關(guān)于薪酬管理問題的研究

劉國艷

摘 要：通過對所工作單位人力資源薪酬管理的研究，結(jié)合國有企業(yè)實際找出有關(guān)薪酬的問題，主要從年資不合理，升職加薪幾個問題入手闡述問題的原因，并從薪酬結(jié)構(gòu)逐步分析，提出解決問題的方法，使國有企業(yè)人力資源管理由人性化轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)化。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 人力資源 薪酬管理 神朔鐵路分公司

所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。

一、薪酬管理員績效管理

薪酬管理員的薪酬形成，前身為勞資員，企業(yè)通過對杜邦企業(yè)人力資源管理的學(xué)習(xí)，將各勞資員的職能整合，形成薪酬管理員，主要職能是負責(zé)所在事業(yè)部人員工資編制及調(diào)整，并對日常請假進行最終備案，在工資中體現(xiàn)出勤，在特種作業(yè)人員方面進行證件管理。在勞務(wù)派遣工方面負責(zé)與勞務(wù)企業(yè)聯(lián)系對其工資進行結(jié)算，同時監(jiān)督所在事業(yè)部“導(dǎo)師帶徒”，并按季度發(fā)給津貼，主管上級為人力資源分部主管，日常工作主要聽從主管意見，并配合主管進行其工作開展。

在神朔鐵路分公司中作為薪酬管理員主要工作職責(zé)有：

（1）完成請假備案、工資審批等日常管理工作。

（2）中旬完成當月社保增減人員名單報送工作。

（3）完成當月份工資單編制工作，并報送財務(wù)。

（4）月底前完成當月考勤，工資調(diào)整單，工資發(fā)放表以及工資相關(guān)文件的整理、保存工作。

（5）完成對事業(yè)部的檢查、考核工作。

（6）完成其他臨時工作。

二、國有企業(yè)薪酬管理存在的問題

（1）資歷成為主要付酬依據(jù)

升職加薪以資歷為主，導(dǎo)致年輕有能力的員工流失較快，同時，年資長的員工升職后遵循舊制度使企業(yè)發(fā)展較慢。年資淺的雇員收入水平與市場水平差距較大，普遍偏低；年資長的雇員中部分高于市場水平，并且是連續(xù)增長，缺少控制。這種情況使個別高薪與低薪同時存在，造成工資分布兩極分化。年資長的雇員普遍與職位要求的教育水平相比偏低，但這部分雇員經(jīng)驗較好而且相對較穩(wěn)定，流失少。年資淺的雇員盡管大部分教育水平符合職位要求，但流動性大，積累的工作經(jīng)驗不多，形成企業(yè)中年資長而又具有較高教育水平的雇員不足。年資長有經(jīng)驗的雇員教育水平不足，教育水平符合要求的雇員年資淺經(jīng)驗不足，從而造成企業(yè)人員素質(zhì)水平嚴重失衡，后繼乏人，對企業(yè)長遠的發(fā)展存在著負面的影響，難以提高企業(yè)的整體管理水平。因此，一個追求高效率的企業(yè)會鼓勵員工的持續(xù)貢獻，但絕不應(yīng)讓年資左右一個人的工資水平。

（2）升職加薪不科學(xué)

在國有企業(yè)，尤其是像神朔鐵路分公司這樣的生產(chǎn)企業(yè)，大多數(shù)員工加班工資在個人總收入中占有較大比重。然而，通過付給加班工資來解決職工工資收入的差異，而通過加班增加工資收入。由于缺少科學(xué)、客觀的評價標準，職位界定不清晰，崗位說明流于形式。升職與加薪基本上靠各管理者主觀掌握，導(dǎo)致以下幾種現(xiàn)象出現(xiàn)：1、同一個人可能連升三級，但從事同樣工作。2、部門中從事相同工作的職員可以有好幾個不同的級別，薪酬相差較大。3、生產(chǎn)部門一個主管可以只負責(zé)管理十來個工人，而一個助理主管卻有好幾個助理是其下級，負責(zé)管理上百人。4、一個兩百人的車間可以有四十多個管理人員。崗位不明確導(dǎo)致每個人責(zé)權(quán)利的不對等，從而也使內(nèi)部的薪酬嚴重失去平衡，使薪酬矛盾加劇。

（3）薪酬體系不合理

薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構(gòu)成。一般而言：員工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險。

三、國有企業(yè)薪酬管理問題的解決方法

（1）按專業(yè)技能定薪

在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務(wù)的提升而不是能力提高。在技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系設(shè)計下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競爭力。國有企業(yè)應(yīng)依據(jù)科技人員所在崗位的職責(zé)、知識、技能要求，確定其工資分配檔次和工資發(fā)放標準，實行以崗定薪、崗變薪變；依據(jù)復(fù)雜勞動是簡單勞動的倍加，比如多舉行企業(yè)內(nèi)部考試，通過考試以及平時績效考評對工資進行提高，雖然單位也舉行一些績效考評，但過于人情化，所以改革要想達到很好的水平，必須通過邀請發(fā)展較好的私有企業(yè)專家團來進行測評，同時要多進行大范圍民主測評，同時也希望未來國家改革地方及總公司對企業(yè)減少干預(yù)，把企業(yè)放到市場上競爭，增加企業(yè)活力。

（2）按業(yè)績定酬

國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)各類人才的工作業(yè)績和貢獻大小，實施獎勵工資分配。要通過實行提成工資、課題工資、效益工資等形式，把主要業(yè)績?nèi)藛T的利益分配與其最終工作成果、工作績效聯(lián)系起來，把主要業(yè)績?nèi)藛T工資報酬與國有企業(yè)的社會經(jīng)濟效益密切掛鉤。進一步加大業(yè)績工資在工資總額中的份額，對關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)人員實行業(yè)績工資分配形式，做到一流人才、一流業(yè)績、一流報酬，具體的方法是通過舉行筆試及日?？荚u對員工進行加薪，并加強企業(yè)負責(zé)數(shù)據(jù)測算人員的要求，使其數(shù)據(jù)精細化，這樣更能反映個人的真實業(yè)績。

參考文獻

[1]趙西萍.組織與人力資源管理[M].西安交通大學(xué)出版社，1999