淺談新時期企業(yè)績效指標(biāo)體系的構(gòu)建

鄭微微

摘要：隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的績效評價體系的弊端逐漸暴露，由于他沒有關(guān)注到企業(yè)內(nèi)部發(fā)展流程中的一系列管理問題，所以不能保證企業(yè)往自己設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展，因此在長期的演變過程中，績效指標(biāo)體系成為企業(yè)績效考核的主要方法之一。

關(guān)鍵詞：績效管理;績效指標(biāo)

一、績效指標(biāo)的分類

（一）軟指標(biāo)和硬指標(biāo)

硬指標(biāo)就是指企業(yè)績效考核過程中可以用數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來的指標(biāo)，這些指標(biāo)都是把數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立了評價數(shù)學(xué)模型，并且用數(shù)學(xué)測算的方法得到最終的評價結(jié)果。使用硬指標(biāo)可以減少個人主觀印象，對考核的影響具有一定的客觀性。通過電子信息技術(shù)進行測算，能夠提高數(shù)據(jù)的真實性和有效性。然而如果企業(yè)的績效考核馳采用硬指標(biāo)，往往會缺少靈活性，顯得較為死板。

軟指標(biāo)是指通過人的主觀評價得到的績效考核結(jié)果，在企業(yè)實踐過程中往往以專家的評價作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說專家對被評價者作出系統(tǒng)的主觀分析，對某一要素進行模糊的判斷，例如給出一定的等級評分，這種指標(biāo)與硬指標(biāo)不同，它完全依賴于評價者自我意識受到主觀因素的影響。而這種指標(biāo)也有自己的優(yōu)點，例如它不受數(shù)據(jù)的限制，更加具有靈活性，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，軟指標(biāo)的應(yīng)用顯得更為廣泛[1]。

（二）特質(zhì)行為結(jié)果三類績效指標(biāo)

特質(zhì)類指標(biāo)是用于對于未來的工作潛力做出預(yù)測的情況，在選拔員工時較為普遍。然而這種指標(biāo)的不足體現(xiàn)在她的預(yù)設(shè)效度較低，很容易使員工產(chǎn)生不公平的感覺，并且這是一種短期的指標(biāo)，不利于長期的改進行為，指標(biāo)關(guān)注的實際效實現(xiàn)的過程可以評價具有程序化的崗位。他的不足主要體現(xiàn)在對于那些同樣能夠達到目標(biāo)的行為方式，無法進行區(qū)分時，組織很難選擇真正需要的技巧考核方式，同時員工對于這種考評方式的認可度很低，認為意義不大，結(jié)果類指標(biāo)更多地是關(guān)注績效的實現(xiàn)，適用于需要通過多種方法達到績效標(biāo)準(zhǔn)的崗位，這種指標(biāo)有時候不能夠受，評價對象的控制很容易，為了使被評價對象達到目的不擇手段，為了獲取短期效益喪失了長期效益。

因此這三種指標(biāo)各有利弊，最好的方法就是取長補短，從不同維度進行選擇和定向分析。然而特質(zhì)行指標(biāo)對于解決績效考核本身的問題來說更加有效。

（三）結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)

企業(yè)在對員工當(dāng)前的績效水平進行考評時，通常采用結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)，結(jié)果指標(biāo)是指員工通過降公司的總目標(biāo)部門的目標(biāo)以及員工的個人目標(biāo)相結(jié)合進行整體分析，對員工的工作態(tài)度協(xié)調(diào)能力，知識水平進行等級劃分。由于企業(yè)的高層管理者的決策，對企業(yè)下層員工的記下會產(chǎn)生直接影響，因此處在金字塔頂層的往往是高層管理者，他們績效考核的結(jié)果指標(biāo)就多余行為指標(biāo)，而下層員工的結(jié)果指標(biāo)會少于行為指標(biāo)。然而結(jié)果指標(biāo)能反映的通常只是員工過去的績效，也就是說結(jié)果指標(biāo)僅僅能考慮短期的發(fā)展，而忽略了長期因素對員工績效的影響。

二、績效指標(biāo)的選擇依據(jù)

績效評價的最終目的是要讓員工承擔(dān)當(dāng)前一個時間段內(nèi)的工作內(nèi)容和工作結(jié)果，這就是績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù)，除此之外也要考慮到企業(yè)當(dāng)前的狀況和評價的可操作性，因此績效指標(biāo)的選擇應(yīng)當(dāng)從以下三個方面進行。

