不應(yīng)對(duì)創(chuàng)業(yè)期公司過度管理

雷軍

9年多前，小米以10多個(gè)人、1000萬人民幣的注冊(cè)資本開始創(chuàng)業(yè)，九年后的今天，小米進(jìn)入世界500強(qiáng)，并位列第468名，成為史上最年輕的500強(qiáng)企業(yè)。當(dāng)然，這不是我一個(gè)人的貢獻(xiàn)，而是小米整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)和全體員工，包括我們所有用戶一起創(chuàng)造了這個(gè)奇跡。毫無疑問，創(chuàng)業(yè)九年成為世界500強(qiáng)，小米可以說是人類商業(yè)史上的一個(gè)重要里程碑。

除了世界500強(qiáng)以外，我覺得還有幾件事情是很了不起的。這么年輕的一個(gè)小公司，在五年前開始全球化，進(jìn)入了90多個(gè)國家的市場，并在四十幾個(gè)國家排在智能手機(jī)市場前五位。

小米40%的收入來自于全球市場，并成為了最具價(jià)值全球品牌百強(qiáng)榜的第74名，以及中國出海品牌榜的第四名。在全球化擴(kuò)張的情況下，面向全世界招募這么多人，不同的語言、不同的文化相互交融，要想不翻船，還真的挺不容易的。雖然我們吃了不少虧，但是總體來說發(fā)展還是非常平穩(wěn)。

小米的這九年有什么管理上的經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?/p>

從這個(gè)問題開始，我思考的是什么樣的公司不需要管理，什么樣的人不需要管理。假如我們找到這么一群人，樹立一個(gè)共同的目標(biāo)和共同的利益，這個(gè)問題是不是就解決了呢？所以我把找人作為管理的第一個(gè)切入點(diǎn)，我要找到不需要管理的人。

我們后來總結(jié)了這些人的三個(gè)重要特點(diǎn)：第一個(gè)特點(diǎn)，首先他得能干，有能力;第二點(diǎn)，他要有高度的責(zé)任心，在沒有外部激勵(lì)的時(shí)候，這種責(zé)任心能夠確保他把每一個(gè)動(dòng)作執(zhí)行到位;第三，有強(qiáng)大的自驅(qū)力，這個(gè)自驅(qū)力是我們理解共同的愿景，大家在一起干一件什么樣的事情，而你對(duì)此是否認(rèn)同，之后，我們采用了互聯(lián)網(wǎng)的手段，用股權(quán)和期權(quán)在內(nèi)部形成一個(gè)利益共同體，使大家為了一個(gè)偉大夢(mèng)想，也為了每一個(gè)人自身的利益，有效地團(tuán)結(jié)在一起。

所以在小米創(chuàng)辦的第一年，我們有80%的時(shí)間在面試。我們?cè)?jīng)在尋找一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)人員的時(shí)候，核心團(tuán)隊(duì)在三個(gè)月時(shí)間里面跟他談了十幾次，每一次持續(xù)四、五個(gè)小時(shí)甚至十個(gè)小時(shí)之久。

現(xiàn)在常說人才缺失，我覺得首先應(yīng)當(dāng)思考是不是花了足夠多的時(shí)間。我們常開玩笑說，不是找不到人才，只是企業(yè)下的功夫不夠。怎么在初創(chuàng)企業(yè)、快速變化的企業(yè)里面管好人，首先要找對(duì)人。他要有能力，有高度的責(zé)任心和高度的自驅(qū)力，找到這樣的人以后，管理稍微弱一些，其實(shí)也完全沒有問題。

截止目前，小米集團(tuán)副總裁以上的管理者只有10多人。在這樣的相對(duì)平等的氛圍里面，使每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都具備非常強(qiáng)的主動(dòng)性。

我們?yōu)槭裁匆PI？因?yàn)槠鋵?shí)業(yè)務(wù)的本質(zhì)是為用戶提供價(jià)值，但我們?cè)噲D把它簡化成KPI的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，無論怎么描述，都很難找到準(zhǔn)確量化的方向。執(zhí)行簡單機(jī)械的KPI制度，很容易掉入過度管理的深淵。

