目標(biāo)成本法的企業(yè)應(yīng)用

衷俊華

【摘 要】 大數(shù)據(jù)時(shí)代汽車行業(yè)的市場(chǎng)價(jià)格已十分透明，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下感知威脅、把控風(fēng)險(xiǎn)、抓住機(jī)遇、掌握市場(chǎng)，先進(jìn)的成本控制體系顯得十分重要。文章在闡述目標(biāo)成本法的理論依據(jù)基礎(chǔ)上，圍繞江鈴控股有限公司旗下陸風(fēng)A車型的研發(fā)生產(chǎn)實(shí)例，分析目標(biāo)成本法在企業(yè)成本控制體系中的具體應(yīng)用，重點(diǎn)是企業(yè)應(yīng)事先建立起良好的環(huán)境氛圍。目標(biāo)成本法的內(nèi)部流程建設(shè)需以市場(chǎng)信息及消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，建立完善的評(píng)估考核機(jī)制，針對(duì)核心部門考慮引入特色評(píng)估管理辦法，著眼全生命周期實(shí)施成本循環(huán)控制，以提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

【關(guān)鍵詞】 目標(biāo)成本法; 產(chǎn)品設(shè)計(jì); 汽車行業(yè)

【中圖分類號(hào)】 F234.3? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A? 【文章編號(hào)】 1004-5937（2019）18-0002-09

一、引言

隨著汽車市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，尤其是一系列放寬市場(chǎng)準(zhǔn)入政策的推出，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，越來越多的車企為了謀求新的利潤(rùn)空間，引入如目標(biāo)成本法等科學(xué)有效的成本管理方法。20世紀(jì)60年代，日本豐田汽車公司自新車型開發(fā)經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出目標(biāo)成本法。1995年后，目標(biāo)成本法漸漸走入中國(guó)企業(yè)家的視野，引起了國(guó)內(nèi)學(xué)者日益濃厚的研究興趣。通過對(duì)比美日在目標(biāo)成本管理模式上的異同，國(guó)內(nèi)學(xué)者提出“成本企畫”和“成本筑入”的概念[ 1 ]，以及具有目標(biāo)成本法雛形的成本策劃法[ 2 ]。目標(biāo)成本法的應(yīng)用為眾多企業(yè)的成本管理開辟了新的道路。部分關(guān)于契合目標(biāo)成本法行業(yè)特征的研究發(fā)現(xiàn)，裝備制造業(yè)與其他行業(yè)相比，產(chǎn)品過程相對(duì)獨(dú)立，易于對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行層層分解，使其目標(biāo)成本法推行更具可行性[ 3 ]。

汽車行業(yè)屬于典型的裝備制造業(yè)，目前已有大量汽車企業(yè)將目標(biāo)成本法引入成本管理體系，如廣汽本田、東風(fēng)汽車等。借助目標(biāo)成本法，部分車企實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的成本加成定價(jià)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)為導(dǎo)向的定價(jià)模式的突破。另外，部分研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前企業(yè)目標(biāo)成本管理實(shí)務(wù)中仍然存在一些局限，如成本目標(biāo)設(shè)定存在隨意性，市場(chǎng)考核不到位引發(fā)出一系列產(chǎn)品設(shè)計(jì)與市場(chǎng)無法有效對(duì)接問題等[ 4 ]。可以看出，目前我國(guó)企業(yè)在目標(biāo)成本法的實(shí)務(wù)應(yīng)用方面仍然存在需要完善的空間。

江鈴汽車集團(tuán)有限公司是國(guó)內(nèi)最大的商用汽車生產(chǎn)廠家之一，集團(tuán)內(nèi)的江鈴汽車股份有限公司于1993年在深交所上市，是江西省首家上市公司。2011年，江鈴汽車集團(tuán)有限公司管理層為應(yīng)對(duì)產(chǎn)品盈利能力差的現(xiàn)狀，開始思考引入目標(biāo)成本法進(jìn)行成本控制。公司從2012年正式引入目標(biāo)成本法，經(jīng)過六年的努力，取得了良好成效。