（一）績效評價的目的

績效評價的目的對于績效指標(biāo)的選擇有至關(guān)重要的影響。企業(yè)在進行績效評價時，如果想對某一個指標(biāo)進行測評，方法很多，但是并不能面面俱到，因此績效評價的目的應(yīng)當(dāng)是績效評價指標(biāo)選擇的首要依據(jù)，根據(jù)當(dāng)前企業(yè)實際的發(fā)展?fàn)顩r和階段目標(biāo)。對員工的個人績效提出要求，在此基礎(chǔ)上再選出進一步的考核指標(biāo)。

（二）被評價人員承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)

每個評價人員的工作都是不同的，他們在企業(yè)的日常經(jīng)營過程中承擔(dān)了不同的責(zé)任，企業(yè)在進行績效評價指標(biāo)的選擇是應(yīng)當(dāng)首先將企業(yè)的總目標(biāo)分解到每個部門，再由部門分解到每一個員工，在明確了員工的實際職責(zé)時，才能夠確定員工的績效標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣才能保證績效評價工作的順利實施?？冃е笜?biāo)就提一些這些工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，從時間數(shù)量上對績效評價指標(biāo)的選擇做出了要求，使績效評價指標(biāo)的選擇與員工的實際工作相符合，也于指標(biāo)的標(biāo)度相符。這樣的績效指標(biāo)選擇能夠更好的引導(dǎo)員工的行為，使員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)達成一致[2]。

（三）取得評價所需信息的便捷程度

為了使績效評價工作能夠順利開展，企業(yè)應(yīng)章再選取評價指標(biāo)是進行大量資料和信息的統(tǒng)計整理，因此這些信息的來源必須是穩(wěn)定可靠的，對企業(yè)未來的發(fā)展具有長遠影響的。同時獲取信息的方式也應(yīng)當(dāng)是簡單可行的，不能浪費大量的人力物力，只有這樣績效評價指標(biāo)體系才是切實可行的。與此同時績效評價的依據(jù)也應(yīng)當(dāng)?shù)玫綇V大員工的認可，這樣才能保證績效評價結(jié)果的真實性，避免有一個人的主觀意識作為評價的主要依據(jù)，這樣會大大降低員工對績效考核結(jié)果的認可度。

三、提取績效指標(biāo)的方法

（一）工作分析法

工作分析放是當(dāng)前人力資源管理過程中運用最為廣泛的方法之一，同時也是組織工作開展的基礎(chǔ)步驟。工作分析法主要是確定員工當(dāng)前工作崗位所需要的知識技能以及工作職責(zé)。與此同時，員工在工作過程中的激勵、任職資格、工作描述的分析以及員工的個人發(fā)展問題都將是工作分析法考量的內(nèi)容。其中對于員工任職資格和工作描述的分析是工作分析法的直接結(jié)果。在績效指標(biāo)的提取過程中，工作分析法提供了最直接且最主要的依據(jù)。首先人力資源部門需要分析員工的個人能力和所在崗位的價值，明確該崗位員工應(yīng)盡的職責(zé)。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的目標(biāo)確定績效考核指標(biāo)，這些指標(biāo)都能夠準(zhǔn)確衡量出員工的工作能力和職責(zé)承擔(dān)狀況，并且指出員工的長處和不足。因此工作分析法對于績效考核指標(biāo)的提取具有重要意義。

（二）個案研究法

個案研究法是指企業(yè)針對某一個群體或者在企業(yè)中穩(wěn)定存在的某一組織，從他們績效考核的過程中選取典型的案例進行分析，從而研究出企業(yè)績效評價指標(biāo)選取的普遍規(guī)律。這種方法在企業(yè)中較為常見的使用形式為典型事務(wù)研究法和資料研究法兩種。典型任務(wù)研究以選取人物的工作績效情況為最主要的研究對象，通過一段時間里對他們的績效考核狀況的研究，總結(jié)出最適合這一群體的績效評價指標(biāo)。資料研究法是文字和資料為研究對象，通過對現(xiàn)有案例和理論的總結(jié)，歸納績效評價指標(biāo)[3]。

（三）業(yè)務(wù)流程分析法

業(yè)務(wù)流程分析法是指通過明確被考評者的工作流程，將工作中的每個步驟都劃分為考評因素，例如員工在工作中與同事的關(guān)系、員工承擔(dān)的責(zé)任以及員工承擔(dān)的角色等等。這種方法不僅能夠選出最適合企業(yè)的績效考評指標(biāo)，還能讓企業(yè)在選取指標(biāo)的過程中發(fā)現(xiàn)員工工作流程中存在問題，及時做出改正。

