方文
從正式營業(yè),到赴美上市,瑞幸只用了12個月。當(dāng)外界只注意到瑞幸速度之“快”時,陸正耀詮釋了瑞幸背后的故事:
早在2016年初,創(chuàng)始團隊就開始細(xì)化商業(yè)模式和搭建財務(wù)模型,包括單店模型和單杯模型,“我們沙盤推演了各種競爭情況下的應(yīng)對策略,我們系統(tǒng)計算了業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資金需求和融資節(jié)奏。2016年中,我們組織了一支數(shù)百人的技術(shù)團隊,開始開發(fā)全套的信息系統(tǒng)。”2017年10月,北京聯(lián)想橋店和銀河SOHO店開始進行系統(tǒng)“內(nèi)測”和“外測”。從2016年初到今天,歷時3年多,從這個角度看,瑞幸咖啡也不算快!
恰如他所說:狂奔是真的,但并不是蒙眼。
自誕生之初,外界對瑞幸模式都充滿了疑問,“瑞幸是什么”的討論不絕于耳,它會是下一個ofo嗎,能成為中國的星巴克嗎……
而當(dāng)外界用已有的模型去分析它的時候,似乎并不能得出完美答案。5月29日,上市10天后,瑞幸咖啡CEO錢治亞在瑞幸全球合作伙伴大會上對其商業(yè)邏輯和模式做了解釋,讓瑞幸模式得以完整而清晰地展現(xiàn)在大眾面前。同時,透過咖啡,也找到了通向白領(lǐng)消費的更多可能。
從星巴克于1999年1月11日在北京國貿(mào)開出第一家店開始,20多年來,它早已成為中國咖啡市場的代名詞。去年以來,這個市場又出現(xiàn)了另一個名字“瑞幸”,兩者的對比與碰撞似乎不可避免,但實際上,瑞幸與星巴克相比有著不同的“能量”。
那瑞幸究竟是什么?
“新基礎(chǔ)設(shè)施下的傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型的代表,應(yīng)該叫‘?dāng)?shù)據(jù)咖啡比較準(zhǔn)確。我認(rèn)為數(shù)據(jù)咖啡會成為中國主流的咖啡消費形式,也就是線上線下融合?!狈治鲇鋹傎Y本劉二海的說法,瑞幸咖啡是用數(shù)字化和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù),對傳統(tǒng)咖啡經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)進行技術(shù)改造,瑞幸是咖啡,同時更是技術(shù)公司。
要知道,從客戶端、智慧門店到供應(yīng)鏈,每一杯咖啡的背后都是瑞幸對大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的應(yīng)用。效率、品質(zhì)、技術(shù),讓瑞幸成為新零售咖啡的代表之一。
100%沒有收銀臺,所有的下單都是在APP上完成,是瑞幸咖啡顛覆傳統(tǒng)門店的第一步。
錢治亞曾在《咖啡宣言》中反問:你喝的是咖啡,還是咖啡館?
“大家可能認(rèn)為咖啡就等于咖啡廳,但是我們把這個東西仔細(xì)剝開看之后,發(fā)現(xiàn)70%的客戶是拿走喝,只有30%的客戶是在店里面喝。我在美國IPO路演的時候,美國投資人告訴我說,在美國這種成熟的消費市場外帶的比例會達到80%到90%,只有10%的客戶是享用第三空間在店里面喝?!?/p>
瑞幸目前聚焦的就是70%的外帶需求,讓外帶的體驗更好,甚至是極致。
曾有人分析“為什么肯德基豎著排隊而星巴克橫著排隊”,最后的結(jié)論是:星巴克橫著排隊有助于降低客戶焦慮。排隊本身就是效率殺手,是在為其他消費者的選擇和等候埋單。
瑞幸咖啡沒有收銀臺,所有交易都在APP上完成。用戶下單后可以看到預(yù)計完成時間,也可以設(shè)定取單時間。
隨時下單,隨時去取,喝咖啡就是喝咖啡,簡單才是產(chǎn)品王道。
