企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討

宋云霄

摘要：我國目前的經(jīng)濟已處于由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，管理會計在現(xiàn)代企業(yè)管理中日益趨于核心地位，合理運用管理會計，建立價值導(dǎo)向機制，進而提升企業(yè)競爭力?，F(xiàn)代企業(yè)越來越重視全面預(yù)算管理作為管理會計的一項重要工具所具有的價值，然而目前國有中小型企業(yè)有相當(dāng)一部分沒有足夠重視全面預(yù)算管理。本文闡明企業(yè)預(yù)算管理過程中存在的問題和不足，并就提高企業(yè)預(yù)算管理效率的具體手段和措施進行探討，希望能對全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)中的有效實施提供借鑒。

面對市場競爭的日趨激烈，企業(yè)日常預(yù)算管理中存在的問題已影響到了企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。加之現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理工作自身要求的不斷提高，解決全面預(yù)算管理所處的困境以及提出應(yīng)對措施已成為企業(yè)管理的當(dāng)務(wù)之急?？茖W(xué)系統(tǒng)的預(yù)算管理體系能夠使預(yù)算目標(biāo)更接近企業(yè)實際情況，對企業(yè)各個生產(chǎn)經(jīng)營部門的活動作出合理的計劃，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化、數(shù)量化，最終使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實實在在的落地。

企業(yè)可以充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的監(jiān)測與評估功能，將預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)實際運營中存在的差異進行有效分析，及時尋找企業(yè)經(jīng)營管理中存在問題和風(fēng)險.進而引起公司管理層對預(yù)算工作的高度重視，通過有效實施相關(guān)舉措，可以對企業(yè)市場運營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險等多種風(fēng)險整體應(yīng)對，規(guī)避和減少企業(yè)的運營與管理風(fēng)險，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。

1 目前中小型企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

全面預(yù)算管理對提高企業(yè)的整體運營管理水平、促進實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)等方面有著重要的意義。但目前在我國，中小型企業(yè)在全面預(yù)算管理實施的過程當(dāng)中還存在著一些不足。

1.1 企業(yè)存在輕預(yù)算、重業(yè)務(wù)的現(xiàn)象

在我國，有相當(dāng)一部分國有中小型企業(yè)對全面預(yù)算管理缺乏應(yīng)有的重視。為了緩解日益激烈的市場競爭壓力，企業(yè)將提高市場占有率和追求利潤作為發(fā)展的重頭戲，認為預(yù)算只是粗略的編制預(yù)算報表而已，對企業(yè)的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)無多大意義，沒有做到真正的業(yè)財融合，不愿對預(yù)算投入過多的人力物力財力。企業(yè)上到管理層下到基層員工，缺乏對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算控制實施等方面系統(tǒng)全面的認識，出現(xiàn)了企業(yè)不編制預(yù)算或者預(yù)算不健全，結(jié)果有可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束力或者盲目經(jīng)營。

1.2 預(yù)算編制方法不科學(xué)，預(yù)算編制偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理體系中最重要的環(huán)節(jié)之一就是預(yù)算編制，企業(yè)沒有搭建科學(xué)合理的預(yù)算編制組織架構(gòu);未采用合適的預(yù)測方法對經(jīng)營市場內(nèi)外部環(huán)境進行合理預(yù)測，沒有做到供產(chǎn)銷各個業(yè)務(wù)的全覆蓋，按照主觀臆斷編制;未采用科學(xué)的預(yù)算編制方法，過分強調(diào)片面性，想當(dāng)然的認為全面預(yù)算就是收入、成本、費用、利潤等指標(biāo)的預(yù)算，而對于存貨管理預(yù)算、資金的投融資預(yù)算、工程項目預(yù)算、人工成本的預(yù)算以及一些非財務(wù)指標(biāo)等未進行預(yù)算編制，是很多企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。預(yù)算編制缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算管理無法真正發(fā)揮出其應(yīng)有的積極作用。

1.3 預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算分析結(jié)果未及時反饋與溝通

很多企業(yè)雖然有與戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)，但卻對預(yù)算執(zhí)行沒有引起足夠重視，具體在執(zhí)行預(yù)算過程中缺乏有效的事前預(yù)測、事中控制以及事后評價。預(yù)算調(diào)整時出現(xiàn)兩個極端，要么過分強調(diào)預(yù)算剛性，要么隨意調(diào)整，次數(shù)過多，人為性因素較大，例如將收入和利潤預(yù)算目標(biāo)調(diào)低，將費用、成本等預(yù)算目標(biāo)調(diào)高，削弱了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施。未能及時進行預(yù)算分析，預(yù)算差異形成的原因沒有反饋及溝通，預(yù)算執(zhí)行中存在的問題和風(fēng)險不能及時解決，使預(yù)算執(zhí)行失去了靈魂。

1.4 預(yù)算管理考核機制不完善

大多數(shù)國有中小型企業(yè)只注重可看見的經(jīng)濟利益，而忽略實際效益考核的不全面性，預(yù)算考核制度不完善，沒有對預(yù)算執(zhí)行單位和個人預(yù)算執(zhí)行結(jié)果結(jié)合實際情況進行有獎有懲。沒有根據(jù)管理基礎(chǔ)、內(nèi)外部環(huán)境變化、經(jīng)營需要等選擇合適的考核時點，等到年底預(yù)算期結(jié)束時進行考核，基本是秋后算賬，沒有使預(yù)算考核落到實處。沒有將預(yù)算考核情況和業(yè)績評價有機結(jié)合，致使員工對預(yù)算工作積極性不高，導(dǎo)致預(yù)算管理水平低下。