目前國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)正在經(jīng)歷加速淘汰的過程，車企唯有對(duì)自身管理模式進(jìn)行全面升級(jí)才能在競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，成本管理模式升級(jí)同樣也是行之有效的一種改革路徑。本文以江鈴控股有限公司為研究對(duì)象，對(duì)旗下陸風(fēng)A車型目標(biāo)成本法應(yīng)用進(jìn)行具體分析，總結(jié)出江鈴控股有限公司成本管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)江鈴控股有限公司其他分子公司及同行業(yè)其他公司可起到一定借鑒作用。余文安排如下：第二部分為基于文獻(xiàn)回顧的目標(biāo)成本法理論梳理;第三部分為江鈴控股有限公司目標(biāo)成本法的具體應(yīng)用;第四部分為江鈴控股有限公司目標(biāo)成本法的應(yīng)用評(píng)價(jià)及建議;第五部分為結(jié)語(yǔ)。

二、基于文獻(xiàn)回顧的理論梳理

（一）影響目標(biāo)成本法實(shí)施的環(huán)境因素分析

1.企業(yè)文化因素

結(jié)合現(xiàn)有文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，目前無論是歐美亦或是日韓的國(guó)際汽車企業(yè)，都將目標(biāo)成本法作為企業(yè)主流的成本管理方法，這與國(guó)外汽車制造業(yè)包容靈活的企業(yè)文化是密不可分的。國(guó)內(nèi)外學(xué)者關(guān)于企業(yè)文化的概念界定眾說紛紜，一般認(rèn)為，企業(yè)文化由物質(zhì)文化、精神文化和制度文化組成[ 5 ]。物質(zhì)文化是員工生產(chǎn)創(chuàng)造的基本保證，大型企業(yè)往往具備更為充裕的資源以支持諸如目標(biāo)成本法等先進(jìn)管理會(huì)計(jì)技術(shù)的推行，而改革方案的執(zhí)行也需要科學(xué)健全的制度文化作為硬性支撐。同時(shí)，國(guó)外學(xué)者提出，企業(yè)員工強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)能夠使其勇于面對(duì)技術(shù)革新所帶來的工作挑戰(zhàn)，為企業(yè)管理模式創(chuàng)新注入活力，企業(yè)敢于突破傳統(tǒng)成本核算方法的束縛，使得目標(biāo)成本法更易發(fā)揮效用[ 6 ]。

2.組織形式因素

目標(biāo)成本法體系的構(gòu)建需要契合內(nèi)部組織形式。矩陣式結(jié)構(gòu)思想起源于20世紀(jì)30年代的美國(guó)，研究人員在大型復(fù)雜項(xiàng)目中摸索出一套適用于跨職能團(tuán)隊(duì)協(xié)作管理的縱橫交叉式組織結(jié)構(gòu)，并陸續(xù)在西方大型裝備制造業(yè)中推廣。1997年，春蘭集團(tuán)實(shí)行矩陣式管理改革，成為我國(guó)企業(yè)矩陣式模式應(yīng)用先驅(qū)。經(jīng)過二十余年的發(fā)展，矩陣式管理思維不斷向科學(xué)化發(fā)展，運(yùn)用方式愈加靈活。部分學(xué)者專門針對(duì)企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型調(diào)整進(jìn)行研究，提出了矩陣式的研發(fā)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)[ 7 ]，該結(jié)構(gòu)可實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部信息的有效溝通，為研發(fā)活動(dòng)提供有效的組織保證，研發(fā)成果能夠更好地契合市場(chǎng)與客戶需求。

3.技術(shù)因素

大量實(shí)務(wù)研究證明，目標(biāo)成本法的實(shí)施離不開企業(yè)先進(jìn)技術(shù)的輔助支持，而價(jià)值工程是行之有效的輔助工具之一?；趹?zhàn)略全局觀視角，部分學(xué)者將價(jià)值工程視為目標(biāo)成本法體系中的一部分[ 8 ]，但更多的研究將價(jià)值工程和目標(biāo)成本法視為相輔相成，但又相對(duì)獨(dú)立的兩種管理工具[ 9 ]。前者可幫助企業(yè)探索降本空間，后者以既定目標(biāo)為導(dǎo)向?qū)で罄麧?rùn)最大化。而重復(fù)循環(huán)的價(jià)值工程所導(dǎo)致的研發(fā)時(shí)間延長(zhǎng)問題一直是實(shí)務(wù)界關(guān)注的焦點(diǎn)。為了提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)需要快速推出產(chǎn)品占有市場(chǎng)，縮短研發(fā)時(shí)間。并行工程先進(jìn)制造系統(tǒng)環(huán)境體系下，企業(yè)可提前規(guī)避后續(xù)制造過程中可能出現(xiàn)的問題，從而縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。另外，DMU電子樣機(jī)技術(shù)利用虛擬樣機(jī)輔助新車設(shè)計(jì)，同樣可以大大壓縮產(chǎn)品試制周期[ 10 ]。

