以“有溫度的制度” 優(yōu)化新媒體員工績(jī)效管理

田旻佳

摘要：媒體融合的變革與創(chuàng)新對(duì)從業(yè)者的要求越來(lái)越高，媒體行業(yè)的人力資源管理方式也需要相應(yīng)的同步變革。本文試圖闡釋如何優(yōu)化對(duì)新媒體員工的績(jī)效管理，讓制度有人性化，有效降低新生代知識(shí)型員工的離職傾向，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

關(guān)鍵詞：制度 績(jī)效 管理 新生代知識(shí)型員工

“全媒體不斷發(fā)展，出現(xiàn)了全程媒體、全息媒體、全員媒體、全效媒體?！绷?xí)近平總書(shū)記對(duì)媒體融合提出的“四全媒體”概念是基于輿論生態(tài)、媒體格局、傳播方式的變化提出的。

在這個(gè)融合與變革的過(guò)程中，人力資源變化也是極為重要的一個(gè)部分。特別是媒體融合過(guò)程中績(jī)效管理對(duì)人力資源的影響，如人員的行為、偏好、流動(dòng)等，與過(guò)去有顯而易見(jiàn)的區(qū)別。因此，分析新媒體從業(yè)者績(jī)效管理對(duì)其離職傾向的影響，或能對(duì)新媒體優(yōu)化績(jī)效管理與釋放績(jī)效的正向激勵(lì)作用有所借鑒。

一、“年齡趨低”“學(xué)歷多元”成為新媒體人力資源特點(diǎn)

1954年，美國(guó)著名管理學(xué)家彼德·德魯克率先提出了“人力資源“這個(gè)概念。他認(rèn)為人是具有企業(yè)里任何其他資源都沒(méi)有的“特殊能力”的資源。對(duì)于特殊能力，我們可以理解為人特有的能力，比如溝通、協(xié)調(diào)、判斷、創(chuàng)新、情感表達(dá)等與自然的交互行為。如果放到今日，也是人區(qū)別于人工智能的特點(diǎn)。

因此，德魯克提出了這樣的概念： “知識(shí)型員工”，其指那些掌握、運(yùn)用符號(hào)和概念并利用知識(shí)或信息工作的員工。

對(duì)于從事新媒體服務(wù)工作的人員，可以被囊括在“知識(shí)型員工”的范疇。相對(duì)于傳統(tǒng)員工，知識(shí)型員工掌握更多的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，主要從事腦力勞動(dòng)。目前，這些從業(yè)者中 “80后”“90后”的新生代員工占了很大比例，他們出生并成長(zhǎng)于物質(zhì)充裕的年代，具有鮮明的時(shí)代特征，表現(xiàn)為維權(quán)意識(shí)強(qiáng)、注重公平、看重工作環(huán)境和福利待遇、喜歡挑戰(zhàn)、勇于承擔(dān)責(zé)任、工作積極性和主動(dòng)性高、渴望得到認(rèn)可、專(zhuān)業(yè)忠誠(chéng)度高于組織忠誠(chéng)度等，但同時(shí)存在難以監(jiān)控與考核、工作穩(wěn)定性差、離職率偏高等因素。

基于張偉偉、韓翼帆的《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新媒體從業(yè)者：一項(xiàng)對(duì)西部地區(qū)新媒體從業(yè)者的調(diào)查》以及陸高峰的《新媒體編輯記者職業(yè)資格管理現(xiàn)狀及需求調(diào)查》，大致對(duì)我國(guó)新媒體人力資源的基本特點(diǎn)窺見(jiàn)一斑。

（一）平均年齡日漸趨低，呈現(xiàn)年輕化現(xiàn)象

根據(jù)陸高峰2015年的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，新媒體從業(yè)人員中24歲以下的占17.78%，25至34歲的占41.11%，25至34歲這一年齡段處主導(dǎo)地位。而張偉偉、韓翼帆2017年以西部地區(qū)新媒體從業(yè)者為調(diào)查對(duì)象，發(fā)現(xiàn)其年齡構(gòu)成中“26-35歲”占比最大，達(dá)到 56.5%;其次為“25歲及以下”，占比 35.1%;“36-45歲”占比7.3%，“46歲以上”占比僅為 1.1%。如今，這種年輕化的趨勢(shì)更加明顯。