2 加強企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

2.1 加強預(yù)算的重視程度

首先強化決策層對預(yù)算管理的重視，這樣就可以使預(yù)算目標(biāo)讓組織資源驅(qū)動聚焦到核心業(yè)務(wù)上來;其次讓業(yè)務(wù)部門參與到預(yù)算中來，實現(xiàn)預(yù)算覆蓋全部業(yè)務(wù)內(nèi)容;最后對全體員工進行預(yù)算管理知識的培訓(xùn)，包括請老師講座或者讓預(yù)算管理比較成功的單位介紹經(jīng)驗，讓所有的員工都有預(yù)算意識，積極主動參與其中，形成一種人人關(guān)心預(yù)算的企業(yè)文化。

2.2 改進預(yù)算編制方法，符合戰(zhàn)略規(guī)劃

針對預(yù)算編制中存在的問題，企業(yè)首先應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，確定合理的預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)不能定的太低，不經(jīng)過努力就能實現(xiàn)的目標(biāo)，缺乏先進性，起不到挖掘企業(yè)潛力的作用。當(dāng)然，預(yù)算目標(biāo)定的太高，脫離企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的實際情況，再怎么努力也無法實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，就會挫傷預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)的積極性。企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極調(diào)動各業(yè)務(wù)部門的主觀能動性，根據(jù)企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略和近期生產(chǎn)經(jīng)營計劃，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)各種外部因素的影響，諸如國家宏觀經(jīng)濟政策、資源配置動向、市場上下波動、政治環(huán)境變化等，按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的混合式預(yù)算方式，科學(xué)編制企業(yè)年度預(yù)算。企業(yè)預(yù)算編制有多種方法，在編制預(yù)算時要結(jié)合自身行業(yè)特點、競爭程度、管理環(huán)境和要求，分別按照預(yù)算目標(biāo)類型選擇合適的編制方法。在具體預(yù)算編制過程中可以對成本費用預(yù)算、利潤預(yù)算等采取彈性預(yù)算法，對于收入預(yù)算等可以采取增量預(yù)算法，對于工程服務(wù)及研發(fā)類項目，可以采取項目

預(yù)算法，對于生產(chǎn)制造業(yè)可以采取作業(yè)預(yù)算法，在作業(yè)預(yù)算法下，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體細分到各作業(yè)中心，進一步分析每個作業(yè)中心，區(qū)分出哪些是增值作業(yè)哪些是非增值作業(yè)，然后盡量消除非增值作業(yè)，在資源分配時依據(jù)對未來作業(yè)量的估計進行編制預(yù)算，也可以隔幾年對一些機構(gòu)進行零基預(yù)算等。這樣預(yù)算目標(biāo)會逐步和戰(zhàn)略目標(biāo)達到趨同。

2.3 加強預(yù)算執(zhí)行控制及反饋 在預(yù)算執(zhí)行過程中，加強過程控制，及時進行預(yù)算分析，查找偏離的原因，立即進行反饋溝通，比如成本居高不下，企業(yè)可以采取差異分析法，查找出到底是原材料價格上漲還是殘次品導(dǎo)致用量增多，是直接人工工資率增大還是直接人工效率低下，比如收入下降，可以采用多維分析法，從產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、客戶等多維度進行深入分析形成差異的根本原因，并加以改進，真正做到降本增效，增收節(jié)支。預(yù)算的控制要做到剛?cè)岵I(yè)財融合。過于剛性，調(diào)動不起員工的積極性;過于柔性，又缺乏嚴肅性。日常工作中對于資本項目預(yù)算可以采取剛性控制，而對于業(yè)務(wù)招待費、辦公費等可以采取質(zhì)疑警示等柔性控制，實行業(yè)務(wù)財務(wù)一體化控制，將業(yè)務(wù)和財務(wù)風(fēng)險降到企業(yè)可承受范圍之內(nèi)，當(dāng)預(yù)算編制的基本假設(shè)發(fā)生重大變化時，可以進行謹慎調(diào)整預(yù)算，這樣可以提高資源的使用效率和效果。

2.4 完善預(yù)算考核機制

完善預(yù)算考核機制，將全面預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合。預(yù)算考核要有時效性，企業(yè)可以采取季度、半年、不定期時點進行考核，有利于及時控制風(fēng)險。企業(yè)利用預(yù)算考核的各種財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)來對各經(jīng)營環(huán)節(jié)和各部門進行考核，在具體考核時，要把預(yù)算的執(zhí)行與完成情況納入企業(yè)人力資源考核體系，作為重要指標(biāo)進行考核，其考核結(jié)果作為員工薪酬待遇、干部晉升、評先選優(yōu)等的參考依據(jù)。另外，在預(yù)算考核的過程中要避免過于死板及僵化，要給更多的員工賦能，使其能動性、創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮?？己藭r一定要剔除影響因素，比如安全生產(chǎn)部門雖然當(dāng)期安全生產(chǎn)費用支出超出了當(dāng)初的預(yù)算目標(biāo)，但是卻杜絕了一場安全事故的發(fā)生，這樣不但不應(yīng)處罰反而應(yīng)該嘉獎，預(yù)算考核要有利于企業(yè)價值最大化。

3 結(jié)語

國有中小型企業(yè)的全面預(yù)算管理要形成從目標(biāo)制定、預(yù)算編制、控制執(zhí)行、分析改進、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核的閉環(huán)管理，企業(yè)預(yù)算已經(jīng)成為企業(yè)落實經(jīng)營目標(biāo)和運營協(xié)調(diào)的重要管理手段之一，預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略高度融合一定會引起國有中小型企業(yè)的高度重視，相信國有中小型企業(yè)必將會朝著一個良性態(tài)勢發(fā)展。