（二）目標(biāo)成本管控體系內(nèi)部流程建設(shè)

1.確定目標(biāo)成本

目標(biāo)成本法的核心思想是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以目標(biāo)銷售價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)為基礎(chǔ)確定產(chǎn)品目標(biāo)成本。因而在內(nèi)部流程啟動(dòng)階段，企業(yè)需派出了解新車型基本工藝的調(diào)研團(tuán)隊(duì)進(jìn)行市場(chǎng)分析，必要時(shí)可向?qū)ｉT的市場(chǎng)調(diào)研公司求助。通過市場(chǎng)調(diào)研及開展系列研討會(huì)等方式，一方面可掌握顧客對(duì)產(chǎn)品性能、外觀等方面的需求，摸索顧客心理價(jià)位;另一方面可了解相近價(jià)位內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)車型的銷售狀況等，為確定新車型開發(fā)方案奠定基礎(chǔ)[ 11 ]。企業(yè)在對(duì)新車型的目標(biāo)定位、用戶群體、基本性能等情況基本掌握后，應(yīng)結(jié)合消費(fèi)者需求，根據(jù)車型級(jí)別及營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率目標(biāo)計(jì)算出目標(biāo)成本。

2.分解目標(biāo)成本

得出目標(biāo)成本后，設(shè)計(jì)研發(fā)組應(yīng)結(jié)合以往的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)車型方案，將整車目標(biāo)成本進(jìn)行拆分，落實(shí)到每一零部件上。在實(shí)務(wù)操作中，零件目標(biāo)成本并非一成不變，而是應(yīng)根據(jù)技術(shù)狀態(tài)等進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，當(dāng)出現(xiàn)功能溢出時(shí)，應(yīng)對(duì)零部件選取進(jìn)行局部調(diào)整。為保證整車材料成本最大限度地接近目標(biāo)成本，企業(yè)研發(fā)部門、采購(gòu)部門、財(cái)務(wù)部門及生產(chǎn)車間等部門應(yīng)組織召開內(nèi)部降本研討會(huì)，討論低成本材料替換的可行性，確定零件清單，完成材料成本優(yōu)化[ 12 ]。最后，財(cái)務(wù)人員將零件清單與外購(gòu)零件目標(biāo)成本價(jià)傳遞給采購(gòu)部門，為采購(gòu)人員進(jìn)行價(jià)格談判提供參考基準(zhǔn)。

3.新車試制量產(chǎn)

在目標(biāo)成本方案完成后，企業(yè)需進(jìn)行樣車試驗(yàn)，及時(shí)對(duì)目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行反饋。樣車試制環(huán)節(jié)一般可劃分為四個(gè)階段：認(rèn)證階段、段確階段、品確階段及量確階段[ 13 ]。新車型正式投入量產(chǎn)之前，需進(jìn)行法規(guī)認(rèn)證，而后驗(yàn)證所有的設(shè)備、工裝和零件品質(zhì)等是否滿足整車品質(zhì)要求及批量生產(chǎn)能力要求。樣機(jī)試制檢查達(dá)標(biāo)后，如果判定企業(yè)已具備相應(yīng)生產(chǎn)能力、產(chǎn)品上市推廣的后續(xù)準(zhǔn)備已計(jì)劃完備，便可進(jìn)入量產(chǎn)階段。量產(chǎn)階段中各個(gè)部門需針對(duì)下屬功能系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)記錄，跟蹤其成本狀態(tài)。企業(yè)應(yīng)對(duì)目標(biāo)成本控制流程內(nèi)產(chǎn)品全生命周期進(jìn)行監(jiān)控管理。

