動銷率與售罄率“兩把槍”降庫存

小波老師

本文主要講怎么利用動銷率與售罄率兩個公式，來做業(yè)績的提升和庫存的下降。

首先來看動銷率和售罄率兩個基本的公式：動銷率=累計銷售貨品數(shù)量/庫存數(shù)量*100%

售罄率=實際銷售的貨品成本/實際的進貨成本*100%

動銷率和售罄率有很多計算公式，我在這里講的是大家通常都用得到的。大家可以通過這兩個計算公式作思考：

第1個思考：動銷率和售罄率的分子與分母結構有哪些不同？

兩個公式所采取的數(shù)據(jù)的單位名稱，是不一樣的。動銷率通常以件數(shù)為單位，售罄率通常是以金額為單位。

商品經(jīng)營，經(jīng)營的就是“貨幣”。動銷率是管“貨”，售罄率是管“幣”，這是筆者通常用動銷率和售罄率的思路。

第2個思考：動銷率和售罄率在哪些場景應用了，也就是說它們是為了解決什么問題呢？

商品管理的數(shù)據(jù)量相當龐大，維度也特別得多。因此，做數(shù)據(jù)場景的時候，一定要聚焦。也就是說，在用數(shù)據(jù)的時候，你要確定這個數(shù)據(jù)在工作中能不能做場景的落地，能解決業(yè)務當中的哪些問題。

那么，動銷率和售罄率在哪些場景應用了？

第一是商品企劃，即做商品銷售計劃;

第二是商品運營，即在實施商品企劃當中如何去落地，如何去優(yōu)化調整。

動銷率和售罄率的相同點，一個是在商品企劃的每一個類別當中怎么去做規(guī)劃，另一個是在商品運營過程中對每一個類別的監(jiān)控，通過監(jiān)控發(fā)來現(xiàn)問題，修正問題。

第3個思考：動銷率和售罄率在使用過程中應注意哪些事項？

第一，數(shù)據(jù)的采集必須要精準。很多企業(yè)在數(shù)據(jù)采集這塊，相對不夠完整，在使用數(shù)據(jù)的時候，就會發(fā)生數(shù)據(jù)價值的偏差。當然，也有很多企業(yè)做得很好。

第二，動銷率和售罄率跟時間是有關系的。在數(shù)據(jù)的采集當中，時間維度非常關鍵。時間維度要把握好3個點期初時間、期末時間、期中時間。每一個時間段之內，動銷率和售罄率分子分母結構都會有差異。

第三，動銷率在商品運營中，可以直接監(jiān)控店鋪的空間寬度，而售罄率則跟店鋪備貨的深度息息相關。

售罄率指標設計（表1）

筆者做商品企劃的第一步，就是要分析設計出企業(yè)整年的細化到每一個季節(jié)，每一個月，每一周的各項指標。

在表1中，杠桿分為1擋和2擋?？梢郧逦乜吹剑?擋是沒有加上運營費用的，2擋是加了運營費用的，當然還有3擋。

再看進貨成本，在商品企劃當中要把進貨成本估算出來，進貨成本與售罄率息息相關。進貨成本過高，會造成售罄率偏低。

杠桿也與售罄率息息相關的。核算售罄率的時候，如果沒有添加運營費用，售罄率也會偏低。

有些企業(yè)在做商品企劃的時候，沒有合理地規(guī)劃出零售額、進貨成本，特別是售罄率達到多少算合理。在做年度企劃時，一定要把售罄率做進去。在銷售運營過程中，通過品類結構去監(jiān)控售罄率是否達標，還是超指標，這個維度非常關鍵。

單店貨品動銷率監(jiān)控表1（表2）

商品運營中，如何監(jiān)控動銷率和售罄率？

表2中有兩個顏色，第一個顏色代表數(shù)據(jù)偏低，要重點跟進，用淺紅色表示;藍色表示偏高，要做預警。

通過表2，不管是10家店還是100家店，每家店投入了多少個SK（款數(shù)），不動銷的有多少，動銷的有多少，全部可以監(jiān)控得到;再細化到顏色，估算出SKC（單款單色）平均深度銷售的比例。

在表2中，店鋪B，有一個“上周無銷售”。這個店鋪有一個突發(fā)現(xiàn)象，因為一些其他的原因做整改，這個我們就立馬可以把它監(jiān)控出來。這家店投入了48個款，不動銷的就有23個，動銷率很差。

再來看店鋪A，投入了274個款，不動銷的有5個，動銷率占到了98%，SKC均深售罄率是53%，數(shù)據(jù)還是蠻好看的。這個店鋪經(jīng)營得非常好，整個SKC的投入非常合理，退貨率指標只有26%，相對來說也是比較良性的。

但是，店鋪A投放的深度不夠深，可銷周數(shù)只有7周了。如果說在波段剛開始去做這個測試的情況下，這個可銷周數(shù)是合理的;如果說到了波段的期中或者期末，再去做這個可銷周數(shù)的評估的話，要結合設定的庫存可周轉天數(shù)，去評估它的可銷售周數(shù)是否合理。