（二）學(xué)歷層次漸高，學(xué)科背景多元化

根據(jù)張偉偉、韓翼帆的調(diào)查顯示，學(xué)歷構(gòu)成上以“本科生”為主，占比 84.1%，本科以下學(xué)歷占比7.3%，碩士研究生占比 8.6%，博士研究生占比0.3%，整體呈現(xiàn)“欖球型”特征。而學(xué)科背景上，新聞傳播類(lèi)專(zhuān)業(yè)占比不足四成（39.3%），其他文科專(zhuān)業(yè)占比 38.6%，非文科專(zhuān)業(yè)占比 22.1%。

（三）從業(yè)年限相對(duì)較低，集中在3年之內(nèi)

在工作年限上，新媒體從業(yè)者從業(yè)時(shí)間較短，其平均工作年限不足4年（3.91 年）。其中工作年限在“1-3年”的受訪者比例最多，占比45.2%;其次是“5-10 年”和“3-5年”，分別占比20.9%和17.6%，“不足1年“占比11.1%，“10年以上“占比最少，僅5.2%。

（四）從業(yè)人員工作時(shí)長(zhǎng)，工作生活無(wú)縫對(duì)接

根據(jù)一項(xiàng)基于3000名新媒體從業(yè)者的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查《2017新媒體行業(yè)現(xiàn)狀白皮書(shū)》顯示，53%的新媒體運(yùn)營(yíng)每天工作時(shí)長(zhǎng)低于8小時(shí)，但仍然有48%的新媒體運(yùn)營(yíng)每天工作時(shí)長(zhǎng)高于8小時(shí)，其中42%的新媒體運(yùn)營(yíng)集中在8-12個(gè)小時(shí)，另有5%工作超過(guò)12個(gè)小時(shí)。[4]

二、“壓力大”“沒(méi)前途”等焦慮導(dǎo)致新媒體員工高流動(dòng)性

在員工離職的類(lèi)別上，按照以往的分類(lèi)，主要分為自愿離職和非自愿離職。

自愿離職是指根據(jù)個(gè)人意愿，員工自覺(jué)結(jié)束與雇用單位的關(guān)系;而非自愿離職則指員工非自愿結(jié)束與雇用單位的關(guān)系。企業(yè)方面終止雇傭關(guān)系，比如勸其離職、解聘、開(kāi)除等。本文所探討的新生代知識(shí)型員工離職主要指自愿離職。

倪淵在《新生代知識(shí)型員工離職傾向影響因素——基于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的實(shí)證研究》一文中認(rèn)為，新生代知識(shí)型員工離職傾向的產(chǎn)生主要源于7個(gè)方面的因素：工作特征匹配、投入回報(bào)、組織適應(yīng)性、群體互動(dòng)效果、成就動(dòng)機(jī)滿足、個(gè)體勝任力以及外部環(huán)境壓力。

基于新媒體人力資源的特點(diǎn)以及員工離職傾向的重點(diǎn)因素，在多重因素之下造成新媒體員工的密集型流動(dòng)。細(xì)剖有以下幾個(gè)原因：

（一）對(duì)薪酬福利不滿

根據(jù)亞當(dāng)·斯密提出的“公平理論”，認(rèn)為員工對(duì)自己的工作報(bào)酬是否滿意，不僅取決于報(bào)酬的絕對(duì)值，還取決于報(bào)酬的相對(duì)值。在目前的新媒體廣告運(yùn)營(yíng)的體系中，多采取免費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)的模式，即“羊毛出在狗身上，由豬買(mǎi)單”。因此，在這個(gè)模式之下，對(duì)于廣告流量以及KPI考核就極為苛刻，目前，新媒體員工普遍認(rèn)為自己付出努力而得到的薪酬福利達(dá)不到期望值。同時(shí)，人才競(jìng)爭(zhēng)之下，人員通過(guò)跳槽升職加薪的事件也比比皆是，且漲薪幅度普遍較大，是大多數(shù)新媒體員工靠?jī)?nèi)部加薪無(wú)法達(dá)到的水平，外部環(huán)境助推了其密集型流動(dòng)。

