鼓勵員工說出問題

Sabina Nawaz

“別帶給我麻煩，給我解決辦法”，這句話是時候退出了。盡管這種觀點的擁護(hù)者認(rèn)為它減少了抱怨，增強(qiáng)了權(quán)力，幫助員工經(jīng)營和提升事業(yè)，但它也充滿了挑戰(zhàn)。

“給我一個解決方案”的方法會導(dǎo)致員工因害怕而關(guān)閉他們的思想，滋生出一種恐嚇文化，并且阻止了一些問題浮出水面，直到危機(jī)爆發(fā)。舉個例子，我的一個客戶James（化名）是一家從事顛覆性服務(wù)的公司總裁，當(dāng)員工提出問題時，他常常會有不高興的反應(yīng)。當(dāng)員工提出一個問題或風(fēng)險時，James就會把它解讀為失敗，就會發(fā)脾氣，提高嗓門。

情緒爆發(fā)會影響到員工的精神面貌，同時也會讓員工對工作失去熱情，向James提問題時也會變得猶豫。最后的結(jié)果就是，James的團(tuán)隊只會給他提供關(guān)于正在進(jìn)行的工作的好消息，而讓他看不到潛在的問題。員工們也花了很多時間在彼此的辦公室里，在James爆發(fā)后互相慰藉，而不是變得更有創(chuàng)造性。

下面的方法能鼓勵你的團(tuán)隊以更富有成效的方式提出問題：

改變你的行為，這樣人們就不會害怕給你帶來壞消息。以前我在微軟工作時，我們會和比爾·蓋茨回顧一些經(jīng)常詳細(xì)討論的問題。比爾·蓋茨曾說，作為首席執(zhí)行官，他最重要的工作之一就是傾聽壞消息，以便他能采取行動，跟他以及公司其他人討論潛在的問題也能幫助我們從新的角度看待問題。

在前面的例子中，James認(rèn)為，提出問題的人給他帶來了一個缺乏所有權(quán)的問題。在一次教練會議上討論了這一點之后，James開始理解他在創(chuàng)造一種人們只給他帶來好消息的文化，或者更糟糕的是，掩蓋了壞消息。為了解決這個問題，他學(xué)會了停下來，解釋問題，然后提出問題。

雖然你應(yīng)該讓人們提醒你潛在的問題，但他們需要學(xué)會如何區(qū)分有效的關(guān)注和簡單的抱怨。抱怨是以絕對的方式表達(dá)出來的，比如“總是”和“永遠(yuǎn)”，而不是具體的事實。他們?nèi)狈ω?zé)任心，看問題常常跳不出問題的表面。例如，“藍(lán)組從不在最后期限前完成任務(wù)，總是讓我們來承擔(dān)責(zé)任”就是一種抱怨。它做出了一個絕對的陳述，識別出了壞人，并且沒有表現(xiàn)出說話者的任何責(zé)任。

相反，陳述提供了客觀事實，檢查潛在的因素和原因，展現(xiàn)每個人在創(chuàng)造問題中的角色。同一個問題，如果用陳述會是這樣的：在過去的六個月里，藍(lán)組錯過了四次的最后期限，平均為6.5天。我們組也有兩次沒有準(zhǔn)備趕上最后期限。然而，在另外兩次中，我們組按時完成了項目，但是我們不得不在周末工作以整合藍(lán)組的后期工作，以免影響到客戶。

當(dāng)問題以陳述的形式呈現(xiàn)的時候，就比較容易發(fā)現(xiàn)重復(fù)延遲的模式，因為陳述者承認(rèn)他們在這部分中的作用，你知道他們愿意成為解決方案的一部分，而不是責(zé)怪別人。這就讓每個人得以深入挖掘問題的根本原因：可能藍(lán)組需要更多資源或者得不到他們需要的信息來及時完成任務(wù);也許項目計劃的方式無法解決意外事件。

當(dāng)員工給你帶來問題時，你要考慮問題的范圍和那個人解決問題的能力。如果他們可以單獨應(yīng)對挑戰(zhàn)，或許在進(jìn)行之前他們只是需要你的同意，或許他們需要你指導(dǎo)他們?nèi)绾嗡伎夹蝿荩U(kuò)展?jié)撛诮鉀Q方案的領(lǐng)域。

如果問題的范圍超出了他們解決問題的能力，其他人可能更適合這個挑戰(zhàn)，或者跨部門的人可能需要合作。在某些情況下，問題可能如此重要或明顯，你還需要持續(xù)參與?；谶@種情況，你可以指導(dǎo)個人擴(kuò)展他們的能力和應(yīng)對挑戰(zhàn)。感謝他們提出問題并把它安排給合適的人去解決，或者召集幾個小組來解決這個問題。

員工總是會遇到問題，通過邀請員工盡早、經(jīng)常和建設(shè)性地面對問題，這樣會減少恐懼，增加授權(quán)和解決問題的速度。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）