100%APP下單,同樣讓門店的運營非常簡潔、高效。咖啡師需要做的只是在收到訂單后認(rèn)認(rèn)真真地把一杯咖啡做好、打包好,等著客戶來取。讓咖啡消費回歸咖啡本質(zhì),用戶需要的不是過度服務(wù),而是更懂自己。
以此,瑞幸也建立起了與消費者的直接連接。從用戶消費第一杯咖啡開始,系統(tǒng)就在不斷地了解客戶的消費習(xí)慣。對產(chǎn)品口味、服務(wù)態(tài)度、產(chǎn)品包裝、環(huán)境等的偏好與評價,瑞幸通過用戶的每一次APP消費捕捉到他們的習(xí)慣,并持續(xù)改進與迭代升級。
用APP和消費者建立連接,讓瑞幸懂咖啡,更懂客戶,也為新品類的拓展提供了保證。
截至2019年3月31日,瑞幸的門店數(shù)量為2370家,其中快取店2163家,悠享店109家,外賣廚房店98家。
很多人認(rèn)為瑞幸是外送咖啡,在這一點上錢治亞堅決否認(rèn)。錢治亞解釋道,瑞幸咖啡在早期,外送業(yè)務(wù)可以更快、更廣地對消費者服務(wù)覆蓋。同時,通過外送訂單和消費熱力圖分布,可以給瑞幸門店的選址做參考,而這對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說幾乎是不敢想象的。
不過,當(dāng)門店數(shù)量足夠,用戶數(shù)據(jù)足夠時,瑞幸選“外帶”而減“外賣”。
財報顯示,外送的比例已經(jīng)從61%降到今年第一季度的27.7%。而從瑞幸咖啡的門店配比上來看,快取店數(shù)量在快速增加,2019第一季度已經(jīng)達到2163個,占比91.3%。外賣廚房店從2018年第三季度開始就在逐漸萎縮,到今年3月底僅有98家,占比僅4%。
陸正耀
當(dāng)很多互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌還在觀望的時候,瑞幸的2000多家門店已經(jīng)成為觸達消費者最堅實的壁壘之一,其他品牌幾乎沒有機會再進來。5月29日當(dāng)天,錢治亞在大會上同時還宣布,到2021年要開10000家門店。
瑞幸發(fā)展過程中最值得在商業(yè)史上書寫一筆的是,得益于移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的發(fā)展,第一次實現(xiàn)了商家與大量個體用戶直接進行溝通?!邦櫩涂吹降娜鹦褹PP,進入的每一個店面,喝到的每一杯咖啡,都是基于海量數(shù)據(jù)計算的結(jié)果呈現(xiàn)”。
對于傳統(tǒng)門店,消費者購買完成后,品牌方很難知道客戶的消費是誰、消費者的偏好、消費者的感受。瑞幸咖啡用APP和用戶產(chǎn)生聯(lián)系。由于訂單、消費者、門店的關(guān)聯(lián)唯一性,瑞幸可以得到門店服務(wù)態(tài)度、環(huán)節(jié)等顆粒度更加細(xì)致的產(chǎn)品反饋。
瑞幸咖啡董事長陸正耀表示,“瑞幸咖啡商業(yè)模式的本質(zhì),是在客戶和供應(yīng)商之間構(gòu)建起了一個最為高效的銷售渠道和流通平臺。瑞幸咖啡和傳統(tǒng)模式比,在客戶端、運營端、業(yè)務(wù)發(fā)展端,都有著革命性的創(chuàng)新和本質(zhì)的不同。”
除了消費端的數(shù)據(jù)驅(qū)動,瑞幸的數(shù)據(jù)化還體現(xiàn)在生產(chǎn)端。每一臺咖啡機都有感應(yīng)器,來保證咖啡穩(wěn)定的品質(zhì)輸出。
在供應(yīng)鏈上,供應(yīng)商和客戶和中央倉庫打通,系統(tǒng)自動根據(jù)銷售的預(yù)測向上端供應(yīng)商和中央倉庫發(fā)送定單,完成無縫的供應(yīng)鏈。