（三）考核評(píng)估機(jī)制

1.核算目標(biāo)成本完成情況

前已述及，企業(yè)目標(biāo)成本控制的最終訴求是建立起全生命周期成本管理。因此，目標(biāo)成本法的事前預(yù)測(cè)、事中控制以及事后評(píng)估機(jī)制缺一不可。通過總結(jié)反饋，評(píng)估企業(yè)目標(biāo)成本體系的應(yīng)用效果，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)為目標(biāo)成本法的成功執(zhí)行提供有力保障。為避免出現(xiàn)考核時(shí)間跨度過大，導(dǎo)致成本管理工作前松后緊的不均衡局面，企業(yè)可采取按月考核、累計(jì)計(jì)算的方式[ 14 ]，同時(shí)可參考上一開發(fā)周期確定的成本水平，以期為相關(guān)后繼車型的事前控制提供目標(biāo)成本循環(huán)控制的重要基礎(chǔ)。最后企業(yè)應(yīng)出具目標(biāo)成本完成報(bào)告，對(duì)新車型整車及各重要零部件的目標(biāo)成本完成情況給予直觀反映。

2.落實(shí)全員目標(biāo)考核

在編制完成目標(biāo)成本情況報(bào)告后，企業(yè)應(yīng)將考核主體轉(zhuǎn)移至各責(zé)任中心。目標(biāo)成本法突出全員參與、全員負(fù)責(zé)，因而企業(yè)應(yīng)將全員目標(biāo)考核作為目標(biāo)成本評(píng)估體系的總體思路。企業(yè)可根據(jù)內(nèi)部架構(gòu)建立“分級(jí)、分層、分崗位”的全員目標(biāo)成本考核體系[ 15 ]。分級(jí)是指分三級(jí)考核，一是主管單位對(duì)各職能部門及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核，二是各部門、團(tuán)隊(duì)對(duì)班組的考核，三是各班組對(duì)員工的考核;分層是指不僅要對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行量化考核，而且要對(duì)執(zhí)行過程等定性問題進(jìn)行考核;分崗位是指按不同崗位進(jìn)行員工考核。同時(shí)注意把握適度原則、動(dòng)態(tài)原則及責(zé)權(quán)對(duì)等原則等。

3.針對(duì)核心部門引入特色評(píng)估方法

目標(biāo)成本法將控制重心轉(zhuǎn)移至研發(fā)階段，因而研發(fā)人員的績(jī)效考核環(huán)節(jié)無疑至關(guān)重要。前已述及，矩陣式組織結(jié)構(gòu)在研發(fā)團(tuán)隊(duì)中具有極強(qiáng)的適用性。由于矩陣式研發(fā)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因而研發(fā)人員不僅應(yīng)接受來自公司總體的一般考核，而且將受到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部考核系統(tǒng)的管理，并進(jìn)行職能部門及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的雙維度績(jī)效評(píng)價(jià)，從而保證全員目標(biāo)成本考核系統(tǒng)的科學(xué)、完整。目標(biāo)成本法下研發(fā)人員的考核可考慮引入綜合考評(píng)工具，如360度績(jī)效考核法、KPI考核法等。360度績(jī)效考核也被稱為“全方位與多維度的績(jī)效評(píng)價(jià)”[ 16 ]，注重從多個(gè)角度進(jìn)行全方位的績(jī)效評(píng)價(jià)，然而其操作十分繁瑣，可能會(huì)導(dǎo)致考核周期延長(zhǎng)。KPI考核法強(qiáng)調(diào)通過關(guān)鍵指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)關(guān)系將考核對(duì)象的行為引向企業(yè)的目標(biāo)方向[ 17 ]，屬于行之有效的一種矩陣式團(tuán)隊(duì)考核方法。

三、江鈴控股有限公司運(yùn)用目標(biāo)成本法的具體實(shí)踐

（一）公司概況及成本管理現(xiàn)狀

江鈴控股有限公司于2004年10月由長(zhǎng)安汽車股份有限公司和江鈴汽車集團(tuán)有限公司通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合正式創(chuàng)立，是國(guó)內(nèi)首家實(shí)現(xiàn)中、中合作的汽車制造企業(yè)，公司注冊(cè)資本為10億元人民幣，主營(yíng)汽車、發(fā)動(dòng)機(jī)底盤及汽車零部件生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)并提供相關(guān)售后服務(wù)，兼營(yíng)實(shí)業(yè)性投資及自營(yíng)和代理各類商品及技術(shù)的進(jìn)出口業(yè)務(wù)。

