國有企業(yè)人才盤點方法研究

張東旭 周權 劉春苓

[摘 要]如今，企業(yè)對人的管理方式發(fā)生了巨大的變化，更加注重對人才的個性、能力、潛力、意愿、價值觀等進行綜合了解。因此，企業(yè)需要更加重視對人才盤點。文章主要探討國有企業(yè)人才盤點的方法。

[關鍵詞]國有企業(yè) 人才盤點 人力資源

中圖分類號：F272.92；F276.1 文獻識別碼：A

一、人才盤點的背景和意義

所謂的“人才盤點”就是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略要求提取出對人才的需求，并且定期按需求對企業(yè)目前人員進行對應的分析和診斷，以掌握目前企業(yè)內(nèi)部人員的整體情況，為人力資源決策提供有效依據(jù)。雖然人才盤點是很多大型國內(nèi)外企業(yè)常規(guī)的人力資源管理手段，但國企其實開展得并不多。原因主要是：1.國企的組織結(jié)構(gòu)和人資體系相對固定，有一整套自上而下的人才管理制度；2.國企的組織文化相對保守，公開談論人才情況是有顧忌的。作為現(xiàn)代化人力資源管理的手段和工具，人才盤點是新時期中國國有企業(yè)引入的新人才管理理念，是國企嘗試新人才管理手段的開路先鋒。

針對目前我們企業(yè)的戰(zhàn)略要求和人才管理現(xiàn)狀，我們開始在人才盤點方面進行嘗試。但在這之前，需要解決前面提到的兩個原因。首先，明確組織內(nèi)部人才盤點的定位。我們已經(jīng)有一套由總部構(gòu)建的結(jié)構(gòu)化人資體系，所以我們進行人才盤點工作不是為了干預人員的薪酬、績效、晉升等，而是為更充分認識人才、發(fā)展人才、使用人才提供參考。其次，人才盤點先從特定層級和特定的試點單位開展，用“小切口”的方式去推行新事物，從而逐步推廣，考慮組織人員的接受度。最后，最重要的是讓高層領導明白人才盤點對管理的有用和可用處，讓高層領導愿意協(xié)助落實人才盤點。

二、人才盤點的方法和步驟

首先，我們選取了高層領導對人力資源相對重視且迫切希望更加充分了解目前人才團隊的地市級公司作為本次人才盤點的試點單位。然后，我們采用了人才盤點九宮格的方式對目前組織內(nèi)部青年干部進行績效和潛力兩個維度的盤點。人才盤點有很多方法和工具，根據(jù)組織的不同需求采取不同的形式。在人才盤點過程中，使用九宮格的好處在于能夠把人才放進去，形成一個“人才地圖”，讓人一目了然； 選擇“績效”和“潛力”兩個維度的目的是更好地篩選出組織需要的高潛力人才，并可以為之后的針對性培養(yǎng)奠定基礎。研究表明，績效是潛力預測中最重要的因素之一；對于組織而言，如果高潛力的人不是高績效，那么其對于組織來說也沒有太大價值。而一個優(yōu)秀的組織是需要有完善而高效的人才梯隊進行支持的，所以需要及時追蹤和關注將來組織所需要的人才，并輔助他更好地在組織內(nèi)規(guī)劃職業(yè)生涯、快速成長。

