除了訂貨，有沒(méi)有更好的進(jìn)貨模式?

龍翔

服行業(yè)傳統(tǒng)的訂貨制模式是近10多年來(lái)行業(yè)主流的一種TOB銷售模式，品牌方提前半年或者一年召開(kāi)新品發(fā)布會(huì)，全國(guó)各地經(jīng)銷商或者代理商前來(lái)參加訂貨會(huì)，基于往年數(shù)據(jù)分析、訂貨投資回報(bào)預(yù)期、訂貨預(yù)算，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)的貨品，買手下單買貨，品牌方匯總每個(gè)客戶的訂單數(shù)量進(jìn)行面料采購(gòu)，下單生產(chǎn)，然后按照新品上市計(jì)劃品牌方履約客戶訂單的一種模式。

這個(gè)過(guò)程中，一般會(huì)要求客戶針對(duì)訂單貨品在發(fā)貨前，做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，甚至有些品牌會(huì)要求客戶提前下訂貨保證金。

傳統(tǒng)訂貨制模式為何長(zhǎng)盛不衰？

在這種模式下，品牌方提前收集客戶訂單，可以有計(jì)劃地組織采購(gòu)和生產(chǎn)，在上游有更多的議價(jià)主動(dòng)權(quán)和獲得供應(yīng)鏈端客戶的配合支持。訂貨會(huì)上客戶的訂單意味著穩(wěn)定的銷售收入，再加上客戶訂單一旦提交就不能退貨或者只有很少比例的退貨，可以最小化地控制庫(kù)存產(chǎn)生，品牌方集中精力做品牌建設(shè)，產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)，供應(yīng)鏈建設(shè)等。

正因?yàn)檫@種模式對(duì)品牌方有諸多顯而易見(jiàn)的好處，因此在過(guò)去的這么多年里，品牌方的工作重心和最終目的是如何通過(guò)訂貨會(huì)把貨賣給經(jīng)銷商，客戶能夠多訂貨。在這種思維模式下，品牌公司會(huì)花不少精力去研究各種經(jīng)銷政策，如：

1、訂貨額跟折扣優(yōu)惠關(guān)聯(lián)起來(lái)，訂貨越多，折扣優(yōu)惠越多;

2、訂貨額跟退貨率優(yōu)惠關(guān)聯(lián)起來(lái)，訂貨越多，退貨率越高，建立各種測(cè)算模型來(lái)測(cè)算不同假設(shè)條件下對(duì)品牌方的收入影響;

3、訂貨額跟各種獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)聯(lián)起來(lái)，訂貨額越多，就會(huì)有各種獎(jiǎng)勵(lì)，如出國(guó)游、汽車大獎(jiǎng)、現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)1支持等。

各種政策組合，對(duì)品牌方來(lái)說(shuō)，雖然減少了一定的批發(fā)毛利率，但由于客戶訂貨總額提高了，總的批發(fā)收入在賬面上算起來(lái)是增加的。品牌方不太需要去關(guān)注貨品在終端如何銷售，把整個(gè)庫(kù)存和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給到了經(jīng)銷客戶。

這種模式在過(guò)去經(jīng)濟(jì)大環(huán)境往上走，品牌同質(zhì)化不那么嚴(yán)重，消費(fèi)者個(gè)性化審美意識(shí)還沒(méi)有凸顯的大背景下，基本上只要不出大的差錯(cuò)（如產(chǎn)品本身的設(shè)計(jì)問(wèn)題，訂貨結(jié)構(gòu)問(wèn)題），訂回去的貨品都能達(dá)到一個(gè)好的售罄和投資回報(bào)，所以大家也都沒(méi)有那么去關(guān)注訂貨制是否合理的問(wèn)題。

傳統(tǒng)訂貨制模式的5大弊端

近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的下行，消費(fèi)的疲軟，產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)能力提升的瓶頸，年輕消費(fèi)者更加個(gè)性化和多元化的品牌和產(chǎn)品消費(fèi)意識(shí)，大家發(fā)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)越來(lái)越難，庫(kù)存卻越來(lái)越多，利潤(rùn)越來(lái)越薄，現(xiàn)金流越來(lái)越少。在這個(gè)情況下，經(jīng)銷商一般會(huì)減少下一季的訂貨投入，從而影響下一季品牌方的銷售收入，導(dǎo)致品牌方業(yè)績(jī)的波動(dòng)，甚至帶來(lái)品牌方庫(kù)存的增加（如客戶訂貨越多可以享受更高的退貨率，加上客戶專業(yè)訂貨能力普遍偏低，一旦業(yè)績(jī)下降，客戶會(huì)有更高的退貨產(chǎn)生，反而增加品牌方的庫(kù)存，這對(duì)品牌方和客戶而言都是把雙刃劍）。