（二）工作壓力過(guò)大

由于互聯(lián)網(wǎng)無(wú)邊界、無(wú)時(shí)限的特性，也造就了新媒體員工工作業(yè)態(tài)呈現(xiàn)365天24小時(shí)工作，使其會(huì)出現(xiàn)脫離社會(huì)與家庭的現(xiàn)象。而加上不能匹配足夠的薪資水平，由此造成的個(gè)體心理壓力、落差和波動(dòng)較大，形成了身體與精神上的雙重壓力。在新媒體從業(yè)者口中，“脫發(fā)”“單身”等關(guān)鍵詞成為他們自嘲熱諷的主要用語(yǔ)，也側(cè)面反映了其工作壓力過(guò)大的事實(shí)。

（三）對(duì)組織缺乏認(rèn)同感

作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，員工應(yīng)當(dāng)與企業(yè)形成共同的價(jià)值觀與理念，應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)設(shè)置的愿景、使命與目標(biāo)有高度的認(rèn)同。基于認(rèn)同感，能夠有效降低企業(yè)的監(jiān)督成本，員工會(huì)更為主動(dòng)積極地貢獻(xiàn)智慧與創(chuàng)造價(jià)值。但是，部分新媒體員工對(duì)組織缺乏認(rèn)同感，不認(rèn)可組織的價(jià)值觀與文化理念，沒(méi)有“同生長(zhǎng)、共命運(yùn)”的責(zé)任感，嚴(yán)重缺乏歸屬感與認(rèn)同感，不僅增加了企業(yè)的管理成本，也造成了人員的流失。

（四）工作量無(wú)法合理量化

一方面是新媒體的工作量無(wú)法量化，另一方面是高素質(zhì)員工與低素質(zhì)員工在績(jī)效上量化方式還有所欠缺，并未能公平體現(xiàn)在績(jī)效考評(píng)體系中，令被調(diào)查者感到“事倍功半”，做了許多“無(wú)用功”，缺乏成就感的培養(yǎng)。新媒體員工本就呈現(xiàn)出工作積極性和主動(dòng)性高、渴望得到認(rèn)可，這些需求不能滿足會(huì)促使他們產(chǎn)生工作變動(dòng)與調(diào)整的想法。

（五）對(duì)未來(lái)前景無(wú)望

根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉早·馬斯洛在其著作《人類(lèi)激勵(lì)理論》中提出了需要層次論，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。員工在現(xiàn)有情況下工作穩(wěn)定，滿足了生理需求和安全需求，就開(kāi)始會(huì)對(duì)社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求表現(xiàn)出極大的熱情，呈現(xiàn)的形式就是會(huì)開(kāi)始擔(dān)心自己的發(fā)展前景，形成自我的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。大部分新媒體員工關(guān)注對(duì)于升職、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、表彰等方面的精神激勵(lì)，但是部分傳媒企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)，會(huì)出現(xiàn)“個(gè)人職業(yè)發(fā)展原因”“對(duì)現(xiàn)崗位不滿意”的心態(tài)。這種通過(guò)跳槽找到更適合自己發(fā)展的其他公司或者行業(yè)現(xiàn)象出現(xiàn)，說(shuō)明傳統(tǒng)的制度和環(huán)境已經(jīng)越來(lái)越不能滿足重視自我發(fā)展的員工的需要。

三、以“有溫度的制度”優(yōu)化新媒體員工績(jī)效管理

美國(guó)心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈圍繞“人的本性”來(lái)論述人的行為規(guī)律及其對(duì)管理的影響，并提出了著名的XY理論。

