企業(yè)人才成長量化方法探析

仲躍 劉琳

摘要：企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要持續(xù)的人才支持。而在企業(yè)人才成長與培養(yǎng)方面卻存在兩大困境：一是如何將企業(yè)人才培養(yǎng)從“要他學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八獙W(xué)”，變被動(dòng)為主動(dòng);二是如何將人才成長量化，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工都能很清楚地知道成長狀態(tài)。本文提出了一套目標(biāo)需求和人才成長量化方法，為企業(yè)陽光評(píng)價(jià)、公道用人提供有效數(shù)據(jù)支撐。

關(guān)鍵詞：人才;人才成長;成長積分

在企業(yè)實(shí)踐中，在人才成長與培養(yǎng)方面面臨著許多困惑：為什么企業(yè)提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)卻被員工視為負(fù)擔(dān)？當(dāng)有崗位空缺需要人才選拔時(shí)，如何回答領(lǐng)導(dǎo)：“我們有多少人選，誰是可以用的？”如何回答員工：“為什么選他（她）？我為什么不行？做到什么樣才合格？”如何回答新員工：“將來我會(huì)如何發(fā)展？”

這些問題非常具體的，看似相對(duì)獨(dú)立的，但有兩個(gè)共同點(diǎn)：一是如何將企業(yè)人才培養(yǎng)從“要他學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八獙W(xué)”，變被動(dòng)為主動(dòng);二是如何將人才成長量化，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工都能很清楚地知道成長狀態(tài)。而這兩點(diǎn)的關(guān)鍵都在于“量化”：量化組織的需求目標(biāo)、量化人才成長評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

一、組織需求目標(biāo)的量化方法

人才培養(yǎng)的最終目的在于能為企業(yè)培養(yǎng)“能用、好用”的人才。因此，人才培養(yǎng)應(yīng)該首先明確組織的需求，且將組織的需求盡可能量化清晰，讓員工清楚組織的需求，在組織的引導(dǎo)下明確自己的發(fā)展道路，實(shí)現(xiàn)“組織、員工”發(fā)展雙贏局面。

基于多年的理論和實(shí)踐研究，筆者認(rèn)為組織需求目標(biāo)的量化做到“兩線、兩點(diǎn)”。

“兩線”：一是將組織的需求轉(zhuǎn)化為明確的“機(jī)構(gòu)一崗位”設(shè)置，機(jī)構(gòu)是企業(yè)業(yè)務(wù)（組織目標(biāo)）的載體，與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的機(jī)構(gòu)就是好機(jī)構(gòu)。而崗位是企業(yè)最小的業(yè)務(wù)單元，“因事設(shè)崗”是原則，理順機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置，作為引導(dǎo)員工培養(yǎng)和發(fā)展的剛性組織平臺(tái);二是將組織需求轉(zhuǎn)化為清晰的職責(zé)要求，并實(shí)現(xiàn)“部門職責(zé)與崗位設(shè)置一崗位職責(zé)“無縫”對(duì)接，夯實(shí)崗位職責(zé)和任職資格體系，作為“以崗定標(biāo)，以標(biāo)擇人”的軟性基礎(chǔ)。

“兩點(diǎn)”：一是根據(jù)組織發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為人力資源數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)需要的目標(biāo)，人力資源結(jié)構(gòu)、數(shù)量和素質(zhì)三者表面上看互相獨(dú)立存在，但存在著內(nèi)在的必然聯(lián)系。人力資源需求可通俗地表達(dá)為根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，分析未來某個(gè)時(shí)間需要什么樣的人，需要多少人。因而，對(duì)于人力資源數(shù)量要求是以質(zhì)量（結(jié)構(gòu)和素質(zhì)）要求為前提的。在實(shí)踐中不能只重視數(shù)量需求，從人才培養(yǎng)角度，人力資源的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)更為重要。二是盤點(diǎn)現(xiàn)有人才存量情況與組織目標(biāo)需求相比差距在哪里？是專業(yè)結(jié)構(gòu)要調(diào)整？還是后備人才不足？……圈定人才培養(yǎng)培訓(xùn)的重點(diǎn)崗位群體，引導(dǎo)員工有序地發(fā)展。

