后危機時代國有企業(yè)的財務管理轉型

劉會杰

摘要：后危機時代，中國企業(yè)以量取勝的年代已經(jīng)成為過去。以供給側改革為主線，推動質量、效率、動力三大變革已是大勢所趨，作為企業(yè)核心管理環(huán)節(jié)的財務管理轉型也迫在眉睫。本文從夯實財務管理基礎，提升財務價值創(chuàng)造，建設優(yōu)秀財務團隊入手，提出了“六化”建設思路，即預算管理科學化、服務參謀專業(yè)化、資金保障安全化、核算管理規(guī)范化、監(jiān)督防控公正化、和諧團隊“家”文化，對國有企業(yè)財務管理轉型進行了有益探索。

自2008年下半年開始，受國際金融危機不斷蔓延的嚴重影響，全球主要經(jīng)濟體經(jīng)歷了第二次世界大戰(zhàn)后的又一次沖擊。在各國政府出臺的一系列經(jīng)濟刺激政策的作用下（其中中國政府追加了4萬億投資，主要投資在國家基礎建設方面），2009年二季度以來，盡管失業(yè)率依然走高，但全球經(jīng)濟信心逐步恢復，經(jīng)濟先行指標PMI（制造業(yè)采購經(jīng)理人指數(shù)）得到回升，工業(yè)實際產(chǎn)出開始回暖，金融市場利差指標恢復正常，消費者信心震蕩回升，經(jīng)濟增長預期上調，全球經(jīng)濟逐步渡過金融危機初始階段的恐慌而進入“后危機時代”。后危機時代，意味著中國企業(yè)以量取勝的時代已經(jīng)結束。2017年鋁行業(yè)情況稍有好轉，持續(xù)不久即再次陷入虧損“泥潭”。在供給側結構性改革的推動下，今年前三季度，我國利潤同比下滑45%，虧損企業(yè)近八成。國有企業(yè)如何才能走出虧損“泥潭”，重振鋁業(yè)雄風呢？剛剛結束的2018中國國際鋁業(yè)周給出了答案：走高質量發(fā)展之路，推動企業(yè)切實貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享”的發(fā)展理念，實現(xiàn)高質量發(fā)展。這就要求國有企業(yè)以深化供給側結構性改革為主線，推動行業(yè)開展質量變革、效率變革和動力變革，科學布局鋁產(chǎn)業(yè)，向世界一流鋁企業(yè)看齊。

1 國有企業(yè)財務管理面臨的機遇和挑戰(zhàn)

山雨欲來風滿樓。鋁行業(yè)企業(yè)三大變革波濤洶涌之際，作為核心管理環(huán)節(jié)的財務管理，也面臨著來自方方面面的壓力和挑戰(zhàn)。

1.1 各種審計巡查應接不暇，基礎管理亟待夯實

在依法治國、依規(guī)治企的主基調和總要求下，財務部門作為收集、匯總、反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況的主要部門，時刻面臨著內(nèi)外部的審計，上級的巡檢，雙方股東的監(jiān)督，稅務、財政、工商、銀監(jiān)會、人行、經(jīng)信委、統(tǒng)計局等的核查以及不定期的評估、盡職調查和專項檢查等，這一切對財務基礎管理、風險防控提出了前所未有的挑戰(zhàn)。

1.2 金融監(jiān)管更加嚴格，資金安全受到威脅

此輪危機由金融行業(yè)引發(fā)，蔓延近十年余焰仍炙。危機雖然促使金融行業(yè)重新將目光投向實體經(jīng)濟，但監(jiān)管較之以往更加嚴格，

限制條件更加繁多，貸款決策更加謹慎，這意味著企業(yè)融資渠道受到限制，資本成本逐漸趨高，資金鏈安全受到威脅。

1.3 管理轉型迫在眉睫，價值創(chuàng)造大勢所趨

受國際金融危機、民營資本等大規(guī)模進入產(chǎn)能過剩、利潤空間被急驟擠壓等多重影響，國有企業(yè)已由當初的“膘肥體壯”變成了今天的“瘦骨嶙峋”，對每一個環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造要求都空前提高。財務工作內(nèi)容也不能再僅僅局限于傳統(tǒng)的記賬、核算、報表等，企業(yè)更希望財務從“事后算賬”向“事前算贏”轉變，從被動核算向主動管理轉變，通過構建與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相適應的風險管控、預算管理、資金統(tǒng)籌、稅務籌劃、內(nèi)部控制評價等體系來增加財務創(chuàng)造價值的能力。

1.4 業(yè)財融合呼之欲出，戰(zhàn)略引領整體運作

公司的目標是實現(xiàn)價值最大化，而目標需要分解落實到具體的業(yè)務層面、部門上。價值創(chuàng)造要求財務從單打獨斗、只管核算化身業(yè)務合作伙伴，實現(xiàn)戰(zhàn)略引領下的業(yè)務財務有機融合。而隨著財務信息化水平不斷提高，財務與業(yè)務協(xié)同日益成為現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范財務管理、提高管控水平的重要手段。所以，新形勢下財務工作的重點要從過去主要為外部利益相關者服務轉變?yōu)橹饕獮槠髽I(yè)管理層提供決策支持服務，需要將管理會計、財務管理深入運用在業(yè)務層面，使財務人員真正參與到公司經(jīng)營的整個流程中。

2 以“六化”建設為抓手，推動后危機時代國有企業(yè)財務管理轉型

后危機時代，鋁行業(yè)產(chǎn)能過剩現(xiàn)象依然存在，加之新建產(chǎn)能未被完全抑制等原因，市場供大干求導致鋁價持續(xù)低迷，推動財務管理轉型，助力企業(yè)全方位降本成為生存基本功。如何推動財務管理轉型呢？加強“六化”建設是當務之急，即預算管理科學化、服務參謀專業(yè)化、資金保障安全化、核算管理規(guī)范化、監(jiān)督防控公正化、和諧團隊“家”文化。