我看了不少介紹索尼的文章，索尼是我曾經(jīng)非常崇拜的一家公司，是我年輕時(shí)反復(fù)學(xué)習(xí)研究的企業(yè)，但后來在管理上出現(xiàn)了很多問題。就索尼而言，絕對(duì)是被事業(yè)部和KPI這兩個(gè)概念坑了。我自己管了企業(yè)三十多年，這里面的核心問題是你的業(yè)務(wù)線一長，事業(yè)部一多，CEO直接用報(bào)表來管公司，但眼前的報(bào)表不意味著長期的競爭力。

而去掉KPI以后，我們?cè)趺茨軌蛴行碌膶?dǎo)引來凝聚這幾萬人呢？在初創(chuàng)業(yè)時(shí)，我們就建立了一個(gè)很重要的概念，就是和用戶交朋友，把用戶變成朋友。這個(gè)說法提起來很簡單，做起來卻很難。

如何和用戶成為朋友？在這一點(diǎn)上小米下了很大的功夫。我們?cè)谏鲜幸郧敖?jīng)過董事會(huì)和所有股東的反復(fù)交流、溝通，確定小米要堅(jiān)持做感動(dòng)人心、價(jià)格厚道的好產(chǎn)品。

怎么體現(xiàn)我們堅(jiān)持價(jià)格厚道？我們做了一個(gè)董事會(huì)紀(jì)要，規(guī)定今生今世我們小米經(jīng)營的硬件綜合凈利潤率永遠(yuǎn)不超過5%，如果超過5%，我們把多賺的錢全部退給消費(fèi)者。小米可能是為數(shù)不多用法律的形式來約束自己凈利率的公司了。

很多管理學(xué)里面都談利潤越高越好，大家在增長和凈利的要求下，動(dòng)作越來越變形，很多企業(yè)一步一步走向了不歸路。為了避免小米走這樣的路，為了永久性地取信于消費(fèi)者，小米主動(dòng)提出硬件綜合凈利潤率永遠(yuǎn)不超過5%。

小米是一家全球化的公司，我在提這個(gè)提案的時(shí)候，想法是不超過3個(gè)點(diǎn)，后來有股東提意見，考慮到全球利率的波動(dòng)，所以寫了五個(gè)點(diǎn)，我們的真實(shí)想法是做硬件產(chǎn)品只掙一兩個(gè)點(diǎn)的凈利。我們?nèi)ツ暾麄€(gè)小米是1749億人民幣的營收規(guī)模，我們硬件利潤恰好只有1%左右，這樣每一個(gè)消費(fèi)者買小米產(chǎn)品的時(shí)候，就收到一個(gè)承諾，小米做這樣的產(chǎn)品，只賺一兩個(gè)點(diǎn)的利潤。因?yàn)橹挥羞@樣持續(xù)堅(jiān)持，我們才有機(jī)會(huì)獲得消費(fèi)者無保留的信任。

我在追求什么？我們有沒有可能營造這樣的品牌，消費(fèi)者進(jìn)小米店里買東西不需要看價(jià)錢，也不需要看質(zhì)量，只要你需要直接拿走付錢就可以了，這是我們追求的商業(yè)方向。

我們總是在想能不能獲得用戶無保留的信任，因?yàn)槟阒挥蝎@得用戶的信任，這件事情整個(gè)小米的商業(yè)邏輯才比較流暢。所以小米的真正的KPI就是我們?cè)趺茨軌虺接脩舻念A(yù)期，讓用戶愿意口口相傳，讓用戶成為粉絲，讓用戶給他的朋友推薦。

