探究事業(yè)單位績效考核存在的問題及對策

卞永宏 石禹秋

摘要：目前，我國進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要時(shí)期，優(yōu)化人力資源管理成為事業(yè)單位轉(zhuǎn)型的重要途徑。國外相關(guān)研究顯示，構(gòu)建合理的績效體系并合理實(shí)施績效考核對于提高事業(yè)單位工作人員工作效率具有重要意義。隨著我國事業(yè)單位管理體制改革的不斷深入，事業(yè)單位績效考核受到了越來越多的關(guān)注。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位;績效考核;問題;對策

一、事業(yè)單位績效考核的含義及作用

①事業(yè)單位績效考核是對員工的工作行為進(jìn)行綜合考評的工具。是通過發(fā)現(xiàn)問題、糾正問題、循序漸進(jìn)。具體流程包括：指標(biāo)的確定、計(jì)劃的制定、具體的實(shí)施、過程的跟蹤、結(jié)果的反饋等階段。

②事業(yè)單位績效考核具有雙重作用，一是從員工的角度說，給員工公平競爭提供了場所，給員工業(yè)績的提升提供了機(jī)會(huì)，也給員工提升了適應(yīng)工作崗位的能力。二是從單位來說，提高員工工作效率以及工作能力，最終促進(jìn)事業(yè)單位整體水平與能力的提升，以此促進(jìn)事業(yè)單位完成公共服務(wù)的宗旨。

二、目前多數(shù)事業(yè)單位績效考核中存在的問題

2.1對績效考核的重要性認(rèn)識(shí)不足

在事業(yè)單位，無論是領(lǐng)導(dǎo)，還是被考核的人員對績效考核工作認(rèn)識(shí)不夠，由于受到傳統(tǒng)工作觀念的影響，一方面主管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心考核結(jié)果會(huì)影響員工的積極性，引發(fā)矛盾，所以在考核過程;另一方面，員工認(rèn)為考核既不影響工資，也不影響職務(wù)，是一項(xiàng)應(yīng)付差事，所以不屑于顧，績效考核既有思想認(rèn)識(shí)上的阻力，也有操作上的難題?？己说貌坏缴仙舷孪碌呐浜吓c認(rèn)可，是為考核而考核，這樣的考核只是走過場而已，發(fā)揮不了績效考核的作用。

2.2對靜止的績效考核方式產(chǎn)生厭倦情緒

我們知道企業(yè)的考核方式是連續(xù)的、封閉的、動(dòng)態(tài)的運(yùn)行模式，而事業(yè)單位的績效考核就是年底一次，最多是一年二次，由個(gè)人總結(jié)和打分兩個(gè)過程，打分是先個(gè)人打分，再主管領(lǐng)導(dǎo)打分，最后記錄檔案，這樣本年度的績效考核工作到此結(jié)束。這一過程既沒有互動(dòng)，也沒有溝通，更沒有公示。我們看看這樣靜止的年終考核與平時(shí)動(dòng)態(tài)的工作相脫節(jié)，根本反映不了員工的真正業(yè)績與實(shí)際工作能力，所以讓員工厭倦也是在情理之中。

2.3對績效考核的內(nèi)容固定化、籠統(tǒng)化

目前多數(shù)事業(yè)單位的績效考核內(nèi)容都是沿用公務(wù)員的考核模式，在內(nèi)容上包括“德、能、勤、績、廉”五個(gè)部分。這樣固定的模式不分崗位，不分職務(wù)，也不分層次，也就是全員統(tǒng)一固定考核標(biāo)準(zhǔn)，將造成有的崗位與考核的內(nèi)容相關(guān)不上，而其真正的崗位職責(zé)得不到很好的考核，隨意的打分，不負(fù)責(zé)的工作總結(jié)成了績效考核不可缺少的環(huán)節(jié)，這讓事業(yè)單位績效考核工作失去了真正地含義。