（四）專題訪談法

專題訪談法是指考評者與被考評者通過面對面的交談，獲取對雙方有價值的信息，并且接受對方建議的方法。這種方法能夠使考評者獲得更加真實的資料，同時也能得到一些員工的主觀想法。專題訪談法分為以下兩種方法：個別訪談法和群體訪談法。個別訪談法就是指考評者單獨與一個員工進行交談，在這樣的情況下，交談的話題具有一定保密性，員工更加愿意向管理者坦露心跡，在輕松愉悅的環(huán)境中能有利于信息的收集。而群體訪談法總是以座談會的形式開展，更有利于群體智慧發(fā)揮作用。

四、建立績效指標(biāo)體系的基本步驟

（一）通過工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績效評價指標(biāo)

進行這一步首先應(yīng)當(dāng)考慮到企業(yè)的規(guī)模和實際發(fā)現(xiàn)狀況。不同行業(yè)的發(fā)展目標(biāo)不同，側(cè)重點也不同，因此在選擇績效指標(biāo)時考慮的因素也不同。企業(yè)應(yīng)當(dāng)選取合適的方法提取不同層面的評價指標(biāo)，初步確定一個符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的績效評價指標(biāo)體系。在績效考核工作開展之前進行業(yè)務(wù)流程分析是完善績效考核體系最主要的方法。然而不同企業(yè)處在發(fā)展的不同階段，并不能盲目套用。如果企業(yè)沒有一個健全的內(nèi)部管理系統(tǒng)和較高的管理水平，花費大量時間進行工作分析和業(yè)務(wù)流程分析會造成企業(yè)日常工作無法正常進行，甚至出現(xiàn)管理混亂的現(xiàn)象。與此同時，工作分析和業(yè)務(wù)流程分析涉及到大量的資料，需要管理者擁有超高的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)知識水平。因此這種方法更適用于企業(yè)規(guī)模大，發(fā)展穩(wěn)定的績效考核指標(biāo)體系建立[4]。

（二）劃分績效指標(biāo)權(quán)重

根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r和下一階段的目標(biāo)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)劃分到每個部門和層級，并且根據(jù)對目標(biāo)的影響程度將各大因素進行劃分。例如可以講一些因素劃分為非常需要考評、需要考評、不需要考評等等。

（三）加強與員工之間的溝通

在確定了績效指標(biāo)的權(quán)重之后，企業(yè)就需要將績效考核指標(biāo)體系公布到企業(yè)的各個部門，對員工進行公示。各部門根據(jù)當(dāng)前制定的績效考核指標(biāo)體系提出相關(guān)建議，分析對各部門實際利益的影響，最終確定指標(biāo)。一些涉及職位層面的因素應(yīng)當(dāng)由高層管理者共同商討，可以大大提高員工對績效考核指標(biāo)的認可。

（四）修訂

在績效考核指標(biāo)確定以后，難免會存在一些問題。企業(yè)根據(jù)各部門利益相關(guān)者和員工的反饋，可以酌情進行修訂。修訂主要分為以下兩種，：一是在考評應(yīng)用前咨詢專家的意見和建議進行補充和修改，二是在績效考核指標(biāo)應(yīng)用之后，根據(jù)現(xiàn)實存在的問題做出改進。

五、總結(jié)

綜上所述，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)要想不斷提升核心競爭力，就需要不斷提升企業(yè)績效。因此績效考核指標(biāo)的選擇對企業(yè)績效管理至關(guān)重要，企業(yè)只有掌握了正確的績效考核指標(biāo)提取方法，才能使企業(yè)的績效管理更加適合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高員工的滿意度，讓企業(yè)往可持續(xù)化方向發(fā)展。

參考文獻

[1]張永進.新時期大型國有企業(yè)文化建設(shè)績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建[J].科技信息，2011（35）：I0430-I0430.

[2]王春梅.企業(yè)績效評價指標(biāo)體系的創(chuàng)新與構(gòu)建[J].職業(yè)時空，2014（04）：45-47.

[3]高薇.淺談企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的構(gòu)建[J].網(wǎng)絡(luò)與信息，2011（05）：11.

[4]劉忠海.淺談如何建立企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系[J].人力資源管理，2018，No.141（06）：495.