客戶消費的每一杯咖啡都不是孤立的,背后是APP的連接、2000多家智慧門店的觸達、智能化供應(yīng)鏈的打通,構(gòu)成了瑞幸咖啡的新零售業(yè)態(tài)。
高效的門店經(jīng)營,讓瑞幸走出了和傳統(tǒng)咖啡門店不一樣的經(jīng)營方式,改變了咖啡消費的成本結(jié)構(gòu)——讓咖啡原材料的成本比例多多的,其他的成本比例少少的,喝咖啡,就把咖啡做得好好的。
補貼是瑞幸被廣受質(zhì)疑的另一個焦點,而在外界對瑞幸“補貼”的種種猜測與解讀背后,隱藏的是它不同的咖啡成本賬單——一杯咖啡成本到底是多少,該賣多少錢,對成本的理解與解構(gòu),這是瑞幸有別于傳統(tǒng)咖啡的另一重要因素。
上海食品協(xié)會咖啡行業(yè)協(xié)會會長王振東曾算過一筆賬,按照目前市場較高品質(zhì)的熟咖啡豆價格100元/千克計算,20克咖啡豆成本2元,一次性紙杯成本大約0.6元。
咖啡的成本主要由咖啡原材料、人力和門店運營費用、門店租金和裝修組成。在錢治亞的理解里,好的咖啡其實不貴:原材料的占比特別的低,一杯咖啡原材料的成本加上咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等全部算下來4塊錢到5塊錢,其中咖啡豆1塊錢。
此外,按照錢治亞的說法,瑞幸咖啡2019年第一季度單杯成本約13塊錢,這其中包括運營成本。這樣的成本區(qū)間為瑞幸留出了足夠的“調(diào)節(jié)”空間,也就是通常意義上所說的“補貼”與優(yōu)惠券發(fā)放。
以拿鐵為例,瑞幸一杯定價24元,在成本和定價之間就有11塊錢的價格空間,只要調(diào)整好優(yōu)惠力度,完全可以實現(xiàn)單杯盈利。
瑞幸也曾經(jīng)解釋過優(yōu)惠券策略:補貼或者優(yōu)惠券,是一種動態(tài)價格策略,本身就屬于價格體系。“補貼并不等于虧錢,長期補貼也是有可能的?!卞X治亞曾公開表達過瑞幸對補貼的態(tài)度:會持續(xù)補貼3-5年。
這樣的補貼策略在為瑞幸的用戶拓展打前站的同時,與它的盈利計劃并不相悖。隨著門店分?jǐn)偝杀镜闹饾u降低,消費者數(shù)量增加以及供應(yīng)鏈價格的優(yōu)化,它的單杯成本甚至還會有進一步降低的空間。
不過,價格的下降,并不代表品質(zhì)的降低。
咖啡好不好喝,關(guān)鍵還要看原料和設(shè)備,也就是瑞幸所說的那“5塊錢成本”所用的原料,做到“價格可以打折,品質(zhì)從不打折?!?/p>
瑞幸的采購理念是,既要用好的,又要舍得用貴的——所用設(shè)備、物料,都是全球Top10供應(yīng)商!
從采用2018意大利米蘭IIAC金獎豆到全球頂級咖啡設(shè)備再到工藝大師,瑞幸咖啡都與全球同步;到倉儲和物流的配送是DHL,用的是夏暉,再到外送用的是快遞行業(yè)最貴的順豐,才做到在瑞幸咖啡89.6%都是回頭客。
錢治亞算過一筆賬,“星巴克一杯拿鐵賣32-35塊錢,可能成本已經(jīng)24塊。傳統(tǒng)咖啡店的門店位置要好,要金角銀邊,瑞幸不需要。傳統(tǒng)門店租金10多塊的單杯分?jǐn)偝杀?,瑞幸只需?-2塊?!?/p>
瑞幸之所以可以在門店的成本上壓縮到傳統(tǒng)咖啡店的1/10,其原因——一方面是快取店的模式,門店小、租金低、非黃金位;另一方面是,瑞幸將消費者引導(dǎo)到APP下單,建立起了強大的線上壁壘。瑞幸招股書披露,瑞幸新用戶獲取成本,已經(jīng)從2018年第一季度的103.5元降至2019年第一季度的16.9元,正是得益于線上APP產(chǎn)生的品牌和流量帶動。
更重要的是,得益于門店極簡的運營方式,單位人力效率的提升,門店的經(jīng)營成本也遠低于傳統(tǒng)咖啡店。原本可能需要5個人才能完成的工作,在當(dāng)下3個人便能實現(xiàn)。
