chuàng)新的紅利、風口緊密相連。從這個意義上來講，前幾年雷軍提出的“在風口上，豬也能飛起來”或者“任何時候都要順勢而為，不要逆勢而動”都有一定道理。正如亞馬遜依靠了互聯(lián)網(wǎng)紅利期，喬布斯找到了智能手機這個領(lǐng)域，美團與今日頭條迎上移動互聯(lián)網(wǎng)的這波浪潮，抖音與4G、Wifi的發(fā)展密不可分。

由此可見，任何一個偉大的產(chǎn)品都跟某一個創(chuàng)新破局點、某一個要素發(fā)生十倍速變化有很大關(guān)聯(lián)。

沒過臨界點，你努力到99%也相當于0

那么，企業(yè)找到了單一要素十倍速變化、找到了破局點，然后怎么辦？怎么擊穿破局點？擊穿這個詞背后有一個力量，我把它命名為閾值效應(yīng)。

什么叫閾值效應(yīng)呢？我們絕大多數(shù)人認為，人生是一場百分數(shù)，有人說我已經(jīng)努力到80%了，有人說我已經(jīng)努力到99%了，但是很奇怪，我總是無法突破。這是臨界點在作怪！過了臨界點，達到101%，它就變成另外一種性質(zhì)。只要沒過臨界點，你就是努力到99%也相當于0。

所以，真實的世界并不是百分數(shù)的關(guān)系，而是0和1的關(guān)系。破了那個臨界點，你就能活下來變成1，沒破那個臨界點，你再努力也無濟于事，這就是閾值效應(yīng)。

擊穿閾值前，遍地都是紅海；擊穿閾值后，一花一世界。

然而，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資源有限，這時候如何擊穿閾值呢？

步驟1：找到最小切口。

步驟2：力出一孔。

將全部資源傾注在最小切口里面，將它擊穿，千萬不要嫌那個切口小，再小的口，一旦擊穿了，都是一個全新的世界。

你可以想象一下，騰訊當年就是以QQ，這樣一個即時通信軟件起家，發(fā)展成為如今的騰訊帝國。而阿里，最開始無非就是做網(wǎng)上買賣東西的虛擬店鋪，在這么微小的一個點擊穿以后，帶來今天整個的阿里帝國。

所以，我們的思維一定不要是二維平面的靜態(tài)思維，而是要找到一個點，擊穿以后，將看世界的維度從二維變成三維。

通常木桶效應(yīng)指的是：木桶的容量跟最短的那塊板有關(guān)系，所以企業(yè)一定彌補短板。這句話用在傳統(tǒng)管理里面沒有問題。但是，如果你把這句話用在創(chuàng)新里面，永世不得出頭。

創(chuàng)新講究的是——長板理論。

查理·芒格曾說：取勝的系統(tǒng)在最大化單一要素和最小化其他要素上，走到“近乎荒謬的極端”。而這個極端，就是創(chuàng)新破局點，擊穿閾值。反映在木桶效應(yīng)上，就是平均用力。如果你平均用力，沒有任何一個領(lǐng)域能夠擊穿閾值。就算每個領(lǐng)域都是60分，你全部加起來還是60分而已。但這時候，只要你有一塊板擊穿閾值，這塊板突破了100%，你整個系統(tǒng)就會被帶到更大的境界，變成1。

巴菲特有一個經(jīng)典的故事。

他問在座投資人：“你認為未來最重要的20個投資領(lǐng)域是什么？”

大家紛紛寫了出來。

巴菲特接著說，“好，從這20個領(lǐng)域中選出3個?！?/p>

大家紛紛投票表決。

然后巴菲特說了一句很重要的話：“你未來的人生就是要遠離另外17個領(lǐng)域。”

這就是舍九取一，就是最大化單一要素。我們的資源與能力都非常有限，你必須在小的地方擊穿它。

《精益創(chuàng)業(yè)》作者埃里克·萊斯曾提出，企業(yè)研發(fā)一個新產(chǎn)品時，并不是打造一個比以前更大、更高、更強的產(chǎn)品，而是聚焦在以前產(chǎn)品的某一個功能上，將它放大為一個新的整體。

▍案例：PayPal如何擊穿破局點

以埃隆·馬斯克為例，他說創(chuàng)立PayPal最重要的領(lǐng)悟，來自于它的誕生過程。我們原先打算，用PayPal來提供整合性的金融服務(wù)，這是個很大、很復(fù)雜的系統(tǒng)。結(jié)果，每次在跟別人介紹這套系統(tǒng)時，大家都沒什么興趣。等到我們再介紹到系統(tǒng)里邊有個電子郵件付款的小功能，所有人都變得很有興趣。

于是，埃隆·馬斯克決定把重點放在電子郵件付款，PayPal果然一炮而紅。這件事情也幫助埃隆·馬斯克獲得了接近2億美元的現(xiàn)金回報。

▍案例：iPod如何擊穿破局點

喬布斯在做iPod的同時，索尼做了CLIE，這個產(chǎn)品集索尼50年高科技于一體，它能聽歌、錄歌、編輯歌，錄視頻、編輯視頻、放視頻，它還能當計算機，而且它體積很小，可以直接放到褲兜里。但是它只有一個毛病，太復(fù)雜了，這讓很多人納悶，不知道怎么使用。

反觀iPod，只有可憐的一個功能：聽歌。但在2007年，它的市場占有率達到70%，占據(jù)蘋果50%以上的收入。所以，正是iPod將聽歌這個單一要素做到了最大化，成就了這個產(chǎn)品，也成就了蘋果。

切記：有的時候，技術(shù)太好，反而把你逼入窘境。

今天看來，2012、2013年，移動互聯(lián)網(wǎng)剛剛開始，是移動用戶的紅利期，無論是買預(yù)裝還是下載都非常便宜。抓住了這個窗口期，大規(guī)模洗新用戶的其實有兩個人，一個是王興，他創(chuàng)立了美團；另一個是張一鳴，他創(chuàng)辦了今日頭條。

今日頭條將全部的收入去購買流量，在互聯(lián)網(wǎng)第一波流量紅利出來的時候，充分抓住創(chuàng)新的紅利。

請注意：創(chuàng)新破局點是動態(tài)的。如果十倍速變化的單一要素變了，破局點也必須隨之調(diào)整。例如，美團起家于團購，在2011～2014年團購是十倍速變化的要素；但2015年團購到達極限點，美團破局點變?yōu)橥赓u。

你千萬不要認為抓住了一個紅利就萬事大吉，紅利是會過期的。所以，你一定要跳出來看看紅利有沒有變化，下一波紅利是什么，再一波紅利是什么。

總之，單一要素共分為兩個要點：

要點1：如何識別破局點？單一要素十倍速變化。

要點2：如何擊穿破局點？單一要素最大化。