小米的真正的KPI就是我們?cè)趺茨軌虺接脩舻念A(yù)期，讓用戶愿意口口相傳，讓用戶成為粉絲，讓用戶給他的朋友推薦。

為了達(dá)成這個(gè)目的，在小米創(chuàng)辦的前五年，我們還定了一個(gè)更可怕的要求，叫“零市場費(fèi)用”。在小米創(chuàng)立的前五年，我們幾乎沒有做過廣告，也沒有請(qǐng)過公關(guān)公司，也幾乎沒有發(fā)過公關(guān)稿?？赡芎芏嗳苏f，雷總是不是沒錢，其實(shí)在2014年小米的估值已經(jīng)達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的450億美元，我們當(dāng)時(shí)的營業(yè)額也在小于1000億人民幣的規(guī)模上。這么做，我們只是想驗(yàn)證一個(gè)最重要的內(nèi)容，就是如果你的產(chǎn)品好，用戶口口相傳是能夠幫助你抵達(dá)足夠多的用戶。

今年我在歐洲見到很多用戶，包括我們一些同事，是早期的米粉，我說你什么時(shí)候接觸小米的，他說2010年。那時(shí)候我們還沒有做國際市場的時(shí)候，就有很多全球的粉絲把小米的作品翻譯成世界上各種語言，在各個(gè)論壇和社區(qū)里面?zhèn)鞑?。所以小米進(jìn)入全球各個(gè)市場的時(shí)候，都已經(jīng)具有了非常雄厚的品牌基礎(chǔ)。

我們的KPI是怎么牽引的呢？是超越用戶預(yù)期，和用戶成為朋友，讓用戶無保留的信任。這一點(diǎn)其實(shí)就是小米最核心的KPI。當(dāng)所有人的工作全部圍繞這一點(diǎn)展開的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)原有的流程，原有的很多審批，原有的很多層級(jí)都消失了，所以使小米擁有了互聯(lián)網(wǎng)的工具，互聯(lián)網(wǎng)的手段和互聯(lián)網(wǎng)的思維，具備了非常高效和極為扁平化的管理。

還有一點(diǎn)是，去標(biāo)簽化化。在早期的小米，我們按剛才的要求找了一百零幾個(gè)人。其實(shí)他們比較典型的形象基本上都是在30歲左右，有了相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，而且特別想做一些偉大的事業(yè)，我們就聚集了這樣一批人。到今天為止這一百人里面應(yīng)該還有90到95個(gè)人還在小米，也都活躍在我們非常重要的崗位上。

我們初期提的去標(biāo)簽化，是什么意思呢？是我們基本上都給他們一個(gè)稱號(hào)，叫做工程師。因?yàn)槿绻o一個(gè)“總監(jiān)”名稱的話，可能另外一個(gè)跟他差不多能干的人，說你給我一個(gè)經(jīng)理肯定不行。如果你要給我一個(gè)總監(jiān)的話，那整個(gè)辦公室里面全部是總監(jiān)。如果是工程師，大家都是工程師，反而能容納更多能干的人。

所以在初期小米刻意混淆了層級(jí)，小米在很長時(shí)間里面是沒有級(jí)別的，而且到今天為止作為一個(gè)兩萬多人的企業(yè)，小米集團(tuán)副總裁以上的管理者只有十三四個(gè)人。在這樣的相對(duì)平等的氛圍里面，使每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都具備非常強(qiáng)的主動(dòng)性，初期我們?cè)谠囼?yàn)去標(biāo)簽化時(shí)也取得了很了不起的成績。

有時(shí)候我們想提拔個(gè)別做的非常出色的同事們擔(dān)任管理崗位的時(shí)候，他們都說其實(shí)不需要。

去年上市之后，我們?cè)谥匦滤伎甲鳛橐粋€(gè)公眾公司，我們?cè)趺词构咀兊母椒€(wěn)，更可控，更安全，而且更具備創(chuàng)新和增長性。

基于這么一個(gè)命題，我們?cè)谒伎嫉氖?，怎么把小米作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司所獲得的管理經(jīng)驗(yàn)跟成熟的管理經(jīng)驗(yàn)相融合，然后進(jìn)行全面的管理提升。因?yàn)樵诮裉靸扇f多人的企業(yè)里面，如果還堅(jiān)持我們九年前提的這些思想，有一些適用，有一些已經(jīng)不適用了，需要全面改進(jìn)，所以小米目前正處在一個(gè)管理全面提升的階段。