績效考核在某汽車零部件公司人力資源管理中的應(yīng)用

陳志偉

摘要：很多企業(yè)在發(fā)展的過程中都遭遇到以下這些現(xiàn)象，比如說，重點培養(yǎng)的員工會辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)以及企業(yè)的信任，在培養(yǎng)之后離開企業(yè);企業(yè)中優(yōu)秀以及有潛力的員工，會隨著能力變強，跳槽到其他公司;而企業(yè)里最后留下來的往往是那些并不優(yōu)秀的員工，這另企業(yè)百思不得其解。企業(yè)的人力資源部門也常常會因此而感嘆，為什么優(yōu)秀的人總是在企業(yè)中留不住，而不優(yōu)秀的人卻一直留在企業(yè)中，阻礙企業(yè)的進步。因此，在如今企業(yè)需要快速發(fā)展的時代里，如何能夠獎勵，激勵以及吸引留住人才，對于企業(yè)來講是一門很重要的學(xué)問，其關(guān)鍵因素就是要讓企業(yè)做好企業(yè)人員的崗位分析，以及績效考核的工作。本文以某汽車零部件制造企業(yè)為例，研究其績效考核的發(fā)展歷史，并給出改進建議。

關(guān)鍵詞：效績考核;存在問題;對策;發(fā)展

1 ?績效管理的理論

1.1績效考核的概念

績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)、履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。

1.2績效考核的目的和內(nèi)容

企業(yè)中績效考核的目的是為了在實際的企業(yè)管理中，企業(yè)中的員工可以跟上企業(yè)進步的步伐，績效考核的根本目的是在于提高企業(yè)員工的工作能力，使企業(yè)在行業(yè)中更加具有競爭力。對于普通企業(yè)員工而言，績效管理可以作為他們職業(yè)規(guī)劃以及培訓(xùn)發(fā)展的基礎(chǔ)。建立一個持續(xù)的企業(yè)績效管理檔案，可以掌握企業(yè)員工很長時間內(nèi)的工作表現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該針對性的制定員工培訓(xùn)計劃，這個計劃不但可以提高員工工作能力，并且將員工績效管理作為日后他們輪崗、晉升、選拔的參考依據(jù)。

2 ?某汽車零部件制造企業(yè)的現(xiàn)狀分析

2.1某汽車零部件制造企業(yè)簡介

某汽車零部件制造企業(yè)創(chuàng)建于上世紀(jì)九十年代，專業(yè)從事車輛座椅的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)，是國家火炬計劃高新技術(shù)企業(yè)，上交所主板上市公司。

公司業(yè)務(wù)：涵蓋乘用車座椅、工程商用車座椅、飛機座椅、兒童座椅、鐵路機車座椅等業(yè)務(wù)版塊，并在國內(nèi)外擁有十多個生產(chǎn)基地和多個研發(fā)中心。

主要客戶：上汽集團、卡特彼勒、三一重工、東風(fēng)汽車、一汽解放、波音、空客等眾多知名公司配套合作，并與卡特彼勒、上汽集團等世界500強公司達成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

2.2某汽車零部件制造企業(yè)的績效管理考核體系的發(fā)展歷史

在我國的企業(yè)中，人力資源管理部門成立時間相對較晚，大多數(shù)企業(yè)的人力系統(tǒng)部門發(fā)展沒能跟上經(jīng)濟時代的發(fā)展步伐，某汽車零部件制造企業(yè)也是這樣的企業(yè)之一。

2010年以前，該企業(yè)在績效考核制度上，缺少與時俱進的員工獎勵以及監(jiān)督措施，缺少明確的績效原則，績效考核措施不完善，績效考核程序不健全，企業(yè)與員工之間缺乏有效的溝通，獎勵與激勵員工的途徑比較單一等，造成了該企業(yè)的員工在工作中存在消極狀態(tài)，不利于企業(yè)的發(fā)展。

2010年以后，該企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考核在企業(yè)管理中的重要性，著手引進了國內(nèi)著名的咨詢公司，建立了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indincator，KPI）考核體系，設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三個方面的影響因素，績效考核體系制度向規(guī)范性、體系化發(fā)展。