同時(shí)，這種傳統(tǒng)的訂貨制模式還存在幾個(gè)弊端：

1品牌方工作重心聚焦訂貨會(huì)，缺乏面向市場(chǎng)的需求分析、消費(fèi)者洞察的專業(yè)能力、終端零售能力、會(huì)員運(yùn)營(yíng)能力，品牌方的商品扮演的是一個(gè)保姆的角色，被動(dòng)滿足終端的調(diào)貨、補(bǔ)貨需求。久而久之，品牌方的能力會(huì)得不到提升，與市場(chǎng)產(chǎn)生脫節(jié)，最終影響到企業(yè)的生存。幾年前，李寧就是因?yàn)榘堰@種模式運(yùn)用到極致而給企業(yè)帶來(lái)了幾乎災(zāi)難式的影響。

2訂貨會(huì)產(chǎn)生的訂單一般一次性下完，基本不會(huì)做備料、做“快反”、做翻單，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)遠(yuǎn)大于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，整個(gè)商品體系缺乏靈活性和快速反應(yīng)彈性。

3經(jīng)銷商訂貨回去，貨權(quán)屬于經(jīng)銷商，品牌方想要再次調(diào)貨，這個(gè)中間會(huì)出現(xiàn)很多的溝通，最終未必能夠調(diào)貨成功。全國(guó)貨品流動(dòng)性比較差，不是一盤棋來(lái)考慮，最終影響到庫(kù)存周轉(zhuǎn)，帶來(lái)潛在銷售機(jī)會(huì)損失。

4對(duì)于經(jīng)銷商而言，鞋服行業(yè)普遍的專業(yè)能力偏低。一個(gè)季度幾十到上百萬(wàn)的真金白銀貨品投入，要在短短的1-2天訂貨會(huì)期間決策完畢，經(jīng)銷商的資金鏈承受巨大的壓力，同時(shí)庫(kù)存的消化也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，到最后這種風(fēng)險(xiǎn)最終也會(huì)轉(zhuǎn)移到品牌方，帶來(lái)雙輸。

5訂貨制模式下無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)天氣的預(yù)判和掌控。去年很多公司狂賭羽絨服就是一個(gè)非常典型的案例，包括優(yōu)衣庫(kù)在內(nèi)。訂貨一般是提前6-9個(gè)月進(jìn)行的，你怎么知道明年的冬天是冷冬還是暖冬？冷多長(zhǎng)時(shí)間？什么時(shí)候冷？那些看似科學(xué)地參照過(guò)去數(shù)據(jù)來(lái)訂貨的方式，其實(shí)都是自欺欺人，昨天的數(shù)據(jù)怎么能決定明天？

基于以上的情況探討，我們可以看到，傳統(tǒng)的訂貨制模式不利于品牌方和經(jīng)銷客戶雙方共贏和共同成長(zhǎng)，雙方資源和能力也不能最大化，影響到業(yè)績(jī)的最大化，故對(duì)這種傳統(tǒng)的訂貨制模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型和變革也是大勢(shì)所趨。

如果品牌公司還是以傳統(tǒng)的訂貨會(huì)模式和思想，不去創(chuàng)新、不去從經(jīng)銷商的角度思考解決方案，這樣的品牌將會(huì)很快走向衰亡！

鞋服訂貨模式的新嘗試

結(jié)合筆者的經(jīng)驗(yàn)及在企業(yè)的實(shí)踐，訂貨模式目前主要在以下幾個(gè)方面做一些嘗試：

1轉(zhuǎn)變思維，品牌企業(yè)面對(duì)的不是B端經(jīng)銷商客戶，而是要具有零售思維，具備消費(fèi)者思維，以終為始來(lái)建設(shè)企業(yè)的各項(xiàng)專業(yè)能力，比如商品運(yùn)營(yíng)能力、數(shù)據(jù)分析能力、會(huì)員運(yùn)營(yíng)能力、現(xiàn)場(chǎng)管理能力、后端“快反”供應(yīng)鏈能力等。

2逐步加大配貨的比重。尤其是對(duì)貨品管理能力偏弱，訂貨保守的經(jīng)銷商客戶，適當(dāng)降低訂貨比重，剩余貨品需求由總部直接配貨，品牌獲取更高的折扣毛利率，但100%承擔(dān)退貨風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于客戶而言，雖然毛利降低，但更少的資金投入，更低的貨品庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，獲得更多的貨品支撐，如能把業(yè)績(jī)盤面做大，雙方都能獲益。

3導(dǎo)入一定比例的“快反”模式，由過(guò)往“推式”商品管理向“拉式”商品管理轉(zhuǎn)變，提高商品管理的彈性，新品上市只做基本的訂貨鋪場(chǎng)量測(cè)款，總倉(cāng)預(yù)留一定周期的貨品補(bǔ)貨量，其余則通過(guò)備料做“快反”來(lái)滿足市場(chǎng)需求。通過(guò)“快反”最大化地降低投產(chǎn)及訂貨風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)快速滿足市場(chǎng)需求，最大化地實(shí)現(xiàn)銷售。