二、人才成長積分量化方法

組織目標(biāo)的量化為人才成長指明了方向與目標(biāo)，奠定了人才成長的基礎(chǔ)。但人才成長對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，不僅是群眾工程，更是領(lǐng)導(dǎo)工程，需要企業(yè)高層和中層需要建立高度統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，即“想有好結(jié)果，先有好過程”。把崗位目標(biāo)要求量化為人才成長積分時(shí)，發(fā)動(dòng)全員積極參與，共同提煉，在參與中學(xué)習(xí)，在參與中提升。

人才成長量化的衡量、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包含兩層含義：首先，明晰目標(biāo)崗位的要求。這一要求將對(duì)員工的發(fā)展起到指引和導(dǎo)向作用。在明確導(dǎo)向下，員工要想發(fā)展，必須主動(dòng)學(xué)習(xí)、滿足組織的需求，進(jìn)而培訓(xùn)就從“讓他學(xué)”變成“我要學(xué)”。其次，如判斷一個(gè)人的勝任能力是否滿足了目標(biāo)崗位的要求。需要建立組織和員工雙方認(rèn)可的量化衡量、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

（一）基于崗位職責(zé)提煉人才勝任力要求，量化成長標(biāo)準(zhǔn)

基于崗位人才勝任力要求是以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，明確崗位對(duì)人才的要求，也即組織方面的要求，不僅體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展方向和管理導(dǎo)向，明確目前工作和未來工作的要求和標(biāo)準(zhǔn)，讓每個(gè)員工明晰自己的發(fā)展目標(biāo)和定位，進(jìn)而為企業(yè)的人才培養(yǎng)和員工隊(duì)伍建設(shè)工作提供清晰的指引，構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的人才管理基礎(chǔ)平臺(tái)。

一是以崗位要求為基礎(chǔ)。將基于崗位人才勝任力要求轉(zhuǎn)變成可以量化的積分項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位要求的量化管理，并明確每一項(xiàng)“積分項(xiàng)目”對(duì)應(yīng)的培養(yǎng)途徑、考核方式、考核標(biāo)準(zhǔn)和積分說明，一方面，可為員工指明改進(jìn)提高的努力方向，使員工全面了解“怎樣才能滿足本崗位和目標(biāo)崗位的任職資格要求，滿足每項(xiàng)要求后相應(yīng)可以獲得多少積分”，另一方面，還為企業(yè)的崗位達(dá)標(biāo)管理和干部選拔任用奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二是理論與實(shí)踐相結(jié)合。理論來自實(shí)踐，并反過來指導(dǎo)實(shí)踐、促進(jìn)更好地實(shí)踐。因此，企業(yè)在設(shè)置員工成長積分項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)將理論知識(shí)學(xué)習(xí)與實(shí)踐環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來，使員工不斷豐富理論知識(shí)，提高實(shí)踐操作能力，全面提高綜合素質(zhì)，更好勝任崗位工作，提高績效水平。

三是短期表現(xiàn)與持續(xù)業(yè)績相結(jié)合?？陀^準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工綜合能力水平，一方面，可根據(jù)員工參加各類考試、競賽的表現(xiàn)情況及所獲積分，另一方面，可根據(jù)員工績效考核成績。考試、競賽通過員工的臨場發(fā)揮情況（短期表現(xiàn)），評(píng)價(jià)其綜合能力水平，但很多時(shí)候會(huì)出現(xiàn)“失真”。而業(yè)績表現(xiàn)是員工持續(xù)性、常態(tài)性的工作表現(xiàn)，是員工工作能力的顯性化體現(xiàn)。

因此，企業(yè)在設(shè)置員工成長積分項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)將員工的短期表現(xiàn)和其持續(xù)業(yè)績表現(xiàn)有機(jī)結(jié)合起來，在積分要求中分別賦予一定的分值比重和要求，以此引導(dǎo)員工不僅關(guān)注考場、賽場上的表現(xiàn)，更關(guān)注日?？冃П憩F(xiàn)和工作業(yè)績，從而確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工的職業(yè)發(fā)展。