2015年企業(yè)上交所上市以后，企業(yè)逐漸向集團化發(fā)展，更加認(rèn)識到績效考核管理體系在公司管理中的重要性，于是學(xué)習(xí)國外的先進理念，與企業(yè)自身實際情況相結(jié)合，完善和發(fā)展了績效管理考核體系，并在各分公司推行目標(biāo)管理法（Managerment by Objectives，MBO），各分公司的負(fù)責(zé)人親自參加工作目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo);對于中高層管理人員實行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI績效考核與平衡計分法（Balance Scorecard，BSC）相結(jié)合的績效管理體系，使各級管理者對企業(yè)關(guān)鍵要點進行重點監(jiān)督基礎(chǔ)上，更加重視財務(wù)表現(xiàn)，顧客層面，內(nèi)部運營，組織發(fā)展四個維度績效指標(biāo)相互驅(qū)動的因果關(guān)系，實現(xiàn)績效考核和績效改進并完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3 ?某汽車零部件公司績效考核的實施

3.1績效考核的原則

公開性原則：在企業(yè)的績效考核之前應(yīng)該提前公布此次考核的時間、方法以及考核程序，使考核標(biāo)準(zhǔn)公開化，透明化。

客觀性原則：應(yīng)該在考核時以員工的工作日常表現(xiàn)以及業(yè)績來考核員工，不能摻雜感情因素。

開放溝通原則：在績效考核結(jié)果評定之后，要允許對結(jié)果不滿意的員工與領(lǐng)導(dǎo)溝通。企業(yè)也應(yīng)該根據(jù)這些問題逐步完善考核制度。

常規(guī)性原則：將績效考核工作作為企業(yè)的日常工作之一，把績效考核作為企業(yè)常規(guī)性工作。

差別性原則：要根據(jù)企業(yè)中不同的職業(yè)進行不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

發(fā)展性原則：績效考核的目的應(yīng)該在于如何使企業(yè)的發(fā)展更加順利，而不是在于懲罰員工。

3.2有效進行績效考核的措施

3.2.1發(fā)展企業(yè)文化平時多激勵員工端正工作態(tài)度

這些年在管理上通常流行這樣的觀點，那就是態(tài)度要比素質(zhì)重要，素質(zhì)要比知識重要。在目前的一些企業(yè)中，很多員工仍然把工作當(dāng)做是在為老板努力，是在為公司效力。而不認(rèn)為工作是在為自己努力，只有員工從心底里認(rèn)為工作是在為自己工作，而不是為別人工作的時候，才能夠扎實的提高自身的本領(lǐng)，自己的發(fā)展空間才會變得更加廣闊。

3.2.2各級領(lǐng)導(dǎo)和行政管理部門以身作則

作為企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)以及行政管理部門的員工，應(yīng)該首先以身作則，在工作中應(yīng)該考慮到員工的心情，在考核中對管理人員的考核也應(yīng)該有清楚的條例以及考核標(biāo)準(zhǔn)，不能夠模糊處理。盡可能不用定性指標(biāo)，減少客觀因素，否則會造成員工拍馬屁，陽奉陰違等不好的現(xiàn)象出現(xiàn)，就會影響其他員工的工作積極性，難以提高員工的工作效率。

3.2.3建立科學(xué)考核制度

要在企業(yè)中建立一個科學(xué)的考核制度，考核制度應(yīng)該包括考察品德能力，態(tài)度以及業(yè)績等綜合因素，要根據(jù)企業(yè)的具體情況，把這些考核標(biāo)準(zhǔn)按比例以及權(quán)重分配作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，把每一個考核指標(biāo)量化到具體的事件上。例如，在一些基層部門，有的群眾會反應(yīng)基層的業(yè)務(wù)員會看看臉色辦事。還有就是辦事情很難，處理問題的時間很長，這些都應(yīng)該記錄在考核的標(biāo)準(zhǔn)里。企業(yè)不能僅僅追求利潤，也應(yīng)該做好服務(wù)，尤其是基層員工，應(yīng)該保持一個積極良好的服務(wù)態(tài)度。