如果你投入的寬度合理，但是可銷售周期偏長，退貨率偏高。比如說店鋪B，退貨率87%，上周沒銷售。貨品投放進去就被焊死了，資金就壓死了，這個投資是失敗的。而且退貨率偏高，還會導致調撥物流費用整體被拉長，加大整體的運營費用。

品類動銷率監(jiān)控表1（表3）

品類動銷率監(jiān)控表，可以監(jiān)控每一個品類結構，它投放的空間與資金回籠情況，再結合可銷售周數(shù)、退貨率，做出整體的商品運營調控方針。

在表3中，上裝中的馬夾和外套，動銷率都是1 00%。但是，我們往后面看，馬夾的資金回籠率只有50%，外套的資金回籠率占到了1 85%。

也就是說，雖然SK或者是SKC的動銷率是一樣的，但是因為存量的原因，造成了的資金回籠率的天壤地別。馬夾回籠率50%，連本都沒撈回來;外套回籠率達到了185%，本錢已經(jīng)綽綽有余了。也就是說，外套這個品類，我們投對了，而且投資回報率偏高。

再分析馬夾，上一周沒有銷量，在途的有9件，整個SKC的存量才1件。存量含在途的有9件，也就是進貨量有9件，但是你的退貨率達到了驚人的45%，這個是不合理的。也就是說，馬夾這個品類，事實上在貨品“滿天飛”，才投放1款，退貨率卻達到了45%。

這怎么行呢？你應該把這個貨品投放到店鋪去做陳列，讓消費者能夠更多地發(fā)現(xiàn)它才對。

馬夾品類投放的SK，數(shù)量是1，投放的SKC，數(shù)量也是1，這是不對的。首先應該加大比例，加寬馬夾的成交量。第二，看馬夾品類分布在哪些店鋪，去做刺激營銷，也就是做外促。通過一些降價的策略來消化它的庫存件數(shù)，拉高它的資金回籠率，因為它的毛利還是可以的。

因此，在這個前提下，應該在當?shù)曜龃黉N，加寬它的陳列，而不是做調度。為什么不做調度呢？因為你退貨率本來就太高了，會增加物流費用，導致貨品滿天飛。

SKC動銷率監(jiān)控表（表4）

商品分析的邏輯，就像剝洋蔥一樣，從面到線到點。前面跟大家分析了每一個SKC，每個店鋪，再分析到每個品類，接下來就分析到每一個小類目的顏色。

注意觀察表4中的“無效SKC”，共有2個，一個是第一波中黑色的“休閑T恤短袖”，一個是第一波中杏色的“休閑T恤短袖”。

從表4中，大家可以清楚地判斷出來，每一個小類目，它的顏色分布在哪些店鋪，分布在哪些店鋪，數(shù)量是多少。

通過這個表，無效SKC的數(shù)量，兩周的銷量是多少，累計售罄率是多少，就一目了然，就可以監(jiān)控起來了。

再來看，第二波中藍色的“時尚牛仔褲工裝”，進貨分布的店數(shù)有12個，存貨分布的店數(shù)有6個。它的庫存可銷售周數(shù)有26周，累計售罄率也是偏低的，才21%。這樣的話，就嚴重超出了它的生命周期，就會有庫存量產(chǎn)生。

再來分析近兩周銷售狀況里面的“有效SKC”。你會發(fā)現(xiàn)有些貨品的售罄率是偏低的，這個時候我們應該去總結它的投放深度是否過深，分布的狀況如何？

這個時候，我們應該采取的策略是：看這一個貨品在投放的店鋪里面，哪些是缺貨的，哪些是多貨的，把缺貨的店鋪找出來，把多庫存數(shù)量給找出來，然后把多庫存的數(shù)量，內調到缺貨的店鋪里面。我們就可以以此來提高它的售罄率，降低它的庫存可銷售周數(shù)。

品類售罄率監(jiān)控表（表5）

通過表5，馬夾、外套等每個品類的資金回籠率情況跟售罄率情況，就一目了然了。

然后，結合它的庫存和可銷周數(shù)，它的占比情況與退貨率，你就可以判斷出來，這個品類投放的資金劃不劃算，投入跟產(chǎn)出合不合理，然后有針對性地調整貨品結構。

小結

這幾年來，零售消費渠道的多元化發(fā)展，對實體店的;中擊越來越明顯，這是為什么呢？

我們可以透過商業(yè)的本質來看待這個問題。其實，說白了，商業(yè)的本質就是利潤與發(fā)展的問題。商品經(jīng)營，就是在經(jīng)營“貨”與“幣”的轉化過程中獲取利潤。所以，我們要有三個考量。

一、從經(jīng)營角度考量，戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)術執(zhí)行就非常關鍵了。

二、從營銷角度考量，消費者與渠道的匹配，商品與渠道的匹配，消費者與商品的匹配也就非常關鍵了。

三、從運營角度考量，通過商品的鏈接打通“供應鏈+商品運營+門店運營”的各個環(huán)節(jié)，形成無縫對接。

這樣才能讓資金快速周轉，業(yè)績穩(wěn)步上升，庫存有效控制，把人效、貨效、坪效、錢效盡量發(fā)揮到最大化，從而獲取更多的投資回報。