他把傳統(tǒng)的管理觀點(diǎn)叫作X理論，其以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為基礎(chǔ)，把人看作是主要憑直觀感性行動(dòng)的以追求物質(zhì)利益和需要為最大滿足。但是有意思的情況出現(xiàn)了，在生活較為貧瘠的時(shí)候，這種管理方式是有效的，但是如若人們的生活水平有所增長(zhǎng)，甚至達(dá)到某一個(gè)程度，這種方式就會(huì)失效。

于是道格拉斯·麥格雷戈又提出了一種相應(yīng)的Y理論，用簡(jiǎn)單易懂的方式表達(dá)，就是員工會(huì)為了自我滿足而去工作，將自我實(shí)現(xiàn)與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。結(jié)合目前的調(diào)查結(jié)果來(lái)看，組織一方，多偏向于X理論;而員工一方，則呈現(xiàn)Y理論的現(xiàn)狀。

因此，對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，新生代知識(shí)型員工這一人群并非挑戰(zhàn)或者麻煩，而應(yīng)隨著組織變革績(jī)效管理方式而進(jìn)行相應(yīng)的變革，貨幣報(bào)酬具有邊際效用遞減規(guī)律，而有溫度的制度則不會(huì)。

根據(jù)上述的數(shù)據(jù)和分析，讓制度有人性化，優(yōu)化新媒體員工的績(jī)效管理，或能有效降低新生代知識(shí)型員工的離職傾向因素，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

（一）采用關(guān)鍵事件法

其指管理者通過(guò)對(duì)員工工作中的表現(xiàn)記錄下來(lái)，如有益于組織的行為或者損失組織的行為，在一定的時(shí)間范圍內(nèi)（如月度績(jī)效以一個(gè)月為時(shí)間點(diǎn)），以這些事件的記錄來(lái)揭示員工的工作成績(jī)。

關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)在于可以揭示工作的動(dòng)態(tài)性，特別是記錄員工特別有效或多余的行為，能夠記錄關(guān)鍵行為的后果。

關(guān)鍵事件法可以從縱向進(jìn)行績(jī)效管理，即置于目標(biāo)管理法之下，在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，再對(duì)每位員工進(jìn)行打分，對(duì)于能力突出、效果明顯的員工，要用獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）實(shí)施認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可以分成兩部分來(lái)理解，一部分是認(rèn)可、肯定，另一部分是獎(jiǎng)賞。貨幣報(bào)酬具有邊際效用遞減規(guī)律，但是認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃不會(huì)。認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的特點(diǎn)是從內(nèi)心與員工實(shí)現(xiàn)共鳴，無(wú)論是正式或者非正式場(chǎng)合的表?yè)P(yáng)，幫助員工在工作中實(shí)現(xiàn)成就感。特別有意義的是，認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃及時(shí)性較強(qiáng)，可以隨時(shí)發(fā)生，讓員工得到進(jìn)一步的認(rèn)可。

建議采用認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，如讓領(lǐng)導(dǎo)與員工角色一日互換，了解彼此的工作現(xiàn)狀，從心底里感知員工的工作內(nèi)容和工作感受，并隨時(shí)注意給予表?yè)P(yáng)、贊許的語(yǔ)言激勵(lì)與行為激勵(lì)。同時(shí)，在一些重要場(chǎng)合，領(lǐng)導(dǎo)可以口頭表?yè)P(yáng)員工，讓其在組織中提升自身的榮譽(yù)感。

（三）啟動(dòng)工作家庭平衡計(jì)劃

2006年，格林豪斯將工作—家庭富集理論定義為：在一個(gè)角色中獲得的經(jīng)驗(yàn)可以延伸至另外一個(gè)角色中，并提高另一個(gè)角色的生活質(zhì)量。