績效指標(biāo)篩選的原則應(yīng)有時效性、量化性、易測算性。指標(biāo)能客觀地集中反映考核要求，指標(biāo)盡可能使用量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平，考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。

3.2.4把績效考核作為提高員工素質(zhì)的契機

在企業(yè)的績效考核指標(biāo)中，不但要要求企業(yè)的考核者做到公平，公正的進行企業(yè)內(nèi)部的員工考核。同時，作為被考核的員工，也應(yīng)該培訓(xùn)他們，讓他們了解到企業(yè)考核的目的，考核的內(nèi)容，方式，以及指標(biāo)的判定方法等，這樣就可以讓他們主動的來規(guī)范自己在企業(yè)中的工作行為，工作態(tài)度。從根本上達到提高自己的工作能力，完成企業(yè)績效目標(biāo)的意義。

3.2.5全員參與實行上級考核與自我考核、下級考評上級相結(jié)合

通常來講，企業(yè)的績效考核是領(lǐng)導(dǎo)對員工的一種考核，是上級對下級的一種考核方法，但是這樣很容易造成評判標(biāo)準(zhǔn)的誤差，如果讓把考核標(biāo)準(zhǔn)列出來，讓員工自己捫心自問進行考核，自己找出最近的工作業(yè)績、工作態(tài)度，工作方法與考核標(biāo)準(zhǔn)的差距，并加以反思，這樣也會提高員工的績效。同時，對于中高層的管理人員，除KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核外，還應(yīng)通過主管、同級、下屬等不同主體的反饋來評價的360度考核辦法。這樣可以避免KPI關(guān)鍵業(yè)績考核法中特別注重業(yè)績結(jié)果的“考核盲點”。

3.3企業(yè)與員工的溝通

3.3.1積極聆聽員工需求和發(fā)言

在我們的日常交往中，常常會發(fā)現(xiàn)，一個好的聆聽者往往也會成為一個好的溝通者。聆聽往往是溝通的第一步，也是最重要的一部分。在企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該認(rèn)真仔細(xì)地聆聽員工們的訴求，李開復(fù)曾經(jīng)講過，同理心在企業(yè)管理中非常的重要，那么什么是同理心呢？同理心就是感同身受的站在對方的角度去理解，去思考對方的處境，對方的困難，并且試著幫對方去解決相應(yīng)的問題，在溝通中不需要去說太多的話，也不需要表達過多的情緒，有的時候一個眼神一個微笑也會讓訴求者覺得很暖心。在企業(yè)管理中，員工與公司是勞資雙方并非敵對關(guān)系，是雙贏的關(guān)系，只有當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真聆聽員工的訴求，并盡可能地滿足員工們的訴求，員工才能在企業(yè)中踏踏實實的努力工作，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值。

3.3.2選擇時機，有效溝通

在戰(zhàn)場上的拼殺，我們講究“天時地利人和?！痹跍贤ǖ倪^程中我們也要講求時機的把握，溝通的合適時機是指已經(jīng)具備溝通的客觀條件，且雙方都愿意進行對話的時候。講話溝通都講求合適的時機，時機到了，即使有些問題沒說清楚，別人也能夠很好的理解，如果你在別人生氣的時候，硬要和他討論問題，這就是沒事找事。溝通時注意對方的表情和肢體動作，從而了解對方當(dāng)時的情緒，以此組織接下來溝通的語言，避免引起不必要的問題。

3.4激勵和獎勵員工

通常來講，企業(yè)的活力往往來源于企業(yè)中員工的創(chuàng)造性以及對工作的積極態(tài)度。因為企業(yè)中每個員工的需求往往不一樣，這些需求具有多層次性，企業(yè)員工的工作動機也具有多樣性，所以企業(yè)調(diào)動不同員工積極性應(yīng)采取不一樣的方法。根據(jù)他們的不同動機，采取不同手段使員工更好的在企業(yè)中發(fā)揮他們的積極性、創(chuàng)造性、為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