我們把人才盤點分為六個步驟：

1.組織被盤點對象填寫個人《人才檔案》和《自評表》；

2.組織直接上級填寫《潛力測評表》與《人才評價表》；

3.組織被盤點人員完成線上心理測評；

4.成立現(xiàn)場人才盤點工作坊；

5.根據(jù)領導層的反饋對現(xiàn)場盤點結(jié)果進行平衡校準；

6.結(jié)果分析與報告撰寫。

前面三個步驟都是為了搜集有效的績效和潛力信息，以為后面的“人才盤點工作坊”做充足準備。我們把績效維度分為高、中、低三檔。被盤點人績效產(chǎn)出長期持續(xù)超出崗位績效目標要求為“高檔”，被盤點人績效產(chǎn)出基本滿足、偶爾超出崗位績效目標要求為“中檔”，被盤點人績效產(chǎn)出長期不能滿足崗位績效目標要求為“低檔”?？冃ЬS度的判定以被盤點對象最近兩年的年度績效考核結(jié)果為基礎。我們認為最近的績效情況可以較好反映該人員勝任當前崗位的能力，我們也會在“人才盤點工作坊”中重點依據(jù)被盤點人員直接上級的定性判斷及其提供的佐證信息進行校準。我們把潛力也分為高、中、低三檔。在“潛力”評價環(huán)節(jié)，從應用心智敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度、結(jié)果敏銳度四個維度進行評價。這是考察人才從經(jīng)驗中學習并將其所學知識應用到新環(huán)境中的一種有效工具。四個維度得分較高的人員有更高的發(fā)展前景和成長空間。我們也會在“人才盤點工作坊”現(xiàn)場輸入直接上級對被盤點人的反饋信息進行校準。

人才盤點工作坊（又稱“人才盤點校準會”）的主要工作是通過前期對績效和潛力資料的搜集和分析，對九宮格中所列的各類人才進行全盤梳理、溝通和調(diào)整，確保對人才盤點工作形成共識。被盤點人所在組織的領導層包括其直接上級需要在人才盤點工作坊中通過對組織戰(zhàn)略的認識和銜接，對適合組織發(fā)展的人才地圖形成一致共識，并對不同區(qū)域人員的任用及發(fā)展確定可行性的思路和方法。

在現(xiàn)場人才盤點工作坊所有流程都結(jié)束后，我們還做了一個校準工作，是公司一把手的校準。這個步驟不是所有企業(yè)都需要的，我們設置此環(huán)節(jié)的原因有兩點：1.企業(yè)的管理層級較少，一把手對這些參與盤點的人員情況也有比較清晰的認知；2.不同直接上級在評定時的“顆粒度”不同會導致人員分布失衡。

最后，我們針對盤點的整體情況給出分析和建議。我們通過本次人才盤點不僅可以了解員工個人的情況，還可以根據(jù)不同專業(yè)、部門的人才分布情況更好地了解企業(yè)選用人才的特點并給予合理化建議。針對人才盤點的情況，我們可以設計結(jié)構(gòu)化的培養(yǎng)體系。培養(yǎng)和發(fā)展的形式大體上可以分為三大類：對位于7、8、9格的人才（高潛力人才）應該重點培養(yǎng)，可以制定個人發(fā)展計劃類的培養(yǎng)方式；對位于2、4、5格的人才應該持續(xù)關注，提供普適性的培訓鍛煉，例如通用的培訓課程；對位于1、3、6格的人才應該幫助他們找到問題以提升績效，可以采用輔導和教練的形式。

三、人才盤點的幾點注意事項

1.人才盤點需要持續(xù)。這里所講的“持續(xù)”有兩層含義：第一，人是發(fā)展變化的，人才盤點也應該是動態(tài)的，不能將一次盤點的結(jié)果作為人員的標簽，應該將其內(nèi)化為人力資源常規(guī)工作的一部分，定期盤點并持續(xù)跟蹤人才在組織內(nèi)的表現(xiàn)情況；第二，人才盤點只是人才選育用留的開始環(huán)節(jié)，因此我們應該將人才盤點的結(jié)果與其他人力資源模塊相結(jié)合，這樣才能將整個人力資源管理變成一個動態(tài)的閉環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)，持續(xù)為組織輸送合適的人才到合適的崗位。

2.以發(fā)掘和發(fā)展人才為目標。人才盤點的結(jié)果一般不能直接用于人員晉升或者獎懲工作，因為盤點的目標一旦具有明確的利益方面的導向性，那么人才盤點將很難維持客觀，而且參加盤點的直接上級在人才校準中或多或少會摻入主觀的考慮因素，使得人才盤點的參考價值大打折扣。因此，我們要根據(jù)國有企業(yè)自身的特點，在進行人才盤點時一定以發(fā)展人才、培養(yǎng)人才為目標，并在盤點中始終堅持這個目標。

3. 高層領導的投入與支持。任何企業(yè)在做人才盤點時，高層領導的重視和投入都是非常重要的。尤其是在國有企業(yè)開始使用“人才盤點”這個新興的人力資源工具階段，由于文化相對較為保守，所以更需要借助高層領導的力量。只有高層領導重視，參與盤點的人員才能明白這個舉措對企業(yè)的重要性，才能更加配合相關的流程和環(huán)節(jié)，才能保證輸出結(jié)果的準確性。