以家庭的彈性策略為例，員工在工作中會(huì)存在與家庭關(guān)系難以平衡的現(xiàn)象產(chǎn)生。為了使員工獲得家庭的支持，而采用的一種擴(kuò)大行為，比如彈性工作時(shí)間等。以我國(guó)為例，對(duì)于新生兒不滿一歲的女性員工，工作日給予一個(gè)小時(shí)的“哺乳假”，也是基于此的考慮。

另外，通過(guò)組織家庭成員到員工單位進(jìn)行聯(lián)誼、參觀等具體落地項(xiàng)目，逢年過(guò)節(jié)給予感謝信及感謝金等行為，都有益于促進(jìn)員工在家庭與工作之間的平衡，讓員工在家庭中能夠得以工作上的支持，此舉對(duì)于提高員工的工作熱情十分有益。

（四）啟動(dòng)員工成長(zhǎng)計(jì)劃

1、針對(duì)不同類(lèi)型的員工，制定合理公平的成長(zhǎng)計(jì)劃。例如，針對(duì)高能力、高意愿的員工，在職業(yè)規(guī)劃上寄予更多的機(jī)會(huì)和幫助，不過(guò)多干涉和指導(dǎo)，充分進(jìn)行授權(quán);針對(duì)高能力、低意愿的員工要給與充分鼓勵(lì)，職業(yè)規(guī)劃上關(guān)注工作結(jié)果;針對(duì)低能力、高意愿的員工要關(guān)注其工作過(guò)程，給予其更多的指導(dǎo);針對(duì)低能力、低意愿的員工要規(guī)定其任務(wù)，明確獎(jiǎng)懲機(jī)制，如果達(dá)不到要求應(yīng)當(dāng)適當(dāng)清退。

2、根據(jù)不同階段設(shè)計(jì)不同的職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)生涯主要分為四個(gè)階段;職業(yè)探索、建立與發(fā)展、中期維持、后期衰退階段。

初入社會(huì)的員工，處于準(zhǔn)備階段，常常是“懵懂狀態(tài)”，對(duì)自己的職業(yè)規(guī)劃沒(méi)有完全清晰的認(rèn)識(shí)。在早期應(yīng)當(dāng)實(shí)行“導(dǎo)師制”，以一帶一的形式給予爭(zhēng)取的職業(yè)引導(dǎo)，并發(fā)現(xiàn)其特長(zhǎng)，以便于制定有效的職業(yè)規(guī)劃。

工作到一定時(shí)期（往往是一至三年），開(kāi)始對(duì)職業(yè)有了建立與發(fā)展的需要，在一定經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上樂(lè)于接受富有挑戰(zhàn)性的工作，急需個(gè)人的認(rèn)同感建立。

到中期，員工的特長(zhǎng)與分類(lèi)已經(jīng)較為明顯，可以對(duì)其實(shí)行分類(lèi)指導(dǎo)，依托不同工作的輪換來(lái)改變其在同一個(gè)崗位的倦怠，同時(shí)工作上晉升對(duì)其也是不錯(cuò)的選擇。

到了職業(yè)生涯的后期衰退階段，是體現(xiàn)老員工傳授經(jīng)驗(yàn)給新員工的重要階段，此外還要注重老員工退休前后的心理支持。

3、根據(jù)不同路徑設(shè)計(jì)職業(yè)生涯。可以建立管理晉升與技術(shù)晉升的雙軌制發(fā)展通道，關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃。在管理上，主要從事監(jiān)督指導(dǎo)工作，給員工公平公正的管理層級(jí)晉升渠道;在專(zhuān)業(yè)上，依據(jù)其專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)技術(shù)來(lái)推進(jìn)實(shí)現(xiàn)技術(shù)職稱(chēng)的晉升，可以作為管理層級(jí)晉升的有效解決方式。

通過(guò)“兩條腿”走路，可以實(shí)行職級(jí)分離，讓不同的員工能夠匹配與自己相適應(yīng)的績(jī)效報(bào)酬及職業(yè)認(rèn)同，讓其職業(yè)規(guī)劃更加豐富。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：貴州日?qǐng)?bào)當(dāng)代融媒體集團(tuán)）