2.1 預算管理科學化

預算是統(tǒng)領，考核是指揮棒。預算管理、業(yè)績考核涵蓋公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，是公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的綱領和中樞，也是財務管理轉型首先要融合的業(yè)務。這就要求財務做到兩點：一是準確理解公司戰(zhàn)略意圖，將其轉化成預算管理計劃并牽頭安排實施;二是通過業(yè)績考核，推進業(yè)務部門將公司戰(zhàn)略要求在業(yè)務單元上推進、落地，并分析業(yè)務部門的財務支持需求，將其滲透入業(yè)務單位的經(jīng)營行為。

2.2 服務參謀專業(yè)化

財務要樹立服務意識，既要給企業(yè)決策層當好參謀，又要給業(yè)務部門做好服務。不同層次的不同對象給財務管理轉型提出了新要求，即“兩個三”。做好決策層參謀要做到三點：一是充實知識面，熟悉準則條例，提升參謀實力：二是切合業(yè)務實際，貼合工藝流程，實現(xiàn)專業(yè)參謀;三是通盤考慮人、財、稅等生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，防止“按下葫蘆起了瓢”，做到統(tǒng)籌參謀。而要做好業(yè)務部門服務也要做到三點：一要深入現(xiàn)場扎實調研。只有深入業(yè)務單元，充分了解情況，才能發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題;二要因地制宜開發(fā)財務服務品種。針對不同業(yè)務單元需求，分別制定降成本、提利潤、減費用、控投資等不同的財務服務項目;三要服務好企業(yè)外部利益相關方，如審計、內(nèi)控、銀行、稅務等。

2.3 資金保障安全化

資金是企業(yè)的“血液”，必須萬無一失。一要科學統(tǒng)籌安排，做好眼下、中期甚至動態(tài)調整性的全年資金運作方案并嚴格執(zhí)行落實;二要與現(xiàn)有銀行搞好合作關系，緊盯銀行和金融機構動向，合理控制貸款額度，確保資金暢通;三要拓寬融資渠道，有選擇性、有針對性地開展融資租賃、抵押貸款等業(yè)務，改善融資品種與債務結構;四要合理控制融資成本，加強與各級銀行溝通協(xié)調力度，爭取將銀行貸款利率控制在最低上浮幅度，降低財務費用;五要嚴格資金支付審批，合理安排現(xiàn)金及承兌使用比例。

2.4 核算管理規(guī)范化

基礎不牢，地動山搖。會計基礎核算工作是做好所有管理工作的基石。要做到核算規(guī)范化，一要熟悉會計法律法規(guī).嚴格執(zhí)行并兼顧企業(yè)各項規(guī)章制度;二要堅持財經(jīng)紀律，要敢于說不，更要善于說不。做到不唯上，不唯親，不唯權，不唯利，只唯實，爭取企業(yè)實際利益最大化;三要講流程，講原則，要明確分工，落實責任，一級對一級負責;四要爭取做到會計審計、稅務審計等各項專項審計無重大差錯，并將此作為衡量基礎工作的硬指標。

2.5 監(jiān)督防控公正化

監(jiān)督是財務的基本職能之一，是以會計政策、相關法律為依據(jù)，以企業(yè)利益最大化為目標，要求樹立兩線意識，明白每個崗位底線是什么，紅線是什么，清楚法律紅線不可碰，紀律底線不能破。這就要求財務人員業(yè)務要精，多學業(yè)務，多了解規(guī)定，不能稀里糊涂，得過且過。

2.6 和諧團隊“家”文化

“家”文化建設旨在秉承“陽光、擔責、友愛、勤奮、團結”理念，講協(xié)作，聚合力，發(fā)揮“1+1>2”的效果。一要講團結。要統(tǒng)一思想，目標一致，步調一致。工作中講原則，相處時講感情，矛盾中講風格。二要講民主。要從干部提拔、績效分配、崗位調動等關系到職工切身利益之處著眼，大力推行民主之風，使所有的人員都得到關注，所有的聲音都能夠發(fā)出。三要講規(guī)則，要通過開展崗位分析、績效分配方案修訂、“計財好員工”評比辦法等各項工作，讓規(guī)章制度在陽光下誕生，在相對公平中實行。四要聚合力。要開展豐富多彩的團建文化活動，使財務人員減輕工作壓力，開心快樂生活，并在團隊中找到歸屬感，提高團隊凝聚力。五要給平臺。要建立暢通的人才進出機制，通過輪崗、培訓擴大內(nèi)部交流，通過派往總公司或推薦到同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)開展外部交流，給有能力者提供上升通道和良好平臺。六要建梯隊。通過吸收新人補充新鮮血液，注重培養(yǎng)教育，使年輕員工的熱情與中年員工的持重相得益彰，發(fā)揮鯰魚效應，激發(fā)團隊活力，構建理想財務人員梯隊。

后危機時代，以深化供給側結構性改革為主線，推動行業(yè)開展質量變革、效率變革和動力變革，科學布局鋁產(chǎn)業(yè)，向世界一流鋁企業(yè)看齊已然成為國有企業(yè)的生存原動力和義不容辭的責任。作為核心管理環(huán)節(jié)的財務管理，應從夯實管理基礎，建設優(yōu)秀團隊，提升財務價值入展，大力開展以預算管理科學化、服務參謀專業(yè)化、資金保障安全化、核算管理規(guī)范化、監(jiān)督防控公正化、和諧團隊“家”文化為主要內(nèi)容的“六化”建設，不斷促進財務管理轉型，為企業(yè)順利渡過危機，重振雄風提供強大支撐。