本著“理論和實(shí)踐相結(jié)合、短期和長期績效相結(jié)合”的原則，成長積分維度主要包括應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、操作實(shí)例、持續(xù)績效表現(xiàn)。

（二）陽光評(píng)價(jià)，量化成長狀態(tài)，為公道用人提供數(shù)據(jù)支撐

員工根據(jù)目標(biāo)崗位積分要求有計(jì)劃地自主學(xué)習(xí)、積極參加各類培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，主動(dòng)提升自身能力素質(zhì)。企業(yè)定期組織對(duì)人才成長情況進(jìn)行檢查，評(píng)估員工綜合能力和績效表現(xiàn)，對(duì)員工的成長成績給予認(rèn)定。同時(shí)，分析員工是否達(dá)到或超出目前所在崗位資格要求，距離下一步職業(yè)目標(biāo)的差距，為下一步的發(fā)展提供依據(jù)。

企業(yè)在對(duì)員工成長狀態(tài)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，根據(jù)積分項(xiàng)目不同，可以組成專業(yè)小組評(píng)定、專家現(xiàn)場抽查、仿真練習(xí)、情景模擬等多種方式，并將評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)記人員工成長積分卡，成長積分卡是為掌握每個(gè)員工的成長狀態(tài)，客觀、及時(shí)記錄員工學(xué)習(xí)成長、培訓(xùn)發(fā)展、日?？冃П憩F(xiàn)和卓越表現(xiàn)加分的積分情況，對(duì)員工的成長狀態(tài)進(jìn)行量化管理。

企業(yè)定期公開同一目標(biāo)崗位員工的成長積分情況，定期向員工反饋評(píng)估結(jié)果，使員工不僅可以查閱自己積分情況，還可比較分析，及時(shí)審視不足、確定努力方向，鼓勵(lì)多出成果、多出人才。并且?guī)椭鷨T工分析成長過程中的問題和差距，并提出改進(jìn)措施或者建議，調(diào)整未來發(fā)展目標(biāo)和方向。

根據(jù)目標(biāo)崗位的積分要求，對(duì)滿足積分要求的員工自動(dòng)進(jìn)入目標(biāo)崗位的后備人才“蓄水池”，為干部選拔使用提供有說服力的量化依據(jù)，使企業(yè)可以有效甄選人才，有序建立后備人才庫。后備人才庫是人才“蓄水池”，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力和堅(jiān)實(shí)的后備支持，對(duì)激勵(lì)和留住骨干員工、做好人才開發(fā)工作有重要意義。

三、小結(jié)

企業(yè)按照“立足當(dāng)前，著眼長遠(yuǎn)，滿足現(xiàn)實(shí)需要，適度超前”的原則，從優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提高素質(zhì)、備用結(jié)合、資源共享的要求出發(fā)，對(duì)后備人才實(shí)行動(dòng)態(tài)管理、統(tǒng)一培養(yǎng)，加強(qiáng)后備人才“蓄水池”的建設(shè)與動(dòng)態(tài)管理，逐步形成一支結(jié)構(gòu)合理、數(shù)量充足，適應(yīng)中長期發(fā)展的后備干部隊(duì)伍。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可制度化周期性組織競聘工作，滿足目標(biāo)崗位積分要求的員工均可報(bào)名競爭，獲得職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。適度競爭機(jī)制的落實(shí)，是一個(gè)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才有序流動(dòng)、達(dá)到人崗匹配的過程。通過建立與企業(yè)文化價(jià)值相匹配、“有序、有望、有果”的長效競爭激勵(lì)機(jī)制，營造“能者上、不作為者下、不拘一格用人才”的用人文化，為員工提供一個(gè)陽光、公開的展示平臺(tái)，不斷優(yōu)化人崗配置，以“保持隊(duì)伍活力、促進(jìn)工作開展”。

參考文獻(xiàn)：

[1]朱敏：新型智庫人才培養(yǎng)管理創(chuàng)新思考[J].管理世界，2016（3）：178-179.

作者簡介：

仲躍，中國華能集團(tuán)有限公司，北京;劉琳，華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，北京。