2006年，江鈴控股有限公司提出“商乘并舉”戰(zhàn)略。然而，作為老牌商用車車企，公司在轉(zhuǎn)型乘用車道路上卻處處受阻。與合資品牌及一線自主品牌相比，江鈴控股有限公司旗下的“陸風(fēng)”品牌影響力弱，溢價(jià)能力低。而乘用車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)促銷投入被迫增加，嚴(yán)重壓縮了江鈴控股有限公司的產(chǎn)品盈利空間。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)背景下，江鈴汽車的良性發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)。

通過對(duì)產(chǎn)品生命周期的全面成本分析可知，研發(fā)階段的成本鎖入往往占全部成本的85%左右，因而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是成本控制的重中之重。而目標(biāo)成本法正是將規(guī)劃設(shè)計(jì)作為成本控制的重點(diǎn)，以市場(chǎng)信息作為行動(dòng)導(dǎo)向，明確企業(yè)目標(biāo)成本，對(duì)提升企業(yè)成本控制能力能夠起到相當(dāng)大的作用。2012年，江鈴控股有限公司借助股東長(zhǎng)安汽車在目標(biāo)成本法應(yīng)用方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過一系列內(nèi)部會(huì)議討論，公司總裁辦公會(huì)決定，以市場(chǎng)調(diào)研為基礎(chǔ)，在新車型開發(fā)中引入目標(biāo)成本法，以求改變企業(yè)盈利能力差的狀況。

（二）營(yíng)造環(huán)境氛圍

1.塑造企業(yè)文化

2004年，由長(zhǎng)安汽車股份有限公司和江鈴汽車集團(tuán)有限公司合作成立江鈴控股有限公司。憑借兩大汽車集團(tuán)的支持，公司始終堅(jiān)持自主研發(fā)，管理創(chuàng)新，搭建規(guī)模的運(yùn)營(yíng)管理體制，將“堅(jiān)持打造中國(guó)品牌中高端SUV”作為始終不變的目標(biāo)和方向。

作為國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)、省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，江鈴控股在融匯先進(jìn)技術(shù)和管理體系后，一直致力于打造不斷創(chuàng)新升級(jí)的自主研發(fā)體系，堅(jiān)定不移實(shí)施創(chuàng)新發(fā)展的決心和開放包容的企業(yè)文化都有利于企業(yè)目標(biāo)成本法的落地。

2.提高員工素質(zhì)

（1）理念灌輸及崗位培訓(xùn)

為樹立“嚴(yán)控成本，性價(jià)比最優(yōu)”的設(shè)計(jì)理念，江鈴控股有限公司在企業(yè)各個(gè)層面進(jìn)行理念宣貫，如在企業(yè)內(nèi)部刊物上登載目標(biāo)成本法的實(shí)施理念介紹，組織全體員工嚴(yán)格學(xué)習(xí)《產(chǎn)品開發(fā)成本控制流程》《產(chǎn)品項(xiàng)目管理程序》等相關(guān)成本控制體系程序文件，公司內(nèi)部全范圍制作目標(biāo)成本法宣傳展板等。

同時(shí)，企業(yè)針對(duì)關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)。派出包含開發(fā)、工藝、采購(gòu)、制造以及財(cái)務(wù)人員在內(nèi)的團(tuán)隊(duì)，前往長(zhǎng)安汽車股份公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)，著重了解其自主創(chuàng)新開發(fā)的DFC成本管理工具，旨在通過借鑒其成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，快速有效地推進(jìn)目標(biāo)成本法在江鈴控股有限公司內(nèi)部的應(yīng)用。

（2）建立公司級(jí)成本管理推進(jìn)工作小組

為保證目標(biāo)成本項(xiàng)目的有效實(shí)施，江鈴控股有限公司建立起公司級(jí)成本管理組織機(jī)構(gòu)，以提高項(xiàng)目推進(jìn)力。由公司總裁擔(dān)任產(chǎn)品成本管控小組總領(lǐng)導(dǎo)人，其余成員由各部門第一負(fù)責(zé)人及對(duì)應(yīng)各專業(yè)技術(shù)骨干組成。小組整體架構(gòu)如圖1所示。