根據(jù)瑞幸招股書,截至2018年12月31日,瑞幸全職員工9240名,兼職員工12667名,共21907名。至2019年3月31日,全職員工8485名,兼職員工8160名,共16645。門店增加,瑞幸反而總員工減少近4000名,尤其是兼職員工減少4500名,這正是門店運營高效在人力成本上的降低。
透視瑞幸的各項舉動,其所在做的無非就是——產(chǎn)品和服務(wù)要做到最好,降低成本要靠效率的提升。而其最終提供給消費者的,本質(zhì)也僅僅是一杯高性價比的咖啡而已。
從數(shù)據(jù)角度理解,瑞幸咖啡其實才剛剛開始。在招股書中,瑞幸給自己的商業(yè)使命是“成為每個人日常生活的一部分”,只不過是“從咖啡開始”。
劉二海在2018年接受新浪科技采訪時表示:“每個階段成功的公司,都得不斷地在拓展自己的邊界,別人能進入的,那都不叫壁壘?!?/p>
錢治亞對瑞幸的業(yè)務(wù)空間有更具體的描述:“我們的核心是在我們這個銷售平臺上,不斷地去給我們的消費者提供高性價比、高品質(zhì)的產(chǎn)品,通過我們大量的采購,我們直接向原產(chǎn)地采購,直接向最上游的廠家采購,然后同時利用輕門店,利用我們運營的高效,利用我們這個數(shù)據(jù)減少各種運營的浪費和損耗,使得向我們的消費者提供的價格永遠是低于同行、低于市場的。”
對于瑞幸的未來,資方、企業(yè)方高度一致。咖啡,只是瑞幸的一部分,更大的想象空間,在咖啡之外。
2018年8月,瑞幸上線輕食產(chǎn)品。2019年4月,瑞幸上線了小鹿茶,更加貼近年輕消費者的喜好。招股書披露的數(shù)據(jù)顯示,瑞幸在2018年銷售出近9000萬份商品,其中30.9%是非咖啡產(chǎn)品。
瑞幸通過咖啡所構(gòu)建的“不止咖啡”,咖啡只是一個抓手,以咖啡消費強粘性建立起的餐飲消費平臺才是未來。
在中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中,也有另外兩家發(fā)展邏輯類似的企業(yè),一家是頭條,一家是美團。這兩家的共同特點是,頭條和美團在建立起主力產(chǎn)品(信息流和外賣)的行業(yè)壁壘后,快速向行業(yè)橫向擴張。
錢治亞
瑞幸現(xiàn)在也是如此。人、貨、場,通過APP和2000家門店,瑞幸構(gòu)建了一個強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。
正如頭條和美團那樣,瑞幸通過咖啡這樣一個高粘性、高頻次、高毛利的產(chǎn)品,以高品質(zhì)、高性價比、高便利性這樣一個“連接”平臺,通過咖啡建立起來的核心品牌定位,撕開了通往職場辦公人群日常辦公、生活消費的口子。
線上是和消費者的連接,線下的門店是最貼近客戶的消費場景,智能化的供應(yīng)鏈另一端連接的是優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商,以數(shù)據(jù)化為基礎(chǔ),瑞幸正在搭建這樣的生態(tài)。而如今這樣的生態(tài)正在高速運轉(zhuǎn)。
門店越開越多,提供的產(chǎn)品品類越來越豐富,更多的消費者在店內(nèi)消費;消費者越來越多,采購量越來越大,供應(yīng)鏈價格優(yōu)勢越來越明顯。
而這也便是瑞幸最有趣的地方,它充滿想象空間,從而顯示出不可限量的未來活力。
有人認(rèn)為瑞幸最終對標(biāo)的是像7-11一樣的便利店,事實上瑞幸遠比便利店可怕。在中國大陸地區(qū),10000家門店比全家、7-11、羅森、紅旗連鎖的門店總和還多。
而隨著瑞幸10000家門店目標(biāo)的推進和完成,數(shù)十倍于當(dāng)前的SKU,5倍的當(dāng)前門店規(guī)模,越來越多的消費者,越來越好的價格優(yōu)勢,未來的瑞幸讓人難以估量!
(吳亦薦自一點財經(jīng))