企業(yè)在激勵員工的時候，要做到賞罰分明，公平準(zhǔn)確，企業(yè)如果擁有一個完善又健全的績效考核制度，就應(yīng)該做到公平合理，尺度相宜，應(yīng)該克服掉過于重視人情味兒的企業(yè)文化，對績效考核制度應(yīng)該提倡在評獎，評優(yōu)，提高薪資待遇晉級等，涉及到企業(yè)員工切實利益的問題上做到公平，公正。應(yīng)該在激勵的時候做到精神獎勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合。企業(yè)應(yīng)該在日常的管理中重視感化教育。例如西方管理理論中提出的胡蘿卜加大棒的做法，就很值得中國的企業(yè)借鑒，可以推行企業(yè)職工股權(quán)激勵等制度，使企業(yè)的優(yōu)秀員工，既是企業(yè)的員工又是企業(yè)的股東，這樣雙重的身份會使企業(yè)的員工把自身的利益和企業(yè)利益牢牢的綁在一起，使員工們更加關(guān)注公司的業(yè)績以及自己為公司創(chuàng)造的價值。也可以在管理中適當(dāng)構(gòu)造出企業(yè)員工的分級制度，讓員工之間有合理的等級差。這樣對員工有一定的分配距離，可以鼓勵一部分員工先富起來，帶動另一部分員工共同進步，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。

3.5培訓(xùn)和發(fā)展員工

企業(yè)在經(jīng)營的過程中，如果想在行業(yè)中做大做強，必須要把握好人才的管理。那么培訓(xùn)和發(fā)展企業(yè)員工就是管理人才的一個重要途徑，有效的培訓(xùn)可以促進企業(yè)員工了解企業(yè)的未來發(fā)展動態(tài)，以及確立自己的未來職業(yè)規(guī)劃，彌補員工現(xiàn)在工作的不足。因此，在企業(yè)的管理培訓(xùn)上，企業(yè)的高管應(yīng)該格外重視培訓(xùn)的流程，從宏觀上根據(jù)公司的需要，把握培訓(xùn)的主題方向，培訓(xùn)人數(shù)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。以及為培訓(xùn)的內(nèi)容做出大致的規(guī)劃。必要時，也應(yīng)該把員工參與培訓(xùn)的狀態(tài)，以及參與后的成績，作為企業(yè)人員考核的一個指標(biāo)，在培訓(xùn)過后，應(yīng)該讓企業(yè)的員工寫出培訓(xùn)心得，并根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容作出適當(dāng)?shù)目己?，培?xùn)部門應(yīng)該充分了解到公司的未來發(fā)展以及戰(zhàn)略規(guī)劃，從公司的切身利益角度，選用專業(yè)的人才進行職業(yè)培訓(xùn)。

4 ?結(jié)論

績效考核企業(yè)管理的重要內(nèi)容，同時也是企業(yè)管理中的“雙刃劍”。好好利用績效考核可以最大限度地發(fā)揮工作人員的熱情和能力;相反，如果沒有好好利用績效考核，會使工作人員灰心喪氣，并對公司的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。在進行企業(yè)業(yè)績評估時，必然會有不同的問題，只有對這些問題的根源進行明確的分析，并根據(jù)企業(yè)的實際情況采用適當(dāng)、有針對性、及時和準(zhǔn)確的業(yè)績評估方法和技術(shù)，以便充分利用績效考核加強企業(yè)的核心競爭能力以及發(fā)揮出工作人員和企業(yè)的重要作用。實現(xiàn)企業(yè)和員工個人的供應(yīng)是績效考核建立的基礎(chǔ)，是企業(yè)走向成熟的標(biāo)注，是激發(fā)員工積極上升不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值的前提。事實證明，一套科學(xué)行之有效的考核體系可以使的企業(yè)的業(yè)績增加一倍以上。總之，科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng)對實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績有著深遠(yuǎn)影響和意義。

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