4總部加大數(shù)據(jù)能力的建設(shè)，一方面導(dǎo)入智能化商品的工具軟件，結(jié)合公司過(guò)往大數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)下單，精準(zhǔn)配貨，精準(zhǔn)補(bǔ)貨，精準(zhǔn)調(diào)貨，精準(zhǔn)商品生命周期管理;另一方面是品牌方本身商品人員能力的提升，包括對(duì)每個(gè)地區(qū)的需求分析，配貨的準(zhǔn)確性等，打造自己品牌的“商品大腦”。

5和經(jīng)銷商的合作模式也在發(fā)生改變，由以往的經(jīng)銷代理模式轉(zhuǎn)向“類直營(yíng)”模式，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)渠道和現(xiàn)場(chǎng)員工管理，不負(fù)責(zé)庫(kù)存，通過(guò)業(yè)績(jī)來(lái)做提成，品牌總部負(fù)責(zé)做好商品運(yùn)營(yíng)管控（鋪貨及調(diào)補(bǔ)貨，價(jià)格折扣管理），雙方發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。

最優(yōu)解：訂貨（期貨）+配貨（現(xiàn)貨）雙規(guī)制？

這樣的嘗試，能規(guī)避傳統(tǒng)訂貨的一些弊端，但并不是萬(wàn)能的，無(wú)論對(duì)品牌方還是經(jīng)銷商而言，仍舊存在不少的挑戰(zhàn)。

對(duì)于品牌方來(lái)說(shuō)，配貨制下，生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少？貨品應(yīng)該配到哪些店鋪？這些都需要品牌方來(lái)決定。如果缺乏足夠的數(shù)據(jù)支撐，缺乏對(duì)市場(chǎng)的了解，尤其是中國(guó)南北差異明顯，在這樣的情況下要做出準(zhǔn)確的決策難度其實(shí)非常大。

如果下單量太少，無(wú)法滿足市場(chǎng)銷售，就會(huì)達(dá)不到市場(chǎng)最佳銷售率;而一旦下單量太多，又會(huì)導(dǎo)致因滯銷造成產(chǎn)品積壓。這對(duì)總部人員的專業(yè)能力和“快反”建設(shè)提出了更高要求。

在生產(chǎn)層面上，由于訂單量偏低，生產(chǎn)成本上升，利潤(rùn)率降低;時(shí)間緊迫，翻單時(shí)間要一至兩個(gè)星期，貨品發(fā)到加盟商手上還需7天～10天，無(wú)法滿足市場(chǎng)需求，質(zhì)量更無(wú)從保證。采購(gòu)、生產(chǎn)與配發(fā)也常出現(xiàn)延誤，產(chǎn)品上市不應(yīng)季，結(jié)果只能是積壓。

以上問(wèn)題是在轉(zhuǎn)型過(guò)程中一定會(huì)碰到的，針對(duì)這些問(wèn)題沒(méi)有系統(tǒng)的一次性的解決方案，只能結(jié)合每個(gè)企業(yè)實(shí)際情況做調(diào)整，不斷迭代，最好的操作模式是訂貨（期貨）+配貨（現(xiàn)貨）雙規(guī)制模式結(jié)合著來(lái)走。B端客戶的訂貨量能滿足品牌方基本經(jīng)營(yíng)盈虧平衡點(diǎn)，也能滿足終端的一定時(shí)間內(nèi)的鋪場(chǎng)和周轉(zhuǎn)量，剩余的通過(guò)“快反”補(bǔ)單來(lái)滿足，同步加強(qiáng)加快企業(yè)“快反”系統(tǒng)的打造和人員專業(yè)能力的提升。

對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，由訂貨制逐步轉(zhuǎn)向配貨制，甚至合作模式的轉(zhuǎn)變，對(duì)經(jīng)銷商要求相對(duì)降低，低投入、低庫(kù)存，對(duì)資金鏈的壓力要少，經(jīng)銷商可以聚集在自己擅長(zhǎng)的模塊上發(fā)力（如渠道拓展，現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，員工管理等），和品牌方通力合作發(fā)揮自己的資源優(yōu)勢(shì)、能力優(yōu)勢(shì)，把業(yè)績(jī)盤面做大，自己經(jīng)營(yíng)也更加省心，輕裝上陣。

因此，無(wú)論是選擇哪種模式，都沒(méi)有絕對(duì)的結(jié)論，企業(yè)或者經(jīng)銷商要根據(jù)自己的實(shí)際情況來(lái)做選擇，具體問(wèn)題具體分析，最終目的是雙方把市場(chǎng)共同做大，把貨品盤活，加快資金流動(dòng)，賺取最大利潤(rùn)。

經(jīng)銷商負(fù)責(zé)渠道和現(xiàn)場(chǎng)員工管理，不負(fù)責(zé)庫(kù)存，通過(guò)業(yè)績(jī)來(lái)做提成，品牌總部負(fù)責(zé)做好商品運(yùn)營(yíng)管控（鋪貨及調(diào)補(bǔ)貨，價(jià)格折扣管理），雙方發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。