在公司級(jí)成本管理體系中，領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)統(tǒng)籌產(chǎn)品成本控制工作的總體設(shè)計(jì)決策與資源配置，同時(shí)協(xié)調(diào)各職能部門之間關(guān)系，解決推進(jìn)工作中存在的重大問題;產(chǎn)品成本管控項(xiàng)目組負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目推進(jìn)中的具體難題，組織開展相關(guān)培訓(xùn)工作以及考核項(xiàng)目的推進(jìn)效果;產(chǎn)品前期成本管控小組和開發(fā)過程成本管控小組各司其職，負(fù)責(zé)各成本模塊具體的成本控制推進(jìn)工作。

3.引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)

江鈴控股有限公司整車生產(chǎn)基地設(shè)定在江西省南昌市南昌縣小蘭經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，具備年產(chǎn)15萬臺(tái)整車產(chǎn)能，涵蓋沖、焊、涂、總及汽油發(fā)動(dòng)機(jī)先進(jìn)制造工藝。公司借助江鈴汽車集團(tuán)和長(zhǎng)安汽車兩大股東的技術(shù)力量支持，目前已具備S6級(jí)整車項(xiàng)目開發(fā)能力和P4級(jí)發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目開發(fā)能力。

公司開發(fā)中心是經(jīng)江西省工信委認(rèn)定的省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，江西省科技廳認(rèn)定的省級(jí)工程技術(shù)中心和NVH性能工程技術(shù)研究中心?，F(xiàn)有開發(fā)技術(shù)人員324人，累計(jì)申請(qǐng)各項(xiàng)技術(shù)專利485件。該中心擁有6 000平米試制車間，800平米造型車間，400平米底盤車身綜合檢具試驗(yàn)室，400平米三電試驗(yàn)室。擁有AVL Cruis整車性能仿真、HIL測(cè)試等各類軟硬件設(shè)備設(shè)施200余臺(tái)套。在提升自身研發(fā)能力的同時(shí)，加強(qiáng)與國(guó)際設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)深度合作，目前牽手意大利GFG汽車設(shè)計(jì)公司，國(guó)際汽車造型設(shè)計(jì)大師——喬治·亞羅親任首席設(shè)計(jì)師，在英國(guó)米拉設(shè)立“陸風(fēng)汽車底盤性能中心”并投入使用。聘請(qǐng)韓國(guó)資深專家加入新品項(xiàng)目的設(shè)計(jì)研發(fā)，導(dǎo)入國(guó)際領(lǐng)先的設(shè)計(jì)理念和方法。

（三）目標(biāo)成本法流程設(shè)計(jì)

1.設(shè)定目標(biāo)成本

為搭建目標(biāo)成本法控制體系，江鈴控股有限公司從兩個(gè)層次入手，分層設(shè)計(jì)目標(biāo)成本法的總體實(shí)施思路。針對(duì)戰(zhàn)略層次，按照“產(chǎn)品可允許成本=預(yù)計(jì)市場(chǎng)價(jià)格-產(chǎn)品目標(biāo)利潤(rùn)”的原則，保證產(chǎn)品的可盈利性和成本可控性;產(chǎn)品層次則遵循“需實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品成本降低=產(chǎn)品可允許成本-當(dāng)前產(chǎn)品預(yù)計(jì)成本”的原則，明確產(chǎn)品設(shè)計(jì)的成本降低目標(biāo)。

在車型預(yù)研階段，公司聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)知名的市場(chǎng)調(diào)查公司，對(duì)陸風(fēng)A車型的市場(chǎng)定位進(jìn)行分析，收集消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的特性需求與主要競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品信息，制作而成品質(zhì)功能矩陣表?；緦車型定位為車長(zhǎng)尺寸為4 300mm～4 500mm的承載式城市型SUV，其目標(biāo)客戶群體為26歲～40歲左右的中等收入人群。鑒于以上產(chǎn)品定位，將A車型的主要競(jìng)爭(zhēng)車型選定為起亞智跑和現(xiàn)代IX35車型，其產(chǎn)品售價(jià)為11萬元～18萬元之間。通過品牌影響力對(duì)比分析和配置結(jié)構(gòu)溢價(jià)分析，江鈴控股有限公司將A車型的最終市價(jià)定位在13萬元～15萬元之間。而后根據(jù)“目標(biāo)總成本=預(yù)計(jì)市價(jià)-應(yīng)交稅金-目標(biāo)利潤(rùn)”的基本公式，確定目標(biāo)成本。圖2列示了江鈴控股有限公司目標(biāo)成本控制體系基本流程。