2.4對績效考核缺乏溝通，效果不顯著

事業(yè)單位在績效考核過程中缺乏溝通，個(gè)人打分與單位打分相分離。本次考核結(jié)束后，考核就“中止”，一直得到明年底再進(jìn)行，并且前后沒有相互過渡，這樣的考核，在過程中沒有“互動(dòng)”;在事后沒有對結(jié)果進(jìn)行傳遞與分析，更沒有將考核結(jié)果加以公開透明，對于考核中存在的問題，沒有及時(shí)地得到改正，這樣的考核效果是不明顯的，也得不到認(rèn)可的。

三、對事業(yè)單位績效考核存在問題的解決對策

3.1明確單位績效考核管理目標(biāo)

在事業(yè)單位績效管理的過程中，很多管理者沒有明確績效考核的目的是什么，或者對其認(rèn)識(shí)不全面，而且對組織的整體發(fā)展目標(biāo)也沒有清晰的概念，通常的做法就是評價(jià)職工的優(yōu)缺點(diǎn)。其實(shí)正確的做法應(yīng)該做好績效管理的計(jì)劃，一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該充分的體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及組織文化，能夠幫助職工和組織進(jìn)步和發(fā)展。價(jià)值的確定包括物質(zhì)性和非物質(zhì)性的，往往事業(yè)單位績效管理的價(jià)值確定就是通過有挑戰(zhàn)的工作、薪酬的發(fā)放來確定，這種激勵(lì)方式是有限的，應(yīng)該更多的參照雙因素理論，通過保健和激勵(lì)因素共同確定績效管理的價(jià)值導(dǎo)向。

3.2科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)

在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善事業(yè)單位的工作績效評價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人?？冃Э己藘?nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)要明確：一是考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的為主，同時(shí)應(yīng)盡量簡潔，否則會(huì)加大考核組織者的工作負(fù)荷。二是在確定考核指標(biāo)時(shí)，要充分考慮單位自身特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合事業(yè)單位實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系。但事業(yè)單位考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī)定，而對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會(huì)導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會(huì)降低其工作的努力程度。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

3.3增設(shè)短期績效考核，注重長期與短期相結(jié)合

考核周期因績效指標(biāo)的需要而不同?？己巳蝿?wù)績效需要較短的考核周期，因?yàn)榭己酥芷诙逃欣诒４婵己苏邔Ρ豢己苏叩南嚓P(guān)績效數(shù)據(jù)，而且及時(shí)的評價(jià)和反饋，也有利于及時(shí)的進(jìn)行績效改進(jìn)。考核周期績效適合較長的考核周期，因?yàn)槟切┲笜?biāo)相對穩(wěn)定，需要較長時(shí)間來考察。

3.4績效考核要加強(qiáng)溝通，注重職工反饋

績效管理的溝通貫穿于績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，考核者與被考核者應(yīng)該積極溝通明確績效管理的目的、方式與意義何在，績效考核的過程中，考核者應(yīng)該對被考核者的工作進(jìn)行及時(shí)的溝通與糾偏，做好績效面談工作，績效管理的反饋也是不可或缺的，如果僅僅是從自上而下的控制與監(jiān)督，職工的積極性和工作熱情并不會(huì)提高，讓考核輪為形式。

四、結(jié)束語

總之，配合事業(yè)單位的體制改革，績效考核必須要逐步強(qiáng)化與完善。事業(yè)單位績效改革要從客觀實(shí)際出發(fā)，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，提高服務(wù)水平，履行社會(huì)責(zé)任，建立公正、科學(xué)、規(guī)范的競爭機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。找出存在的不足，并積極地采取針對性措施，有序地開展工作，促進(jìn)事業(yè)單位健康的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉振夏.柳大偉.論事業(yè)單位績效工資改革[J].經(jīng)營管理者.2011（3）.

[2]范麗.事業(yè)單位績效評價(jià)指標(biāo)體系研究[J].企業(yè)研究.2011（6）.

[3]包曉穎.加強(qiáng)和改進(jìn)事業(yè)單位績效考核管理工作的思路與對策[J].人力資源管理.2015（9）.

（作者單位：天津航測科技中心）

作者簡介：卞永宏，性別：女，籍貫：天津，民族：漢，學(xué)歷：本科，職稱：高級經(jīng)濟(jì)師，研究方向：事業(yè)單位績效考核。