2.分解目標(biāo)成本

圍繞目標(biāo)成本，研發(fā)部門初步確定了車輛功能屬性參數(shù)，設(shè)計(jì)出車輛主要內(nèi)容。江鈴控股有限公司特別引入矩陣式產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解。矩陣式結(jié)構(gòu)是當(dāng)代企業(yè)管理的一種先進(jìn)組織模式，由縱橫兩種管理結(jié)構(gòu)組合而成。橫向?yàn)轫?xiàng)目管理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)橫向的資源流動(dòng);縱向?yàn)槁毮懿块T結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)資源的縱向匹配。

公司在組建產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)，將矩陣式結(jié)構(gòu)引入其中。在橫向上建立由動(dòng)力組、底盤組、電器組、內(nèi)外飾組、白車身焊接組、制造組構(gòu)成的六大項(xiàng)目團(tuán)隊(duì);在縱向上劃分為人力、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、開發(fā)、質(zhì)量、采購(gòu)、制造及計(jì)劃八個(gè)職能部門。在研發(fā)過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)部門信息互通、協(xié)調(diào)平衡，資源利用率和部門之間的溝通效率得到提高。圖3為江鈴控股有限公司目標(biāo)成本法矩陣式研發(fā)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)圖。

由于產(chǎn)品定位為中高端自主SUV產(chǎn)品，其產(chǎn)品配置較為豐富，因而第一版整車清單顯示，預(yù)計(jì)成本較目標(biāo)成本出現(xiàn)了20%左右的差距。為盡可能達(dá)成目標(biāo)成本，項(xiàng)目組將整車分解為六個(gè)模塊組，包括總體組、車身組、動(dòng)力底盤組、電器組、內(nèi)外飾組和五門組。運(yùn)用占比分析，將成本差異分解到各個(gè)模塊，各模塊再向下分解到各零部件。圖4列示了江鈴控股有限公司項(xiàng)目組組織架構(gòu)。

針對(duì)差異分解后的指標(biāo)，各模塊組組建專業(yè)分析團(tuán)隊(duì)，運(yùn)用價(jià)值工程，針對(duì)其模塊特點(diǎn)開展成本分析工作，尋找優(yōu)化方案。如電器組與內(nèi)外飾組開展價(jià)值分析工作，分析是否存在功能過剩的情況，是否存在功能整合的可能，是否存在保證功能的前提下替換材料的可能性等;車身組通過模擬技術(shù)分析車身的結(jié)構(gòu)模型，尋找降低車身重量但又不影響安全的可能性。表1為陸風(fēng)A車型技術(shù)優(yōu)化分析表，表2為某零部件技術(shù)對(duì)標(biāo)解析表。

3.進(jìn)行試制量產(chǎn)

車身模塊第一版設(shè)計(jì)清單中，A車型的白車身包含門檻加強(qiáng)板隔板零部件，其作用是加強(qiáng)車身下半部分的強(qiáng)度，提高車身碰撞時(shí)的安全系數(shù)。開發(fā)小組通過力學(xué)模擬仿真分析，對(duì)原加強(qiáng)版的上延結(jié)構(gòu)進(jìn)行了修改，從而在減少隔板裝置的情況下也能達(dá)到同樣的車身強(qiáng)度要求。通過借鑒合作方福特和克萊斯勒公司共同開發(fā)的用于新車型研制的虛擬制造環(huán)境，公司利用虛擬樣機(jī)技術(shù)實(shí)施了快速試驗(yàn)。經(jīng)試驗(yàn)，A車型在內(nèi)部碰撞測(cè)試中達(dá)到C-NCAP4星標(biāo)準(zhǔn)，成功消除了與目標(biāo)成本之間的差異。通過樣車試制改善問題點(diǎn)后，新車型正式投入量產(chǎn)環(huán)節(jié)。

（四）建立考核機(jī)制

1.核算目標(biāo)成本完成情況